TRABAJOS ADICIONALES- OPCIONALES- PARA EL GRUPO DEL LUNES Y EL VIERNES
http://www.icesi.edu.co/blogs/casotodoporkatrina/
http://www.icesi.edu.co/blogs/casoriesgo/
Los siguientes dos casos pueden ser elaborados para ser sumado al primer parcial, o para cambiar una nota baja de caso presentado.
PLAZO DE ENTREGA : DIC 1
Este plazo incluye trabajo en excel
noviembre 20th, 2008 at 15:23
Hola Profe!
Profe una pregunta, es que yo quiero hacer uno de los casos o los dos para subir mis notas, pero no se cuales son las preguntas a partir de las cuales debo responder el caso. Cuales son? donde las encuentro? Muchas gracias.
noviembre 21st, 2008 at 1:25
Hola Natalia:::
Tengo una pregunta.. el plazo m谩ximo de entrega del Plan Maestro de Producci贸n (EXCEL), tambi茅n va hasta Dic/1??? o por el contrario, el plazo m谩ximo es el pr贸ximo Lunes 24 de Noviembre?
GRACIAS!!!
noviembre 29th, 2008 at 21:01
Ambos casos son sobre riesgos y c贸mo manejarlos: uno sobre riesgos en cuanto a seguridad industrial y otro en riesgos en la cadena de suministros…
En el de Caso riesgo, pueden hablar con alguien que maneje Seguridad Industrial y como se relaciona con Logistica, o con alguien de log铆stica y c贸mo ve este cuento de la administraci贸n de riesgos y luego concluir como se deber铆a manejar desde el punto de vista de log铆stica.
En el todo por Katrina, plantear estrategias que deben tener en cuenta los gerentes de log铆stica para enfrentar riesgos que afecten el abastecimiento o la calidad de la cadena de suministros. Alg煤n ejemplo de algo que se haya hecho, sirve!
Pueden hacer algun video de entrevista y ustedes mismas concluir en el mismo video
noviembre 30th, 2008 at 11:36
De acuerdo al caso todo por Catrina, podemos ver que constantemente existen riesgos que no est谩n previstos y ni siquiera pasa por nuestras mentes que pueden afectarnos. Normalmente, dentro de las compa帽铆as se calculan los riesgos que son m谩s comunes a ocurrir, se plantean estrategias para solucionar los problemas que dichos riesgos podr铆an ocasionar y se cuantifican los costos que estos podr铆an ocasionar. Sin embargo, existen riesgos que no son calculados y que pueden afectar gravemente las empresas como lo demuestra el caso. En primer lugar, es importante destacar que la complicada situaci贸n en la que se vio involucrada la empresa no se debi贸 a problemas con la falta de planeaci贸n pues Carlitos dej贸 arreglado antes de salir de vacaciones el abastecimiento de producto que asegurara la producci贸n y ante todo el cumplimiento con el cliente. Sin embargo, cabe destacar que en muchas ocasiones los planes de abastecimiento y de previsi贸n no son suficientes para situaciones extremas en las que la planeaci贸n realizada no es suficiente.
Como consecuencia se pude decir que en primer lugar, es importante contar con diferentes estrategias de previsi贸n y planeaci贸n, teniendo en cuenta que para algunas situaciones como la de Catrina las actuales no son suficientes. Dentro de estas estrategias podr铆a ser conveniente contar siempre con un Plan B y hasta C que puedan implementarse inmediatamente presentada la emergencia, pues como se pudo observar, tomo alg煤n tiempo dentro de la empresa el buscar una soluci贸n al problema y ponerla en marcha. Todo ese tiempo tiene implicaciones de costos y puede evitarse si se va siempre un paso delante de la situaci贸n es decir, no esperar a que suceda para hallar la situaci贸n sino que por el contrario plantear soluciones antes de que estas ocurran.
La existencia de planes alternos permiten que la soluci贸n de problemas inesperados hacen que dichas soluciones no dependan 煤nicamente de alguna persona en especial sino que por el contrario, sean parte del equipo de trabajo como tal lo que permite que al presentarse dichos problemas, exista siempre alguien que est茅 en la capacidad de actuar y dar soluci贸n inmediata al problema evitando la p茅rdida de tiempo que puede ser de cuantiosa importancia y que evitar谩 que el problema se aumente.
Por otro lado, como se muestra en el caso, incurrir en costos que en alg煤n momento sean innecesarios no siempre son malos (como lo es el caso de la adquisici贸n de los isotanques), si estos har谩n que en alg煤n momento se pueda evitar incurrir en p茅rdidas que acaben con la empresa.
Como recomendaci贸n importante, destacar铆a el hecho de que la presi贸n ejercida en la empresa por Catrina se debi贸 esencialmente al deber de cumplir con el suministro de la materia prima a su proveedor, esto debido al hecho que en el contrato firmado con dicha compa帽铆a se establec铆a que las p茅rdidas ocasionadas por el incumplimiento con dicho abastecimiento ser铆an cubiertas por la empresa encargada dicho proceso, lo cual, si hubiera llegado a ocurrir hubiera ocasionado la banca rota de la empresa. Por lo tanto, dentro de mis recomendaciones se encuentra el hecho de hacer contratos con clausulas que puedan ser cubiertas por la empresa en caso del incumplimiento y que no lleven a la empresa a la p茅rdida total. La empresa no puede comprometerse a asumir riesgos para los cuales no se encuentra preparada a la hora de asumirlos.
