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Metodo del exà men : caso
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septiembre 27th, 2008 at 15:48
FIGURA 1
Inicialmente es importante resaltar que el análisis de logÃstica de la empresa se realizará entre el proceso 2 y el proceso 3 (nombres dados con la intención de identificar los diferentes procesos). Dado que la información que brinda el caso no permite realizar un análisis más profundo en el cual se pueda integrar todos los pasos de la cadena de suministros de la empresa. Como se puede observar, el proceso de la cadena de suministros está integrada por los clientes en este caso el éxito y Tienda Vendedora, el canal de la empresa o la relación comercial con los clientes está a cargo del jefe de ventas Mario LÃder, y Jaime Ventas como vendedor. Y Carmenza como la persona encargada de tomar los pedidos de los vendedores y enviarlos a bodega.
Presentar caracterÃsticas de una empresa de productos de consumo masivo y medicamentos, determina cuales son los clientes objetivos y cual es la intención de ventas. Es decir que se debe tener en cuenta cierto tipo de jerarquización de los clientes, en este caso, Éxito prima al lado de Tienda Vendedora; pues como se sabe, el Éxito es uno de los clientes más grandes del paÃs para la gran mayorÃa de las empresas de consumo. Por tanto, es de vital importancia tener en mente que el Éxito recibe sus pedidos en ciertas horas determinadas, de lo contrario, el pedido completo será devuelto sin ninguna excepción. En este orden de ideas no es permitido que el cuerpo de ventas se deje llevar por la necesidad y el deseo de cumplir con las metas del mes; dado que se compromete la estabilidad de ventas que ya están confirmadas por unas de último momento, con descuentos, no contemplados y con altas exigencias con respecto a la entrega del mismo. Haciendo un sÃmil con el caso, es lo que le pasó a Jaime Ventas, que se afanó por firmar una venta con Don Tendero, y al agilizar con sus contactos dentro de la empresa, se despachó primero el pedido de Tienda Vendedora que el del Éxito. Un par de dÃas después se da cuenta que el pedido de Tienda Vendedora no era urgente, pues aún no se habÃa descargado por que a Don Tendero le gustaba supervisar, personalmente, que el pedido llegara completo. Caso contrario al Éxito, dado que no se entregó el pedido en el horario establecido, el pedido completo fue devuelto.
En consecuencia, los diferentes problemas que se dan por la falta de logÃstica y adecuación de la cadena de suministros generan incrementos en los costos. En este caso, los costos se ven reflejados en un incremento en los descuentos otorgados a los clientes (Éxito) por fuera del plan de ventas, pérdida de dÃas de ventas, y un aumento de los costos de mano de obra, dado que devuelven los pedidos por no llegar a tiempo.
Recomendaciones:
• Para mejorar la eficiencia de la compañÃa, se requiere mejorar los tres procesos esenciales de la cadena de suministros: administración de la relación con el cliente (ARC), Administración de la cadena de suministro interna (ACSI) y administración de la relación con el proveedor (ARP). Dado que los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir con la petición del cliente. Como se sabe, en la empresa se necesita un mayor control, la mejora del proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos; problema que afecta directamente a la compañÃa. Una mejora del proceso macor ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costos posible. El proceso macro ACSI incluye la planeación de capacidad interna de producción y almacenamiento, la preparación de los planes de demanda y oferta el surtido de los pedidos reales; permitiendo eliminar los costos agregados que se están incurriendo por no llegar a tiempo con los pedidos donde los clientes. El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Aunque no se trata en el caso, es de vital importancia mantener un equilibrio entre los procesos de la empresa hacia adelante, con los procesos de la empresa hacia atrás; es decir, procesos de adquirir los bienes necesarios para la producción y los procesos de distribución y venta del producto terminado.
Tabla 1. Procesos macro de la cadena de suministros.
TABLA 1
A pesar de que todos los procesos macros están orientados a servir de la mejor manera a un mismo cliente, es preciso que los tres procesos estén bien integrados y exista una excelente fluidez de la información para que la cadena de suministro tenga éxito absoluto. De este modo, no se presentarán los inconvenientes de retraso de pedidos e inconvenientes con los clientes.
