El diseño de modelos de negocio disruptivos

Enrique de la Puerta
Profesor asociado en el IE Business School

Teniendo en cuenta que las personas no compran productos, sino el servicio que estos les prestan, convertir la propuesta de valor para el cliente en el eje central del modelo de negocio se torna imprescindible. Entonces, la pregunta a plantearse a la hora de definir nuestro modelo es qué quiere hacer el cliente y en qué contexto.

Pensemos en un ejemplo sencillo, un dispositivo para hacer agujeros en la pared, una taladradora. Si pensamos en innovar desde la perspectiva del producto, pensaremos en mayor variedad de brocas para distintos diámetros de agujeros (nada nuevo), en brocas con distinta dureza para distintas superficies (nada nuevo), en un dispositivo que no haga ruido (esto ya es menos frecuente), en un dispositivo más ligero, con control digital, etc. I

Ideas, todas ellas, que mejoran las funciones existentes del producto o que añaden alguna más. Sin embargo, si preguntamos qué quiere hacer el cliente, la respuesta más frecuente será “colgar cosas en la pared”. Entonces descubriremos que el cliente no quiere hacer agujeros (es más, probablemente, para él esta finalidad sea un mal menor que superar, porque el cuadro los tapa…), sino colgar cosas. Y, para ello, existen alternativas, como resinas que aguantan bastante peso y que, además, cumplen su cometido sin hacer agujeros. Está claro que esto no va a acabar con Black & Decker, pero nos abre a un tipo de soluciones –y, por tanto, de competidores– a las que nunca habríamos llegado desde la perspectiva del producto. Pensemos en un ejemplo B2B, un caso con una empresa como cliente. Hace unos años, una compañía de pinturas de California, consciente de la preocupación medioambiental del público y del gobierno del Estado, desarrolló una pintura que disminuía significativamente las emisiones tóxicas. Con este éxito tecnológico en el laboratorio, se fue al mercado y usó como argumento de venta la inminente legislación medioambiental al respecto, que impondría nuevos límites a las emisiones.

La respuesta fue negativa, porque la pintura era más cara y la legislación todavía era un futurible. No había ningún incentivo para anticiparse a la legislación incrementando los costes. Decepcionada, la empresa volvió con su pintura al laboratorio, pero esta vez quiso profundizar en las necesidades del cliente. No obstante, no le preguntó directamente, sino que analizó los procesos relacionados con su producto y descubrió que, en la estructura de costes del cliente, el peso de la mano de obra era muy importante, mucho más que el de la pintura. Y que, en el proceso de pintar, había grandes tiempos muertos del trabajador, relativos al secado entre capa y capa, que eran difíciles de compensar con otra actividad, ya que el trabajo se realiza en la casa o en las instalaciones del cliente (importancia del contexto en el que actúa el cliente).

Con esta información, en el laboratorio vio que con pocos cambios se podía desarrollar una pintura que disminuía significativamente los tiempos de secado, los tiempos muertos y, con ello, el coste de la mano de obra. Con estos pequeños cambios, el producto volvió al mercado, pero ahora con un nuevo argumento de venta: “Esta pintura le va a reducir a Vd. un X% del coste de la mano de obra”. El resultado: gran aumento de las ventas, subiendo el precio de la pintura significativamente por encima del anterior. El precio era el resultado de compartir la reducción de costes entre cliente y proveedor. Fue un éxito comercial.

Un caso que todos conocemos, pero que quizá no identificamos, de cómo una mirada innovadora al mercado cambia radicalmente el modelo de negocio es Zara. Su éxito arranca en el descubrimiento de lo que hace su cliente objetivo (público joven, especialmente femenino) con su producto:
“Lo usa durante poco tiempo (meses, un año) y luego quiere cambiar”. Zara sabe que su cliente no quiere una camisa que le dure tres años, sino tres camisas que le duren un año o unos meses. Sabe que quiere moda y que quiere cambiar rápido, y con ello inventa el concepto de “fast fashion”.

