¿Qué es un “buen cliente”? A muchas empresas que se plantean esta pregunta les cuesta responderla de manera sencilla. En este artículo exploraremos las métricas de cliente desde sus dos grandes dimensiones: lo que los clientes aportan a las empresas (rentabilidad, estática y en el tiempo) y lo que las empresas les aportan a ellos (satisfacción y fidelidad). La visión completa del cliente se alcanza combinando estas dos perspectivas con aspectos cualitativos que pueden ser relevantes para nuestra estrategia comercial en cualquier organización o industria.

Empezaremos este artículo con una pregunta: “¿Por qué es importante tener métricas?”. Y podemos responderla con una sola frase: “Lo que no se mide no existe”. Esta afirmación, atribuida a Peter Drucker, pero original de lord William Thomson Kelvin (el creador, en 1848, de la escala de temperatura Kelvin), también se puede aplicar a los clientes. Porque si no medimos y no definimos lo que es un “buen” o un “mal” cliente, entonces, desde el punto de vista empresarial, todos los clientes acaban siendo iguales. Desafortunadamente, aún demasiadas compañías carecen de esta visión. ¿Por qué? Podemos argumentar dos razones:

• Porque no han considerado a los clientes como un área estratégica.
• Por la complejidad inherente a la realidad de los clientes. Los factores que inciden en la medición de los clientes, ya se trate de personas (en entornos B2C) o de empresas (en entornos B2B), son mucho más complejos que aquellos que se tienen que manejar en otras áreas, lo que ha comportado más problemas para los directivos a la hora de encontrar un sistema adaptado a sus necesidades.

No obstante, también es cierto que cada vez son más las empresas para las cuales la clave para aumentar su capacidad competitiva radica en la estrategia comercial, esto es, en entender cómo optimizar su inversión en clientes para conseguir mejores resultados e, incluso, para que los propios clientes se conviertan en ventajas competitivas. Para estas organizaciones, la medición de clientes es el pilar sobre el que se sustenta la toma de decisiones que constituye su estrategia.

El sistema de medición
Este artículo propone un sistema de métricas de clientes establecido sobre dos grandes áreas: la rentabilidad, por un lado, y la satisfacción y la fidelidad, por otro. Mientras que las métricas de rentabilidad miden lo que los clientes aportan a la empresa, las de satisfacción y fidelidad miden lo que la empresa aporta a los clientes. Estas dos grandes dimensiones son como las dos caras de una misma moneda, e indivisibles para el éxito empresarial. Desde una perspectiva a medio y largo plazo, para que la relación entre clientes y empresa funcione, ambas partes tienen que estar satisfechas: los clientes con la empresa, ya que esta ha de poder solucionar sus necesidades satisfactoriamente, y la empresa con los clientes, ya que estos han de aportar a la compañía ingresos y sostenibilidad en el tiempo. En los siguientes apartados se definen las métricas más adecuadas para cada una de estas dos grandes áreas y, finalmente, se propone un sistema que integra ambas para una medición global del cliente.

1. Empresa-cliente:

Rentabilidad y retorno de la inversión en los clientes. La rentabilidad mide cuán importante es el cliente para la empresa, desde la vertiente de los ingresos que aporta frente a los gastos en los que la empresa incurre para satisfacer sus necesidades. La rentabilidad será siempre una diferencia entre lo que nos gastamos en un cliente y lo que recibimos del mismo. Estas son las tres métricas a tener en cuenta en este ámbito:

▶ Métrica 1. ‘Customer profit’.

Esta medición se define como la diferencia entre los ingresos recibidos y los costes asociados a la relación con el cliente:
Customer profit =  Ingresos del cliente – Gastos de gestión del cliente

El principal “problema” de esta métrica es el cálculo de cada una de las variables que la ponen. Cuando tenemos portafolios de productos diversos y condiciones comerciales distintas para nuestros clientes, llevar una medición exacta de los ingresos que estos nos aportan puede ser complicado. Pero existen dos opciones para solventar este inconveniente:

Medir el ingreso bruto. Con esta alternativa obtendríamos, simplemente, la facturación bruta de cada cliente como medición de sus ingresos. Si bien no es una medición muy precisa, sí que arroja datos de forma inmediata.