• Dado que para la empresa el efecto látigo desempeña una función decisiva, es importante que los gerentes comiencen por comparar la variabilidad de los pedidos que reciben de los clientes con la variabilidad de los pedidos que colocan los proveedores. Además, serÃa importante hacer un censo con los vendedores para determinar la cantidad de clientes que se aprovechan de tal efecto (Don Tendero) y los volúmenes de los pedidos de los mismos. De este modo, es posible crear una predicción de los niveles de las ventas relacionadas al efecto látigo y a su vez se hacen proyecciones de los posibles (niveles máximos) descuentos por parte de los vendedores. (pág.523)
• Es necesario desarrollar un proceso de planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (capÃtulo 17; pág.519). Inicialmente es necesario plantear una estrategia y una planeación con la intención de determinar el alcance de la colaboración, asignación de funciones y responsabilidades y puntos de control claros. De este modo, no está dentro de los parámetros que los vendedores se extralimiten en sus planes de ventas y pasen por encima de sus colegas. En un plan de negocios conjunto, identifican los acontecimientos importantes como las promociones, lanzamientos de nuevos productos, inauguraciones o cierres de tiendas y cambios en la polÃtica de inventarios que afectan la oferta y la demanda.
Desarrollar un pronóstico colaborativo de las ventas proyecta el mejor estimado de los socios respecto a la demanda de los consumidores en el punto de venta. Éste se convierte entonces en un plan colaborativo de pedidos que determina los pedidos futuros y las necesidades de entrega con base en los pronósticos de las ventas. Para la empresa y los vendedores serÃa importante tener en cuenta las ventas aproximadas que se realizan al final del mes, y definir los descuentos máximos a los que pueden llegar; limitando de este modo la inestabilidad y confiablidad de la rentabilidad que se va adquirir. En este orden de ideas, se logra que los pronósticos se vuelvan firmes, volviéndose pedidos reales. Por lo tanto, el surtido de estos pedidos abarca la producción, embarque, recepción y almacenamiento de los productos.
FIGURA 2
En conclusión, esta etapa permite mejorar el enfoque del cuerpo de ventas, maximizando todas las posibilidades de concretar ventas, claramente dentro de unos parámetros establecidos. Volviendo más eficiente el proceso.
• El logro de la coordinación en la práctica, sólo puede lograrse con el compromiso de la alta dirección. La coordinación exige que los gerentes de todas las etapas de la cadena subordinen sus intereses locales al interés mayor de la empresa e incluso de toda la cadena de suministro. La coordinación requiere a menudo la resolución de equilibrios de manera que muchas de las funciones de la cadena tengan que modificar sus prácticas tradicionales. Es decir, que en el caso, serÃa importante que el jefe de ventas y el de bodega se sentaran a estructurar planes para determinar la mejor manera de cumplir con los pedidos del mes. De este modo, es más fácil que los gerentes deleguen las funciones necesarias en sus respectivos departamentos con la intención de hacer cumplir los objetivos no solo de cada departamento sino, los de la empresa.
• Para lograr todos los procesos relacionados con la coordinación, los gerentes deben alinear las metas y los incentivos para que todos los que participen en las actividades de la cadena trabajen para maximizar las utilidades totales. De esta manera, es necesario que se lleve a cabo una alineación de los incentivos entre las funciones, una asignación de precios para lograr la coordinación. El primero consiste en relacionar constantemente los objetivos del área con los objetivos globales de la empresa, y el segundo consiste, en no hacer negocios al libre albedrÃo, es decir, no dejar que al momento domine o este por encima de los objetivos previamente planteados. De este modo lo que se busca es que cada departamento (ventas) se interese sólo en cumplir con sus objetivos, olvidando que los otros departamentos también tiene metas por cumplir y que sin una interacción conjunta, no es posible lograr, el beneficio global de la empresa.