2.1 El work engagement desde el análisis individual

En la revista Academy of Management se publican las primeras investigaciones realizadas por Kahn (1990) sobre personal engagement y personal disengagement, dos conceptos opuestos explicados por la teoría del rol laboral como

la conexión de los miembros de una organización con sus propios roles de trabajo; en el engagement, las personas utilizan y se expresan a sí mismas física, cognitiva y emocionalmente durante el desarrollo de sus roles laborales […] contrariamente las personas en disengagement se distancian y se autoprotegen de estos roles laborales. (Kahn, 1990, p. 694)

En su teoría, Kahn (1990) toma como base la definición que la persona hace de sí misma en relación con el trabajo que desarrolla y en qué organización lo realiza, con relación al sentimiento de orgullo de la persona por su profesión y la organización a la que pertenece.

Pese a más de dos décadas de prevalencia, el WE es un constructo relativamente novedoso, estudiado desde la corriente de la psicología positiva (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000), que se enfoca en las fortalezas humanas y el funcionamiento óptimo del ser humano, y se centra en las experiencias positivas y la potenciación de los rasgos individuales positivos (Luthans, Avolio, Avey y Norman, 2007; Seligman y Csikszentmihalyi, 2000). Como consecuencia, en una organización capaz de enfocarse en potenciar aquellas cualidades y competencias en las que son buenas las personas que trabajan en ella y se les motiva para crecer, se genera WE y se obtienen mejores resultados.

El WE ha sido definido como “un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor, dedicación y absorción. Más que un estado específico y momentáneo, el engagement se refiere a un estado afectivo-cognitivo que no está focalizado en un objeto, evento o situación particular.” (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá y Bakker, 2002, p. 74).

Según estos autores, el vigor está caracterizado por “altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, el deseo de esforzarse en el trabajo que se está realizando incluso a pesar de las dificultades en el camino” (Schaufeli et al., 2002, p. 74). La dedicación se puede asociar a la implicación, entusiasmo, inspiración y orgullo por el trabajo que se realiza. Finalmente, la absorción significa estar completamente enfocado y felizmente inmerso en el trabajo, unido a la sensación de que el tiempo pasa “volando” (Schaufeli et al., 2002).

En resumen, el WE consiste en la suma de conceptos como compromiso, vinculación psicológica, satisfacción personal, pasión, entusiasmo, esfuerzo y energía. La persona siente que el tiempo pasa “volando” mientras trabaja, se encuentra vinculada emocionalmente al trabajo que realiza, por lo que experimenta orgullo y entusiasmo, lo encuentra lleno de significado y supone un desafío y una fuente de inspiración, por ello se puede decir que un trabajador engaged siente pasión por su trabajo.

2.2 El work engagement desde el análisis organizacional-colectivo

Actualmente, son numerosos los estudios que se han centrado en el análisis del WE a nivel individual; sin embargo, desde el enfoque de DERH es interesante prestar atención al WE organizacional-colectivo, el cual puede considerarse un constructo motivacional a nivel organizacional a través de prácticas organizativas que generan recursos y capacidades dentro de la organización, con impacto en la organización en su conjunto.

El WE organizacional-colectivo se define como una percepción compartida por los miembros de una organización, aún mejor que la participación agregada a nivel individual, en la que sus miembros están colectivamente comprometidos física, cognitiva y emocionalmente con su trabajo (Barrick, Thurgood, Smith y Courtright, 2015). En esencia, se considera que si el WE existe a nivel individual en la organización, también puede existir como una construcción colectiva, y que, al igual que los individuos, los equipos de trabajo también pueden ser enérgicos y entusiastas y tener altos niveles de dedicación y absorción (Schaufeli, 2012).

