A finales del año 2015, la economía colombiana se vio afectada por la caída de los precios del petróleo, la reducción en la inversión extranjera, la reducción en las exportaciones y la devaluación del peso colombiano en más del 50% con respecto al dólar. Estas nuevas condiciones económicas del país han hecho que don Pedro, gerente de la Distribuidora de Acero Inoxidable Ltda. (Distrinox)1 de la ciudad de Cali (Colombia), re plantee su estrategia de crecimiento de manera rentable para su negocio en los próximos años.

Adicionalmente, se debe tener presente que el acero inoxidable que se utiliza en Colombia es importado en su totalidad y a causa de la devaluación del peso, su costo en pesos subió en más del 50%, frenando su consumo industrial y desatando una mayor competencia de precios en el sector. Dado lo anterior, el lector luego de analizar las cifras del mercado del acero inoxidable en Colombia para los años 2015 y 2016, referente a las importaciones de la industria, los comercializadores nacionales y locales, los productos derivados, así como los clientes de Distrinox, debe recomendarle a don Pedro una alternativa de crecimiento, justificarla y darle algunas pautas sobre cómo implementarla.

Este caso comprende cinco secciones adicionales a esta introducción. En la segunda sección está el marco teórico en

el que se plantean los fundamentos de la orientación al mercado y la gestión de clientes de un negocio a partir del conocimiento del mercado. En la tercera, se presenta información del mercado de acero inoxidable en Colombia con las cifras de importaciones en toneladas y de productos derivados de los principales importadores del país. En la cuarta, se hace una descripción de la empresa Distrinox, los segmentos del mercado que atiende, su portafolio de productos y los hallazgos de una investigación hecha en el 2016 a algunos de sus clientes. En la quinta, se hacen unos comentarios adicionales sobre el estudio del caso. Por último, en la sexta sección se listan unas preguntas de orientación al lector para tener en cuenta en la solución del caso.

Las estrategias funcionales de todas las áreas de una empresa deben contribuir y estar alineadas con la estrategia del

negocio para que esta sea efectiva (Porter, 1998). En este sentido, la estrategia de mercadeo se ha vuelto muy importante dados los cambios en la economía colombiana y la consiguiente dificultad de las empresas para mantener su rentabilidad y crecer de una manera sostenible y rentable en el tiempo. Desde los años 90, en la disciplina del mercadeo se ha venido trabajando el concepto de orientación al mercado como una estrategia apoyada en el mercado que le garantiza a las empresas un desempeño superior frente a sus competidores (Deshpande, Farley y Webster, 1993;Kohli y Jaworski, 1990;Narver y Slater, 1990). Múltiples estudios empíricos y metaanálisis sobre la relación entre la orientación al mercado y los resultados de las empresas se han venido realizando a nivel mundial para mostrar la validez de la orientación al mercado como una ventaja competitiva para un desempeño superior

(Castellanos Ordoñez y Solano Arboleda, 2017; Rodriguez-Cano, Carrillat y Jaramillo, 2004). Adicionalmente, varios autores han continuado desarrollando el concepto de orientación al mercado facilitando su utilización e implementación por los gerentes de las empresas. Al respecto, los desarrollos más relevantes son el énfasis de la orientación al cliente (Blattberg y Deighton, 1996; Heskett y Schlesinger, 1994; Peppers, Rogers y Dorf, 1999) y la gestión de relaciones con los clientes de la empresa (Day, 2003; Hunt, 2000). La teoría establece que una empresa que conoce su mercado y actúa sobre él, está orientada a este, obteniendo una ventaja competitiva que le brinda un desempeño superior al de sus competidores en la industria. Al respecto, el mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Estos compradores comparten una necesidad o deseo particular que puede ser satisfecho a través de relaciones de intercambio (Kotler y Amstrong, 2013). De igual

manera, la estrategia en mercadeo busca la fuente de la ventaja competitiva para la empresa a través del conocimiento del mercado y la alineación con los recursos y capacidades de la empresa. Por consiguiente, las empresas gestionan su relación con el entorno, para así maximizar su rentabilidad, mediante la apropiación y uso de recursos y capacidades exclusivas que les permita lograr una ventaja competitiva y un rendimiento superior (Barney

,2001, 2014); la gestión de clientes y la relación con ellos es una de estas capacidades. En el desarrollo de las capacidades de gestión de clientes sobresalen tres modelos iniciales: la cadena de servicio-rentabilidad de

Heskett y Schlesinger (1994), la adquisición-retención-ventas de Blattberg y Deighton (1996) y el mercadeo

uno-a-uno de Peppers y Rogers (1999). La premisa de los tres modelos mencionados es el mercadeo relacional, es decir, crecer con los clientes rentables de la empresa de manera consistente teniendo en cuenta el tipo de industria y la etapa en que se encuentra la relación cliente-proveedor en el ciclo de vida del cliente. En paralelo con el desarrollo de estos modelos, la Internet se constituye a mediados de los años 90 como una red de redes de servidores capaces de comunicarse entre ellos de manera sencilla. Adicionalmente, se crean las bases de datos de relaciones necesarias para gestionar la información del mercado por parte de las empresas de una manera fácil y económica, dando auge al mercadeo relacional. A continuación, se describe el modelo de gestión avanzada de clientes de Narayandas (2002)

, que se fundamenta en la cadena de servicio rentabilidad, para su utilización en la solución del caso. Considerando que el principal activo de una empresa son sus clientes, en especial si son rentables, y que los activos de una empresa deben ser gestionados para aumentar el valor de la misma, entonces los clientes no son la excepción. En este

sentido, el modelo de gestión de clientes se ilustra en la figura 1, el cual consta de cuatro pasos no necesariamente secuenciales, pero para facilitar la explicación del modelo se toman como tal.

En el primer paso, se escogen los clientes con quienes se pretende crecer de manera rentable y que estén dispuestos a

invertir en el proceso. Una vez se han escogido, se procede al segundo paso que consiste en desarrollar en conjunto las actividades a ejecutar por ambas partes (empresa y clientes) en pro del objetivo planteado. En tercer lugar y luego de haber empezado a ejecutar las acciones definidas en el punto anterior, se procede a verificar si las acciones están dando el resultado esperado o es necesario ajustarlas para logar el objetivo. En cuarto lugar, se determinan las acciones principales que se desarrollaron y ayudaron a cumplir el objetivo de crecimiento rentable deseado.

Figura 4. La tipología de los clientes.

Fuente: elaborado con base en Narayandas (2002)