Utilizar como ingreso el “precio neto pagado”. Es una opción más sofisticada y con la que entenderemos mejor las distintas situaciones de rentabilidad de los clientes. Su ventaja es que nos permite trabajar con portafolios de productos y servicios muy diversos, y además descuenta los efectos de las condiciones comerciales y de los plazos de pago. El proceso de cálculo de esta variable se inicia con la obtención de los precios netos pagados por cada cliente, sustrayendo al precio de factura los costes de las condiciones comerciales que no estén en factura descuentos, rápeles, etc.) y los costes asociados al aplazamiento del pago (costes financieros derivados del plazo de pago efectivo). Este precio refleja de manera mucho más precisa el ingreso neto recibido del cliente.

Calcular el “coste del cliente” es el siguiente elemento de la rentabilidad, una vez obtenida la variable de ingreso (precio neto pagado). Para calcular esta variable, se puede utilizar el concepto de “coste de venta al cliente”, en el que se incluirían todos los costes en los que ha tenido que incurrir la empresa para vender algo a ese cliente durante un determinado período de tiempo. En estos costes habría que incluir los costes de los comerciales que visitan al cliente (en entornos B2B) o los de la publicidad y ofertas que se le han dirigido (en entornos B2C). También los costes asociados al servicio ofrecido (logística, firma de contratos) y a la puesta en marcha y atención derivadas de ese servicio (atención de reclamaciones, formación y servicio pos venta, así como garantías y reparaciones sin coste).

▶Métrica 2. Rentabilidad comercial del cliente.

Con la métrica de rentabilidad del cliente que se obtiene al utilizar las variables de precio neto pagado y de coste de venta obtenemos una medición de la rentabilidad “comercial” del cliente:

Rentabilidad comercial del cliente = Precio neto pagado – Coste de venta al cliente

Esta medición no está afectada por variables que no son competencia del área Comercial de la empresa, especialmente los márgenes unitarios de los productos y servicios que se venden a los clientes. Porque, si tenemos en cuenta los márgenes de producto en la medición de los ingresos, o el coste de los productos en la medición de los gastos, estamos contaminando la rentabilidad del cliente con elementos que no dependen de su gestión comercial, sino de las capacidades productivas o de compras de la empresa.

▶ Métrica 3. ‘Customer lifetime value’ (CLV).

Las fórmulas anteriores ofrecen una visión estática y a posteriori de la rentabilidad de un cliente. Una manera de conseguir una visión a futuro de dicha rentabilidad es trabajar con el customer lifetime value, o CLV (que podría traducirse como “valor de vida del cliente”). La idea subyacente es medir el ingreso total que recibiría una empresa de un cliente durante el tiempo que este permaneciese con ella:

CLV1 = ( CF1 / (1 + r) ) + ( CF2 / (1 + r)^2 ) + … ( CFn / (1 + r)^n) 

Para calcular este concepto de ingreso hay que definir otras tres variables:

• ‘Cash flows’ (CF) del cliente para cada uno de los períodos. Esta variable mide el ingreso previsto del cliente en cada uno de los períodos computados en su relación con el proveedor. Se pueden calcular los CF como diferencia entre ingresos y costes o como margen comercial con el cliente.

• Tiempo de permanencia del cliente con la empresa o tasa de retención de los clientes. Esta variable permite calcular la cantidad de cash flows a considerar.

• Tasa de descuento (r). Con esta variable conoceremos el valor actual de los ingresos recibidos por el cliente.