De este modo, en las organizaciones en las que hay altos niveles de WE se genera el llamado clima de engagement, que hace referencia a esos sentimientos positivos compartidos en el entorno laboral; es decir, cuando un entorno laboral es desafiante y motivador, se facilita el WE, tanto individualmente como en grupo (Bakker, Albrecht y Leiter, 2011), y se generan en la organización “sentimientos compartidos de WE a nivel de equipo como ejemplo de estado anímico colectivo” (Bakker, Emmerik y Euwema, 2006, p. 466).

Estudios recientes se han ocupado de evaluar la importancia de la asociación entre los recursos centrados en la organización, el clima de compromiso de la organización y el engagement (Albrecht, Breidahl y Marty, 2018). Al crear una cultura de engagement colectivo, se fomenta el crecimiento y el desarrollo de los empleados que los motiva y estimula a prosperar, de modo que se logran resultados organizacionales inmejorables (Schaufeli, 2012). Además, se promueven aún más las espirales de compromiso debido al contagio de las emociones positivas en el comportamiento del grupo (Barsade, 2002). En suma, desde este punto de vista, las empresas integran los recursos existentes para crear nuevas capacidades organizativas, que luego aprovechan para crear un valor mejorado para los clientes, lo que genera mayor ventaja competitiva (Eldor, 2020) y mejores resultados organizacionales (Sirmon, Hitt, Ireland y Gilbert, 2011).

2.3 El modelo de demandas y recursos laborales

El modelo teórico en el que se apoya principalmente el WE, el modelo de demandas y recursos laborales (en adelante DRL) (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001; Bakker y Demerouti, 2007; Bakker y Demerouti, 2008; Schaufeli y Taris, 2014), propone la coexistencia de dos procesos opuestos en el entorno laboral. Por un lado, un proceso de deterioro de la salud, representado por las demandas laborales que subyacen al burnout y a la tensión laboral y, por otro, un proceso de motivación, caracterizado por aquellos recursos laborales y personales, entendidos como antecedentes de WE (Akingbola y van den Berg, 2019).

Las demandas laborales son aquellas que representan un esfuerzo físico y mental, que conllevan costes físicos y psicológicos para la persona (Demerouti et al., 2001). Destacan como principales demandas laborales a las que hacer frente a la complejidad de la tarea; la inestabilidad laboral; las demandas del desempeño; los cambios desfavorables de horarios; la sobrecarga cualitativa y cuantitativa de trabajo; los riesgos laborales; la remuneración; la responsabilidad; la ambigüedad y el conflicto de rol; la presión de la tarea, y el conflicto trabajo-casa (Schaufeli y Taris, 2014).

Los recursos laborales se definen como una serie de factores físicos, sociales u organizacionales del trabajo que facilitan ser funcionales al alcanzar los objetivos laborales, reducir los efectos negativos de las demandas laborales y los costes fisiológicos y psicológicos asociados, que estimulan el WE y favorecen el desarrollo y crecimiento personal de los empleados en las organizaciones (Demerouti et al., 2001). Autores como Schaufeli y Taris (2014) destacan recursos laborales como la autonomía, el jobcrafting (rediseño del trabajo), el desarrollo profesional, la creatividad, las recompensas económicas, el clima de innovación, el reto laboral, la participación, el conocimiento, el apoyo social de compañeros y supervisores, la cohesión/armonía de equipo, el trabajo colaborativo y la flexibilidad horaria.

2.4 Recursos personales: el capital psicológico positivo

Los recursos personales, incorporados posteriormente al modelo DRL por Baker y Demerouti (2008), son aquellas características positivas de las personas capaces de reducir o amortiguar el impacto negativo de las demandas, que pueden ser a la vez origen por sí mismas de procesos positivos como el crecimiento personal y profesional (Salanova y Schaufeli, 2009). En una revisión del modelo, Schaufeli y Taris (2014) destacan los principales recursos personales como competencias emocionales y mentales, motivación intrínseca, autonomía como individuo, sentido de pertenencia, sentido de competencia, organización basada en la autoestima, valores y capital psicológico positivo.

