Boletín de prensa #259  Por: Martha Lucía Cruz y Raquel Puente,  profesoras del departamento de Mercadeo de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad Icesi. La innovación es la introducción de nuevos bienes, nuevos métodos de producción, la apertura de nuevos mercados, la conquista de nuevas fuentes de producción y el desarrollo de una nueva organización.   La innovación convencional comienza con productos existentes a los que se les hacen cambios o mejoras, suprimiendo, multiplicando y dividiendo componentes o atributos, con foco en el producto y en la categoría  logrando introducir innovaciones incrementales que satisfagan las necesidades de los mercados objetivos.   Sin embargo servir nuevos mercados requiere de innovación radical en el diseño de productos y en los modelos de negocios.   Rasgos para ser incorporados al ADN de la empresa y mejorar la eficiencia en la innovación: (1) Sea como Da Vinci o Garfield…ambidiestro, es decir la empresa debe generar ingresos mediante negocios existentes y al mismo tiempo mediante exploración de nuevos negocios; (2) Piense en desafíos, no en ideas, se deben generar portafolios de desafíos o problemas, luego se desarrollaran las ideas para resolverlos; (3) Planifique la innovación, una ejecución adecuada sin planificación es un fracaso; (4) Diseñe un calendario de desarrollo sin “fechas”…sino hitos, es demasiado rígido considerar un calendario fijo, es mejor considerar márgenes de tiempo; (5) No “escuche” al cliente…obsérvelo y viva con él, las investigaciones tradicionales limitan la innovación, es mejor acercarse; (6) Fallar no es “permitido”…es “obligatorio”, no hay mejor manera de innovar que fallar lo más temprano posible; (7) Invierta en fallar...como un seguro para no fracasar, dedicar un presupuesto para experimentar y desarrollar prototipos; (8) El cambio cultural no es el comienzo..es el resultado, el cambio cultural se da al adoptar nuevos procesos, el cambio resulta de la innovación y alimenta el nuevo proceso. De tal modo de entender los procesos de DNP en Colombia y cómo estos incorporan la innovación en sus procesos, se realizaron entrevistas en profundidad, a empresas líderes dentro de su sector, y pertenecientes a diferentes industrias. Los 12 ejecutivos seleccionados tenían una amplia experiencia en el área de mercadeo,   específicamente más de cinco años de experiencia en DNP y eran empleados  de medio a alto rango.   Dichas empresas son organizaciones grandes, nacionales y multinacionales, algunas cuya casa matriz tienen base en Colombia, pertenecientes a las siguientes categorías: aseo del hogar, alimentos, dulces, farmacéuticos, muebles e industria azucarera. Del análisis de las doce entrevistas se desarrollaron las siguientes variables que están afectando el buen desempeño del DNP en el caso colombiano:

1. Bajo nivel de innovación en los nuevos productos: La mayoría de las propuestas no se diferencian de los productos existentes, es decir pocos productos son percibidos como realmente innovadores por el mercado.

2. Poca orientación al consumidor: En muchos casos hay debilidades en las investigaciones de mercado, en término de enfoque, interpretación y aplicación lo que lleva a la empresa a tomar decisiones equivocadas. Como mencionó uno de los entrevistados“…necesitamos aprender y desaprender cosas que tenemos arraigadas”, esto es especialmente importante para empresas multinacionales a las que se les dificulta la adaptación de sus marcas internacionales al mercado local. Esto puede traer como resultado que el nuevo producto no llene las expectativas del consumidor

3. Falta de trabajo en equipo y cultura de innovación: La mayoría de los entrevistados mencionan la falta de coordinación, sinergia, comunicación y trabajo en equipo de las diferentes áreas lo que lleva a ignorar variables importantes durante todo el DNP.

4. Debilidades en la identificación y medición de nuevas oportunidades de mercado: Generalmente las ideas exploradas se desarrollan sobre la base de los productos y las categorías existentes, olvidando que los mercados no necesariamente son “océanos en calma”. Este factor está relacionado con debilidades en el planteamiento estratégico de la investigación de mercados.

5. No se realiza confirmación del pronóstico de demanda: Las organizaciones no utilizan la herramienta de la prueba piloto para ajustar las proyecciones de venta ni para retroalimentar el proceso de DNP, incluyendo los correctivos en la propuesta de valor.

6. Estrategia de Mercadeo que no soporta el lanzamiento del NP: Existen debilidades en la formulación del plan, implementación y seguimiento del mismo para la aplicación de correctivos. Esto trae como consecuencia debilidad en construcción de posicionamiento, estrategias inadecuadas de precio y canal, lo que hace que el consumidor no perciba la innovación en el producto.