También se puede calcular el CLV teniendo en cuenta el margen que se recibe del cliente (como medición de ingresos menos gastos o como porcentaje de la facturación). Asumiendo que este CLV es constante, una fórmula alternativa considera la tasa de retención, que es el porcentaje de clientes que permanecen con la empresa, en función de los  datos históricos para clientes de ese segmento. Esta segunda fórmula del CLV es útil en contextos con segmentos de clientes pequeños o de consumidores individuales y para períodos de permanencia entre tres y cinco años:

CLV2 = Margen del cliente (e) x ( Tasa de retención de clientes (%) /  (1 + r (%)–Tasa de retención de clientes (%)) )

El valor del CLV se puede usar para calcular la rentabilidad del cliente, teniendo en cuenta que en el período inicial se tendrían que descontar (ya sea como parte de los cash flows o como una variable específica) los costes de adquisición del cliente.

2. Cliente-empresa: satisfacción y fidelidad.

La “otra” cara de la importancia de un cliente es entender por qué la empresa también es importante para él. Para medir esta relación existen, precisamente, las “métricas de relación”, que se pueden agrupar en dos grandes grupos: uno, medición de la satisfacción, y otro, medición de la fidelidad. Es esta una medición compleja, ya que, a diferencia de las mediciones de rentabilidad, requiere instrumentos específicos que han de ser utilizados con el consentimiento y la participación del cliente. ¿Cómo se miden ambos grupos?:  Este artículo propone un sistema de métricas de clientes establecido sobre dos grandes áreas: la rentabilidad, por un lado, y la satisfacción y la fidelidad, por o

SATISFACCIÓN. La satisfacción del cliente pretende medir el grado de encaje entre lo que el cliente espera de la relación y lo que realmente recibe de la empresa, a través de:

▶ Métrica 4. Cuestionarios.

La mejor fórmula para medir la satisfacción es hacerlo directamente. Y la herramienta más utilizada para ello suelen ser los cuestionarios, en los que se pregunta a un cliente por el grado de satisfacción en su interacción con la compañía. Para poder utilizar esta métrica es necesario haber establecido previamente un nivel mínimo de satisfacción del cliente que consideremos óptimo en la empresa.

▶ Métrica 5. ‘Net Promoter Score’ (NPS).

Una evolución muy popular de la medición de la satisfacción con cuestionarios es el Net Promoter Score (NPS), derivado de los formularios desarrollados por Frederick Reichheld a principios de este siglo para medir la lealtad. Las variantes que propone el NPS son dos: que determina los niveles óptimos en la respuesta al cuestionario y que no pregunta directamente por la satisfacción, sino por la disposición a recomendar la empresa a un colega o a un conocido, en una escala del 0 al 10. Reichheld plantea que se considere “promotores” solamente a los que respondan 9 o 10; “neutros”, a los que contesten 7 u 8; y “detractores”, a los que lo hagan con 6 o por debajo de 6. El NPS sería entonces el resultado de restar al porcentaje de promotores el porcentaje de detractores:

NPS = % de promotores – % de detractores

En sus estudios iniciales, Reichheld fue capaz de conectar altos niveles de NPS con crecimientos futuros de la empresa. Este sistema, sin embargo, no está exento de críticas. Una de ellas radica en la falta de definición de niveles concretos en la propia escala, ya que, en una misma empresa, con clientes y mercados distintos, se pueden dar niveles de NPS muy diferentes que responden a lo exigentes que sean los clientes con la empresa. Otra gran crítica es que la fórmula “% de promotores – % de detractores” hace que situaciones muy distintas presenten el mismo NPS.

Para evitar las problemáticas de comparación y de indefinición del índice, las compañías pueden utilizar el cuestionario y la metodología del NPS, pero tomando como métrica el % de promotores y comparando distintos períodos del mismo grupo de clientes, obviando así los efectos culturales comentados anteriormente.

FIDELIDAD. El gran problema de esta medición es que este concepto tiene una parte de comportamiento más objetiva, y, por tanto, fácilmente observable, y otra parte de actitud, más subjetiva y difícil de observar. Engloba tres métricas:

▶ Métrica 6. ’Share of requirements’ / ‘share of wallet’ (SOW).