El modelo DRL tiene en cuenta el capital psicológico positivo como integrante de los recursos personales, y lo considera como un importante factor determinante de WE, que es definido como un estado de desarrollo psicológico positivo, caracterizado por cuatro componentes interrelacionados: 1) autoeficacia (confianza que tiene el empleado en las propias capacidades); 2) esperanza (voluntad o confianza en que se lograrán los objetivos deseados); 3) resiliencia (capacidad para superar circunstancias adversas); y 4) optimismo (tendencia a ver y juzgar las cosas de forma positiva) (Luthans et al., 2007; Luthans y Youssef, 2017).

En situaciones de crisis, como la originada por la pandemia de la COVID-19, la presencia de recursos personales, como el capital psicológico positivo, pueden ser cruciales para sobreponerse al impacto emocional de experiencias de ese tipo. De este modo, recursos como la autoeficacia, el optimismo y la esperanza son capaces de reforzar las capacidades y las fortalezas de las personas, y actúan como mecanismos generadores de resiliencia, tal como indican Luthans et al. (2007).

En la actualidad, el sector sanitario ha tenido que hacer frente a numerosas adversidades, debido a la pandemia por COVID-19. Los profesionales sanitarios han vivido momentos muy duros: sobrecarga de trabajo, dificultades organizativas, falta de recursos materiales, pérdida de vidas humanas, sentimiento de impotencia y sensibilidad ante el avance de la enfermedad en las personas, miedo a ser un vector de la enfermedad hacia sus familiares, temor a ser contagiados. Estas situaciones, si bien por un lado han generado emociones negativas, por otro, pueden haber servido para fortalecer el capital psicológico de los profesionales sanitarios, se podría decir que tanto a nivel individual como colectivo, debido a las experiencias vitales compartidas en circunstancias adversas.

2.5 Aplicación práctica del modelo de demandas y recursos laborales en el sector sanitario

La utilidad de la teoría DRL para el conocimiento de la potenciación del WE en las organizaciones ha sido corroborada por diversos estudios; por ejemplo, en el sector sanitario, por el estudio de Johansen y Sowa (2019). En el estudio llevado a cabo por Qiu et al. (2020) en un grupo de médicos de nacionalidad china, se asocia la resiliencia y el apoyo organizativo percibido con la fatiga, por lo que se llega a la conclusión de que el apoyo organizacional actúa como moderador, y es útil para aliviar la fatiga en este colectivo. El estudio de Broetje, Jenny y Bauer (2020) con enfermeras revela, por un lado, demandas laborales clave (sobrecarga de trabajo, falta de recompensas formales, interferencia entre trabajo y vida privada) y, por otro, los recursos laborales clave para afrontarlas (apoyo de los supervisores, gestión justa y auténtica, liderazgo transformador, relaciones interpersonales, autonomía y recursos profesionales).

El estudio de Hernández, Llorens y Rodríguez (2014) constata que las creencias de eficacia se relacionan con la calidad del servicio mediante los afectos positivos y el engagement de los profesionales sanitarios. Butucescu, Zanfirescu e Iliescu (2020), en su estudio con personal médico del sector público, utilizaron también el modelo DRL y analizaron por qué los profesionales públicos sanitarios son capaces de ir más allá de las expectativas de sus puestos.

De estos trabajos se desprende que cuanto mayor es la presencia de recursos laborales y personales adecuados en una organización, mayores niveles de WE están presentes en sus empleados y, consecuentemente, mayor capacidad tendrán estos de amortiguar el impacto negativo de las demandas laborales sobre su salud para un desempeño eficaz de sus tareas. Por tanto, es esencial para las organizaciones contar con empleados engaged con alta implicación y capacidad de gestión de los recursos personales propios.