Zara no tiene que superar a la competencia en diseño, coste, calidad… Esos aspectos de su propuesta de valor los trata como “order qualifiers”, es decir, hay que cumplirlos, pero no los considera “order winners”, lo que le da la ventaja. Su “order winner” no es una dimensión de producto, sino una dimensión de servicio, que es renovar la moda en el punto de venta con mucha rapidez: se acaban las cuatro temporadas y hay colecciones nuevas cada quince días. El cliente encuentra algo nuevo cada vez que va a la tienda, y si no compra, el riesgo de quedarse sin ello es alto.

Todos estos ejemplos muestran cómo la propuesta de valor para el cliente es el eje del diseño de un modelo de negocio disruptivo. Pero ¿cómo dar con ella?

EL MECANISMO DE LA CREACIÓN DE VALOR

Para ilustrar el proceso de diseño de un modelo de negocio disruptivo, tomemos el ejemplo no de una de las grandes empresas digitales conocidas, sino de una compañía pequeña que ha pasado por el proceso de transformación digital, para poner en evidencia que esto es algo que nos afecta a todos, que está al alcance de todos y, lo más importante, que es un imperativo de supervivencia para todos. Commercial Kitchen Supplies (CKS) es una empresa norteamericana suministradora de equipamiento para cocinas profesionales en hoteles, restaurantes, etc., cuyo caso analizaremos a lo largo del artículo. El ejemplo tiene dos partes: una real, que conduce al modelo de negocio actual con un efecto disruptivo limitado, pero que ofrece una ventaja de dos o tres años sobre la competencia, y una simulada, que propone un posible modelo para superar la vulnerabilidad del modelo actual y llegar a un modelo realmente disruptivo.

El proceso de diseño de un modelo novedoso comienza con una nueva mirada al mercado, que abre un espacio para una propuesta de valor innovadora. Preguntando lo que el cliente quiere hacer con nuestro producto o servicio, o el problema que quiere resolver, se identifica un mundo de oportunidades y de posibles competidores que nunca hubiéramos visto desde la perspectiva del producto. Sin embargo, todavía no se ha llegado a la fuente de la innovación. La “chispa” de la que brota la innovación surge del contacto entre la actividad del cliente con el producto en un contexto determinado y de la mirada del innovador. El cliente tiene una perspectiva local del producto y de su entorno que le impide ver más allá.

Decía Henry Ford que si hubiera preguntado a sus clientes, le hubieran sugerido mejoras en un coche de caballos… En cambio, el innovador, aunque no sea consciente de ello, mira desde su conocimiento tácito, es decir, desde su bagaje de conocimientos y experiencia. Cuando la mirada del innovador entra en contacto con el problema, “lo ve” e intuye la solución. CKS, la empresa de nuestro ejemplo, comercializa e instala una gama de equipos para cocinas profesionales que se encuentran en su etapa de madurez, donde las posibilidades de diferenciación son escasas. Debido a la globalización y a la difusión de las tecnologías de la información, CKS se encuentra atrapada en lo que se conoce como la “trampa de la comoditización”. Sus clientes tienen fácil acceso a ofertas similares de la competencia a menor precio, incluso de otros países.

El relativamente largo ciclo de posesión del producto abre el mercado incluso a ofertas de segunda mano. Todo ello contribuye a la reducción de márgenes y a competir básicamente en precio. Ante esta situación, CKS se replantea su modelo de negocio, y, como hemos visto, para desarrollar una propuesta de valor innovadora, comienza por situarse en el proceso y contexto del cliente (hoteles y restaurantes en su mayoría). Analiza el uso de los equipos, el local donde se instalan, el papel de los empleados, el mantenimiento, etc. Lo primero que identifica es un fuerte peso de los costes de la energía y del impacto de los tiempos muertos por avería, debido a las limitaciones de un mantenimiento reactivo. Luego los irá completando a medida que lo implanta y gana experiencia.