El concepto de fidelidad conlleva que disponer de una única métrica sea complicado. Algunas empresas utilizan el llamado share of requirements, o share of wallet (SOW), que es una variación de la compra repetida. El SOW mide el porcentaje de las compras de la categoría que realiza un cliente, que representan las compras de productos o servicios a la empresa. Un alto SOW implicaría una alta fidelidad, aunque no recoge las condiciones específicas de mercado (como la falta de alternativas), que harían de un cliente fiel un cliente que solo es cautivo:

SOW (%) = Total de compras del producto / Total de compras de la categoría

▶ Métrica 7. Satisfacción.

Otro elemento que se puede usar para medir la fidelidad es la satisfacción, sobre la que ya se ha hablado en el punto anterior. El empleo de esta métrica en esta cuestión está refrendado por numerosos estudios que parecen apuntar que, si bien no es exactamente lo mismo, una alta satisfacción conduce a una alta fidelidad.

▶ Métrica 8. ‘Willingness to search’ (WTS).

Esta métrica también se usa para medir la fidelidad, especialmente en mercados de consumo. El WTS mide el porcentaje de clientes que se desplazarían de un establecimiento comercial a otro en busca de una marca o de un producto determinado. Un alto porcentaje de WTS implicaría una alta fidelidad de esos clientes a la marca o al  producto.

▶ Métrica 9. Valor de la relación.

En entornos B2B también se pueden utilizar métricas de relación para medir la fidelidad de un cliente. Las métricas de relación se construyen contando cuántas personas, o stakeholders, interlocutoras en el cliente conocemos en la empresa y la relevancia de estas. Por ejemplo, en una escala del 1 al 5, el CEO de un cliente sería la persona más “importante”, y, por tanto, recibiría una puntuación de 5, mientras que un director de área funcional o de unidad de negocio obtendría una puntuación de 4. De esta manera, multiplicando las relaciones de los interlocutores en el cliente, por su nivel de importancia, podremos cuantificar nuestra relación con un cliente. Así, un cliente con una alta puntuación de relación tendería a ser un cliente fiel:

Valor de la relación = ( Número de relaciones efectivas/ Número de relaciones posibles ) x Importancia de la relación

VARIABLES CUALITATIVAS. La rentabilidad/CLV, por un lado, y la satisfacción/fidelidad, por otro, son los dos grandes campos de medición de la relación de la empresa con un cliente. Pero asimismo disponemos de otras variables, más cualitativas, que también pueden ser significativas para valorar la importancia que este tiene para una empresa. Ejemplos de estas variables son, por ejemplo o, el prestigio o la reputación, la presencia internacional, la capacidad de innovación… Un “cajón de sastre” en el que caben todos aquellos aspectos que no pertenecen a los dos grupos principales, pero que también son relevantes a la hora de comparar a los clientes para determinar hacia cuáles debe orientarse el Departamento Comercial.

De esta manera, podemos establecer un sistema que integra las diversas métricas, esto es, un “índice de atractivo del cliente” que se construiría con tres variables: primero, con la puntuación en rentabilidad o CLV, siempre en comparación con los otros clientes. Luego, con el nivel de fidelidad o satisfacción, también en comparación con los otros clientes del portafolio; y, finalmente, con la puntuación en cualquier variable que se haya podido considerar  relevante para determinar la importancia de los clientes.

Trabajar con un índice nos posibilita tener una visión completa de la relación del cliente con la compañía desde las dos perspectivas principales analizadas (empresa- cliente y cliente-empresa). Además, define cuál de las dos es más importante para la organización, ya que se pueden ponderar las tres métricas (rentabilidad/CLV, satisfacción / fidelidad y aspectos cualitativos) para que el número final recoja la verdadera importancia del cliente.

Si quieres seguir leyendo … https://www.harvard-deusto.com/metricas-de-cliente-como-medir-la-rentabilidad-la-satisfaccion-y-la-fidelidad

Jaime Castelló 
Profesor asociado del Departamento de Márketing en ESADE Business School y director del máster en Dirección de Márketing.

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