Debido a la crisis por la COVID-19, se ha constatado esta teoría, y se ha puesto de manifiesto cómo un elevado número de profesionales sanitarios han realizado prácticamente labores de ingeniería de recursos para hacer frente a las altas e inesperadas demandas, surgidas en esta situación de alta emergencia en su sector. Estudios en el sector sanitario exponen la importancia de tener en cuenta el bienestar emocional de estos profesionales. El de Serrano-Ripoll et al. (2020), por ejemplo, destaca diversos aspectos, como la elevada frecuencia de problemas de salud mental de profesionales sanitarios al frente de emergencias causadas por epidemias virales, la influencia de factores sociodemográficos, así como el bajo nivel de evidencia científica respecto a las intervenciones para proteger la salud mental de los profesionales sanitarios.

En concreto, en estos últimos meses, el impacto de la pandemia por COVID-19 ha dado como resultado una amplia labor de gestión del conocimiento. Por parte de las organizaciones del sector sanitario, se ha intensificado la formación de los profesionales sanitarios para el uso de equipos de protección individual (EPI) y protección colectiva y se han incrementado las sesiones clínicas para el conocimiento de todos aquellos aspectos relacionados con la COVID-19. Además, se han implementado técnicas dirigidas a los profesionales sanitarios, que se pueden denominar EPI emocionales, consistentes en el conjunto de herramientas e intervenciones positivas, enfocadas a generar bienestar psicológico y ayudar a afrontar situaciones difíciles, como sesiones de mindfullness, píldoras formativas sobre alimentación saludable, pautas de cuidados de salud y bienestar físico y psíquico, prevención de la ansiedad y el estrés, ejercicios para practicar el agradecimiento y reconocimiento de la labor bien hecha, estrategias de cohesión y trabajo colaborativo para conseguir reforzar e incrementar el capital psicológico de los profesionales sanitarios.

Estas aplicaciones prácticas han conseguido amortiguar, en parte, los efectos nocivos de las altas demandas laborales que una pandemia de estas características tan extraordinarias puede ser capaz de ocasionar en los profesionales de los cuidados y la salud, cuya labor se enfoca en procurar cuidados a otras personas que lo necesitan. Esta labor, generalmente, supone un esfuerzo extraordinario para los profesionales de los cuidados, los cuales, tal y como se ha visto en estos últimos meses con la irrupción de la pandemia por el virus SARS-CoV-2, se han tenido que adaptar de manera muy rápida a situaciones adversas hasta ahora nunca vividas, marcadas por experiencias y circunstancias de alta dificultad e incertidumbre, con el elevado coste emocional y personal añadido que ha conllevado.

3.1 Prácticas saludables e innovadoras de gestión de personas

En el entorno actual en el que se desenvuelven las organizaciones, fuertemente marcado por los avances tecnológicos (digitalización, inteligencia artificial, nanotecnología, robotización de sistemas productivos, etc.), se hace necesario innovar en la gestión de personas. En torno a estos avances, se han originado numerosos cambios sociales y cambios en el trabajo y en el modelo productivo, cuya principal secuela es el alto grado de incertidumbre y las altas demandas que los empleados deben gestionar en su quehacer diario para lograr cubrir las expectativas de los clientes. Para ello, es vital contar con suficientes recursos laborales y personales, los cuales cobran un especial protagonismo. Aquellas organizaciones capaces de gestionar toda esta dinámica de manera óptima serán las que evolucionen y sobrevivan a estas vicisitudes.