Es importante saber que ningún modelo nace completo, sino que pasa por un proceso de experimentación primero y de evolución después, como veremos. Lo importante está en la visión que orienta el proceso, en la que CKS identifica estos factores como una gran oportunidad para optimizar de forma muy importante el “coste de posesión de los equipamientos de la cocina” a lo largo del ciclo de vida, que puede llegar a ser varias veces el coste de adquisición del equipo.
El resultado es que modifica radicalmente su propuesta de valor, y pasa de basarse en las ventajas diferenciales (escasas) y en el precio del producto (elemento central) a la “optimización del coste de posesión” del conjunto de activos de las instalaciones de cocina del cliente, a lo largo de su ciclo de vida. Ha dado un giro de 180 grados en su mirada al mercado, cogiendo por sorpresa a sus competidores.

Para completar este primer eje hay que introducir el concepto de modelo de ingresos. Toda propuesta de valor, para poder ser evaluada por el cliente, debe estar asociada a un precio. Sin embargo, el diseño del modelo de negocio disruptivo debe abrir la mirada y responder a dos preguntas que los modelos tradicionales dan por supuestas: ¿a quién voy a cobrar? y ¿por qué elemento del producto/servicio le voy a cobrar? La inmensa mayoría de los modelos tradicionales cobran por todo el producto/servicio, basándose en lo que el mercado está dispuesto a pagar, y cobran a todos los clientes.

No obstante, ya hace décadas que existen modelos (como la televisión o la radio) en los que el usuario no paga por el servicio (son los anunciantes, los clientes, lo que pagan por tener acceso a los usuarios con su publicidad). Es evidente que se trata de una decisión estratégica que cambia drásticamente el tamaño del mercado, el tipo de cliente y, con seguridad, el tipo de contenidos que sería posible financiar si estos medios, desde sus orígenes, hubieran sido de pago por el usuario. El valor para el anunciante aumenta con el número de usuarios, y este crece si es gratis (basta con ver ejemplos como Google o Facebook).

La otra pregunta a responder es cuánto cobro por cada componente del producto servicio. Casos como el de las impresoras domésticas o el de las cuchillas de afeitar se basan en un modelo de ingresos en el que el dispositivo se vende muy por debajo de su coste para captar una amplia base de clientes, y el elemento fungible (la tinta, las cuchillas) se vende a un alto precio. En nuestro caso, CKS regala los equipos y pasa a facturar basándose en KPI que miden “la optimización del coste de posesión del equipamiento de cocina”. Esta reducción, que es varias veces el coste de adquisición del equipamiento, le permite subvencionar al 100% el coste del producto y captar una base estable de clientes a largo plazo.

Tener claro si se ofrece la propuesta de valor como producto o como servicio es otro aspecto decisivo en el modelo de ingresos que cada vez cobra más importancia, especialmente cuando interviene el factor digital. Un caso clásico es el de las fotocopiadoras que desarrolló Xerox. Se trataba de fotocopiadoras para uso empresarial que suponían una inversión considerable, en especial para empresas pequeñas o medianas. El esfuerzo inversor y el período de recuperación de la inversión reducían mucho el mercado, lo que requería márgenes altos para recuperar costes, haciendo el modelo de negocio poco viable.

La solución nació de cambiar el modelo de ingresos, pasando de vender impresoras a alquilarlas y a facturar por consumo (una tarifa por fotocopia). Aquí, la empresa suministradora se hace cargo de proveer la tinta y del mantenimiento, un capítulo de costes significativos. El modelo de pago por consumo amplió notablemente el tamaño del mercado, al transformar lo que era una inversión (CAPEX) con largos plazos de recuperación en gasto operativo corriente (OPEX), y dio lugar a un modelo rentable.

En el caso de CKS, como hemos visto, pasa de vender productos a vender servicios facturando en base KPI de “optimización del coste de posesión del equipamiento”. Pero este modelo de ingresos basado en resultados (outcome economy), para no jugar a la lotería, necesita apoyarse en valores predictivos de los KPI que solo son posibles gracias a la transformación digital, cuyos detalles veremos a continuación, en el análisis de los procesos.