7. Inversión insuficientes de recursos en la fase de lanzamiento: Luego de haber realizado una inversión importante en la generación de la idea, el prototipo y el lanzamiento del nuevo producto, la compañía no destina lo suficiente para que el producto pase de interrogante a estrella, lo que no permite el tiempo para enseñar, convencer, cambiar hábitos en el consumidor y construir la marca.

En cuanto al grado de innovación en las empresas, los ejecutivos perciben que en sus organizaciones se desarrollan innovaciones  incrementales, no radicales.  Todos coinciden en señalar, que no debe existir DNP sin innovación. Asimismo, conciben la innovación como una variable que impacta las ventas, permite construir en el largo plazo, maximizar los recursos, entre otros. Cuando se les pregunta a los entrevistados sobre los factores que afectan o bloquean la innovación en sus empresas, mencionan consistentemente debilidades en la “cultura de innovación”, específicamente mencionan que no se dedican recursos (económicos, humanos y tiempo), no hay un compromiso de la alta gerencia, hay alta resistencia al cambio, normas rígidas y  burocracia.  En segundo lugar se mencionan fallas en el diagnóstico de las necesidades de los clientes, y por último la aversión al riesgo o el costo en el que deben incurrir para desarrollar un nuevo producto, es decir el temor al fracaso.

Como conclusión de este estudio, se tiene que dado que la innovación es un elemento esencial en el éxito del DNP, se explica que muchos de los fracasos de estos desarrollos están relacionados con la visión y práctica limitada de la misma, la cual se centra en la división comercial y en el rango de innovación incremental.   Es por ello, que las empresas deberían concientizar que la innovación no es la panacea de la empresa que llega a solucionar sus problemas, sino más bien un proceso de aprendizaje que conlleva a un cambio a nivel de cultura organizacional  donde la innovación sea un proceso sinérgico, con involucración de todas las áreas, y holístico con apoyo de la alta gerencia, a través de su compromiso y la asignación de los recursos adecuados.   Mientras esto no suceda, los ejecutivos seguirán desgastándose, tratando de lograr diferenciaciones, centradas en mejoras incrementales, que sólo permanecen en el corto plazo, lo que los vuelve muy vulnerables ante la compleja dinámica de los mercados.

Por otro lado, y tal vez la conclusión más importante está relacionada con la pregunta ¿Qué hace que los ejecutivos se sigan equivocando?  Las empresas no están logrando construir un aprendizaje sobre sus fracasos, más aún la cultura organizacional está enfocada al éxito, lo que los hace ser adversos a ensayar o descubrir nuevas fronteras.   Las fallas son vistas como fracasos y no como oportunidades de aprendizaje, por lo que no se toman el tiempo de reflexionar, compartir y apropiarse de las lecciones para incrustarlas en el ADN de las empresas.  Esta cultura enfocada al éxito, con exclusión del error, “nubla” la visión de entender que hay resultados que requieren tiempo e inversión dificultando que la empresa emprenda proyectos de innovación radicales.  Asimismo,  la intolerancia al fracaso y la urgencia de resultados inmediatos bloquea el potencial creativo de sus empleados e incluso no les permite recordar que “la teoría funciona”, es decir en muchas ocasiones aunque conozcan “la esencia de los conceptos y lo que en teoría debería hacerse”, terminan tomando decisiones diferentes por presiones de tiempo y recursos. En este sentido, es muy importante para las empresas, entender que no podrán ser innovadoras y lograr éxito en el DNP si no cambian su percepción y abrazan el fracaso, ya no como desaciertos vergonzosos, sino como fuente de aprendizaje. Las organizaciones podrían planificar reuniones sistemáticas para revisar el inventario de sus errores y las lecciones aprendidas para retroalimentar sus procesos de DNP y lograr mayores tasas de éxito.  La receta del éxito en el DNP debería contener un balance entre adoptar metodologías y procesos que permitan desarrollar todas las actividades importantes y evaluarlas constantemente para detener el flujo en caso de que sea necesario, pero al mismo tiempo deben ser lo suficientemente flexibles para permitir enfrentar retos más que generar ideas y regresar sobre errores cuantas veces sea necesario.  Ese balance no es el mismo para todas las empresas, cada uno deberá encontrar su propio balance dependiendo de su cultura, de su estructura y del mercado en el que compite.