Sin duda alguna, las políticas y prácticas saludables de recursos humanos han pasado a jugar un papel importante como herramienta clave para la adhesión de los empleados al proyecto de empresa, además resultan ser el motor de la implantación de estrategias organizativas para conseguir el aumento de la competitividad y la creación de valor en las organizaciones, teniendo que adoptar un rol de líder inspirador, que motive a sus colaboradores para conseguir objetivos comunes. Este importante papel se ha evidenciado en el nuevo escenario organizacional derivado de la crisis por la pandemia COVID-19. En estos últimos meses, el papel protagonista de la DERH frente a circunstancias tan adversas ha puesto de manifiesto la necesidad de que a través de ella se ejerza un liderazgo, empático e inspirador, y que oriente sus esfuerzos a conseguir que las personas que componen la organización, como su elemento clave, estén dispuestas a seguir a sus líderes en el emprendimiento de proyectos, se sientan comprometidas con la cultura organizacional y contribuyan con su desempeño profesional a generar valor y ventaja competitiva (Eldor, 2020) en la organización, para que alcancen altos parámetros de productividad y excelencia en el producto o servicio prestado, incluso en circunstancias adversas como las experimentadas en esta crisis.

En líneas similares, en lo que a liderazgo se refiere, se encuentra el estudio de Swensen, Gorringe, Caviness y Peters (2016) sobre el modelo de liderazgo de la Clínica Mayo, la cual diseña su sistema de gestión con el fin de desarrollar líderes culturalmente alineados, construir capital social, aumentar el engagement de los empleados, fomentar la colaboración, fomentar la colegialidad y generar confianza; esto hace confluir las funciones de la organización con el desarrollo del liderazgo y su misión. Con la aplicación de este modelo, la Clínica Mayo ha logrado generar impacto positivo en la calidad del servicio, en el paciente y en el entorno, con resultados excelentes.

Por otra parte, numerosos estudios hacen hincapié en que se pueden incrementar los niveles de WE en las organizaciones, mediante la aplicación de prácticas saludables e innovadoras en materia de gestión de personas, que ayuden a mejorar los recursos y capacidades existentes en la organización. Estas prácticas consisten en intervenciones diseñadas para incrementar los niveles de formación, cualificación, autoeficacia y bienestar y salud de los trabajadores (Acosta, Salanova y Llorens, 2011; Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012; Salanova, Llorens y Martínez, 2019; Salanova y Schaufeli, 2009). De esta forma, en las organizaciones que las aplican se generan más recursos personales y laborales, muy útiles para facilitar el afrontamiento de las demandas laborales con mayor seguridad y eficacia; con ello se consigue incrementar el WE y se obtienen resultados óptimos para ambos: organización y trabajadores.

3.2 El modelo HERO: la organización saludable y resiliente

El modelo HERO se destaca como modelo práctico e innovador de gestión. Las organizaciones que responden a este modelo son aquellas que, proactivamente, realizan esfuerzos sistemáticos y planificados enfocados a la mejora de la salud de sus empleados y de la organización mediante el uso de prácticas organizacionales saludables (Acosta et al., 2011; Salanova et al., 2012; Salanova et al., 2019).

El modelo HERO propone la combinación de tres componentes principales: 1) recursos y prácticas organizacionales saludables (autonomía, comunicación, soporte social, estrategias familia-trabajo, liderazgo transformacional); 2) empleados y grupos de trabajo saludables (eficacia, engagement, confianza, resiliencia, afectos positivos) y 3) resultados organizacionales saludables (alto desempeño, excelencia organizacional, responsabilidad social corporativa) (Salanova et al., 2019). Además, en este modelo, las prácticas de gestión de personas se realizan en tres niveles: 1) nivel organizacional (medidas de conciliación trabajo-familia, prácticas organizativas con enfoque en la mejora de la salud), 2) nivel de la tarea (rediseño de tareas para mejorar la autonomía, feedback) y 3) nivel del ambiente social (liderazgo, apoyo psicosocial de supervisores y compañeros). Las prácticas organizacionales cobran un papel protagonista y son elementos clave del modelo, unidas a los recursos laborales, a los que se añade, además, la calidad organizacional (Salanova et al., 2019).