El siguiente paso para completar el modelo es diseñar los procesos capaces de materializar la propuesta de valor. Una propuesta de valor es una idea estructurada que soluciona un problema del cliente, y materializarla implica procesos de diseño, fabricación y entrega al cliente a través de un canal comercial. Si la propuesta de valor de Zara es ofrecer moda renovada cada quince días a un precio asequible, el proceso crítico es una “cadena de suministro ágil”, capaz de lograr que los procesos, desde el diseño hasta el contacto con el cliente en el punto de venta, completen el ciclo con mucha rapidez y a un coste competitivo.
En el caso de CKS, para materializar su propuesta, lo primero que debe hacer es identificar y analizar el mapa de actividades y procesos, con sus equipos y recursos humanos, incluyendo todas las actividades relacionadas, internas o externas a la empresa (aquí ya estamos adoptando la visión de “ecosistema”, que desarrollaremos más adelante). Algunos de los procesos y equipos más destacados de CKS son:

Se sustituyen las cocinas de gas por inducción.
La alimentación del consumo eléctrico es mediante placas solares en el techo y sistemas de almacenamiento por baterías que, además de reducir costes energéticos, permiten ventajas fiscales por uso de energías limpias.
Sensorización de las cocinas para monitorización del consumo de energía y mantenimiento predictivo.
Diseño del local para optimizar el consumo energético mediante sistemas de ventilación, extractores de calor, etc., con sus correspondientes sensores de control de temperatura, humedad… para monitorizar las variables que afectan al gasto de energía.
Digitalización: desarrollo, implantación y mantenimiento de software integrado con el sistema IoT (Internet of Things) de sensores para el seguimiento, control y análisis predictivo de todo el “sistema de operaciones”. Conviene recordar aquí que solo a partir de la transformación digital es posible adoptar el modelo de ingresos basado en resultados que se ha comentado más arriba. Pero, también, que se trata de la digitalización de un “modelo de negocio transformado”, de ahí la expresión “transformación digital”.
Capacidad de gestión de todo el sistema de actividades “internas y externas”, lo que incluye la capacidad de comercialización de la nueva propuesta de valor que se sitúa a años luz de la anterior. Todavía no hablamos de ecosistema de negocios, solo de actividades.

Este último punto nos lleva a una idea esencial, y es que se trata de un “sistema” de actividades y equipos que son interdependientes. Por tanto, se requiere una “visión de sistema”, teniendo en cuenta que cada uno de los elementos que lo componen requiere, en cierto grado, un “codesarrollo” con aquellos otros con los que interactúa. Esto nos recuerda que los sistemas tienen propiedades “emergentes” (es decir, que emergen al nivel del sistema y que no se dan al nivel de las partes), y que ello supone contar con una figura con visión de la propuesta de valor al nivel del sistema, desde la etapa de diseño: el orquestador.
Así, el nuevo modelo de negocio de CKS se basa en:
a) una digitalización que
b) pasa por una transformación del modelo de negocio y
c) cuyos procesos dependen de un ecosistema de negocios de los que forma parte el cliente (la base de clientes).
Este modelo gira en torno a la figura de un orquestador que, en CKS, tiene la visión del ecosistema, lo codiseña y lo gestiona. Esto supone un modelo de negocio “disruptivo” para sus competidores actuales, que le dan en torno a dos o tres años de ventaja, pero que, como veremos, no está completo y es vulnerable si no evoluciona.

Todo proceso implica una estructura de costes. En especial, la existencia o no de economías de escala que condicionan la velocidad de crecimiento. La escalabilidad rápida del modelo es un factor decisivo en una economía global, y la transformación digital multiplica este efecto.

Sin embargo, el caso de CKS, en su formulación actual, tiene una estructura de costes con un importante peso de los costes variables (en especial, de desarrollo de soluciones a medida) y una dimensión local difíciles de escalar, que lo hacen vulnerable ante otros ecosistemas con fácil acceso a su base de clientes. Se vuelve a poner de manifiesto que los modelos de negocio, necesariamente, pasan por un proceso de experimentación y evolución. Para superar esta amenaza, es esencial pasar de un modelo de suministro lineal y local a un modelo de negocio basado en plataforma que sea escalable.

Finalmente, en el diseño de un modelo de negocio, para que este sea efectivo, es esencial que sea comprendido y compartido por toda la empresa, ya que la propuesta de valor es el eje de todo modelo. Si se comprende bien la propuesta de valor que subyace a un modelo de negocio, se puede lograr que una visión “customer centric” inspire todas las actividades de la compañía.