Destacan como prácticas de gestión de personas del modelo HERO aquellas que contribuyen al desarrollo de una organización saludable, tales como formación en liderazgo, feedback del desempeño, comunicación eficaz, uso de redes intranet, prevención y gestión del estrés, selección cuidadosa del personal, conciliación de la vida personal y laboral, flexibilidad laboral, evaluación del desempeño, etc. (Acosta et al., 2011; Llorens, del Líbano y Salanova, 2009). Las prácticas de gestión de personas utilizadas en el modelo HERO inciden en 10 áreas clave que fueron clasificadas por Acosta et al. (2011), tal como se muestran en la tabla 1.

Las organizaciones saludables y resilientes gozan de ambientes de trabajo que contribuyen a la productividad de la organización y mejoran la salud psicológica y física de los trabajadores (Harland, Harrison, Jones y Reiter-Palmon, 2005; Laschinger, Grau, Finegan y Wilk, 2010). Específicamente en el contexto sanitario, y también desde la perspectiva de cuidar al que cuida (Bueno y Barrientos-Trigo, 2020), se consideraría una organización sanitaria saludable y resiliente aquella que se esfuerza por garantizar la calidad de vida laboral de sus profesionales, así como por sobrevivir y prosperar en contextos de cambio económico y social, para ser capaces de crear ambientes de trabajo que contribuyan a mejorar la práctica profesional y la salud de los profesionales sanitarios; en definitiva, que su fin último sea mejorar la calidad del servicio prestado al paciente/ familiar (McAllister y Lowe, 2011; Salanova et al., 2012).

De este extremo se encargó el estudio de Hernández et al. (2014) , en el que se analizó cómo las creencias de eficacia se relacionan con la calidad de servicio a través del impacto de los afectos positivos y el engagement en profesionales sanitarios.

Por ejemplo, como valor añadido, a partir de esta misma corriente de organización saludable y resiliente, nace en España la Fundación Hospital Optimista, un proyecto sin ánimo de lucro que surge para impulsar en el sector sanitario la mejora de la gestión, con un enfoque innovador, desde un planteamiento científico, empleando el modelo HERO-HOS (Healthy y Resilient Organizations Hospital), centrado en la mejora de las personas y de las organizaciones y que trabaja con la voluntad de convertir los hospitales en organizaciones sanitarias saludables y resilientes (Peláez, Salanova y Martínez, 2017).

Anualmente en España, la Fundación Hospital Optimista convoca los premios Hospital Optimista, que se han convertido en un referente nacional de la humanización en el entorno sanitario, una fuerza motriz que reconoce aquellas iniciativas o prácticas positivas que contribuyen a generar un entorno más saludable para el paciente y su familia. Los premios han contado con la participación de numerosas instituciones sanitarias, las cuales desarrollan programas para la consecución de empleados positivos, un hospital optimista y pacientes satisfechos, entre ellas se encuentran el Hospital de Manises (Garrido-Lestache, 2016), el Hospital Universitario del Vinalopó, el Hospital Universitario de Torrevieja y la Agencia Pública Empresarial Sanitaria Costa del Sol y sus dos centros adscritos: el Hospital de Alta Resolución de Benalmádena, segundo premio en 2019, y la Unidad de Urgencias del Hospital Costa del Sol, finalista en 2021.

3.3 Sistemas de trabajo de alto rendimiento

Por otra parte, en cuanto a los sistemas para la gestión de personas, de forma innovadora, adquieren excepcional interés los sistemas de trabajo de alto rendimiento (STAR), cuyo modelo de tres dimensiones (habilidad, motivación y oportunidad) ha sido adaptado por distintos autores (Lertxundi y Landeta, 2011; Luna-Arocas y Camps-Torres, 2013; Stirpe y Revilla, 2013; Tang y Tang, 2012), en el que se incluyen intervenciones organizacionales en dichas dimensiones. La habilidad se refiere a áreas como políticas de selección (procesos exhaustivos y calidad en la selección) y formación y desarrollo (inversión en acciones formativas, planes de formación). La motivación se ocupa de las políticas retributivas y compensación (evaluación del desempeño) y de la comunicación (canales de comunicación adecuados, buzones de sugerencias, bancos de ideas, tablones de anuncios). La oportunidad tiene que ver con el trabajo en equipo (grupos de trabajo autónomos sistematizados para resolución de problemas, calidad, proyectos) y la participación (participación y autonomía de los empleados en las decisiones, estimulación de la creatividad y la iniciativa, las relaciones de confianza y cooperación) (Luna-Arocas y Camps-Torres, 2013; Lertxundi y Landeta, 2011).

Por su parte, Stirpe y Revilla (2013) afirman además que la utilización de este tipo de prácticas es señal de reconocimiento y compromiso por parte del empleador, y consideran que el hecho de realizar una selección cuidadosa del personal que compondrá la plantilla indica que la empresa valora a sus empleados. Además, señalan como ejemplo de prácticas basadas en STAR la participación en la toma de decisiones y en los círculos de calidad, que son interpretadas por los empleados como un modo de valorar su contribución. Al sentir que son valorados y que sus opiniones son apreciadas por sus empleadores, los trabajadores se encuentran motivados y desean corresponder a la empresa, mostrando comportamientos productivos, proactivos e innovadores y actitudes positivas hacia la tarea, lo que añade valor a su puesto de trabajo (engagement).

3.4 Consecuencias del work engagement: resultados organizacionales saludables

A través de los estudios analizados en este trabajo, se han descrito numerosas consecuencias positivas del WE que se traducen en ganancias mutuas, dado que, además del bienestar del trabajador, se demuestra que los sentimientos de satisfacción, orgullo, entusiasmo y fuerte vínculo emocional por su trabajo repercuten directamente en la tarea que realizan; por lo tanto, mejora la productividad y la calidad en el servicio que prestan al cliente, el cual percibe este servicio en términos de satisfacción de sus expectativas, lo cual redunda finalmente en la mejora exponencial de los resultados organizacionales. Schaufeli y Taris (2014) identificaron diversas consecuencias del WE que clasificaron según la siguiente descripción:

3.5 Modelo de relaciones: la organización saludable, positiva y resiliente

Como proposición teórica propia, en atención a la revisión de la literatura expuesta, se propone en la figura 1 un modelo de relaciones entre los conceptos analizados para su posible aplicación en organizaciones del sector sanitario, también aplicable a otros sectores.

Fuente: elaboración propia.

Figura 1 Modelo de organización positiva, saludable y resiliente

El modelo que aquí se propone describe la organización positiva, saludable y resiliente como aquella que integra las prácticas saludables e innovadoras de recursos humanos basadas en STAR (Lertxundi y Landeta, 2011; Luna-Arocas y Camps-Torres, 2013; Stirpe y Revilla, 2013; Tang y Tang, 2012) y las prácticas organizacionales saludables del modelo HERO (Acosta et al., 2011; Salanova et al., 2019), como antecedentes de los recursos laborales y personales y generadoras de WE, en alineación con el modelo DRL de WE (Bakker y Demerouti, 2007, Bakker y Demerouti, 2008; Demerouti et al., 2001). De este modo, las prácticas de gestión de personas basadas en STAR y en el modelo HERO tienen relación directa con la generación de mayores recursos laborales y personales que logran potenciar el WE de los empleados, así como el WE organizacional-colectivo.

Finalmente, gracias a los altos niveles de WE en los trabajadores y en la organización, se consiguen resultados positivos en varios niveles: en los empleados, encaminados a la mejora de las condiciones laborales y la motivación, el bienestar y la salud, el desarrollo personal y profesional y el compromiso de los profesionales; en la organización, materializados en una disminución del absentismo, la accidentalidad y la rotación de la plantilla; y en los clientes, respecto a la mejora de la calidad del servicio y su satisfacción (Salanova, Agut y Peiró, 2005; Salanova y Schaufeli, 2009).