De igual manera, las estrategias para el cubrimiento del riesgo que establezca la compa帽铆a, deben establecerse con base a actuaciones que realice la empresa, es decir, no se puede contar con que el cliente o las empresas que a su vez abastecen a la compa帽铆a modifiquen sus estrategias o sus planes de producci贸n simplemente por cumplir con nuestro objetivo. En este caso, la empresa conto con la fortuna que el cliente acepto modificar su producci贸n para el ahorro de materia prima pero no se puede contar con que esto siempre suceda.
Como conclusi贸n puedo decir que siempre deben plantearse en las empresas los paisajes mas desalentadores que podr铆an ocurrir para encontrar las soluciones adecuadas para enfrentarlos y que ante todo permitan estar preparados para poder poner la cara ante cualquier imprevisto, esto contando con el trabajo en equipo que puede darse como consecuencia del conocimiento de dichos planes por todo el personal dentro de la empresa.
diciembre 1st, 2008 at 3:35
La cadena de abastecimiento de cualquier compa帽铆a incluye entre otras cosas a los proveedores de Materias Primas, a los lugares de producci贸n, de almacenaje, de servicios de distribuci贸n y finalmente abarca al cliente. Como actualmente se supone una relaci贸n muy estrecha entre los componentes de la cadena, cualquier falla o inconveniente que se produzca en uno de ellos, traer谩 consigo dificultades para la operaci贸n y el cumplimiento de las funciones propias de la empresa; por esa raz贸n, resulta indispensable llevar a cabo un an谩lisis detallado acerca de los riesgos en los que se puede incurrir en un momento determinado; pero las empresas no solamente deben identificar los riesgos, sino tambi茅n saber c贸mo manejarlos; es decir, se debe saber qu茅 hacer frente a una situaci贸n fortuita o inesperada.
El caso de Katrina nos muestra precisamente la falta de estrategias o planes de acci贸n, frente a CONTINGENCIAS en la cadena de abastecimiento. Carlitos, el Gerente de log铆stica, era muy eficiente y responsable en su trabajo; de hecho, manten铆a al d铆a las 贸rdenes de compra del PURATE (Materia Prima esencial en el blanqueamiento del papel) y contaba con unos niveles de inventario del producto muy buenos -EN CONDICIONES NORMALES-, pero muy DEFICIENTES -EN CONDICIONES EXTRAORDINARIAS O INESPERADAS-, como por ejemplo, el hecho de que el Puerto de New Orleans estuviese cerrado por el hurac谩n, o la escasez de veh铆culos y de Isotanques (contenedores donde se transporta el PURATE)que se produjo tambi茅n debido a la tragedia natural.
En la etapa de identificaci贸n de riesgos, las compa帽铆as deben encontrar y enfocarse en aquellos riesgos con impactos potencialmente significativos, como por ejemplo: la incapacidad de ser abastecidos de una Materia Prima esencial o las fallas que se produzcan en servicios p煤blicos como agua o electricidad, que traigan consigo el paro de operaciones en las plantas. Vale anotar que los riesgos est谩n presentes en TODAS las etapas o eslabones que componen a la cadena de suministros, y por tanto, su identificaci贸n no s贸lo debe incorporar a los proveedores de Materias Primas o a los Distribuidores, sino a TODOS en conjunto.
Una vez se han identificado los riesgos, el segundo paso consiste en encontrar alternativas de soluci贸n viables, para afrontar una situaci贸n de este tipo. Por ejempli, en el caso de Katrina, se hubiesen podido establecer de antemano una serie de Isotanques de “EMERGENCIA” que estuviesen disponibles para transportar el insumo principal, o tambi茅n se hubiesen podido determinar DIFERENTES proveedores del insumo, que estuviesen preferiblemente ubicados en zonas geogr谩ficas diferentes. EN pocas palabras, la empresa dobde trabaja Carlitos, deber铆a tener una serie de proveedores alternos del insumo, como tal es el caso de Suecia o Brasil; con esta medida, la empresa reducir铆a su FUERTE DEPENDENCIA con un 煤nico proveedor.
Con respecto a los t茅rminos espec铆ficos que se incluyen en el contrato de exclusividad de la multinacional con su cliente estrella, considero indispensable ADICIONAR una CL脕USULA DE IMPREVISIBILIDAD donde se especifique que por motivos inevitables o de fuerza mayor (Guerras, desastres naturales, etc), la empresa tiene un plazo m谩ximo de entrega del producto. Con esta medida, la empresa estar铆a evitandose el pago de grandes sumas de dinero por retrasos que no se deben en s铆 mismos a inconvenientes de planeaci贸n interna, sino a causas EX脫GENAS E INCONTROLABLES.
Para terminar, puede decirse que las empresas NUNCA podr谩n evitar que ocurran desastres naturales o imprevistos de 煤ltima hora (es algo que se sale de sus manos); pero lo que s铆 pueden hacer es CREAR MECANISMOS O ESTRATEGIAS que reduzcan el impacto de estos desastres sobre sus operaciones cotidianas. EL RIESGO NO PUEDE ELIMINARSE, PERO S脥 REDUCIRSE Y CONTROLARSE.
diciembre 1st, 2008 at 5:09
ENTREVISTA: Jefe de Seguridad Industrial CEMENTOS ARGOS S.A.
1) 驴Para usted qu茅 es Administraci贸n de Riesgos?
R// Administrar un riesgo significa tener toda una planificaci贸n que involucre no s贸lo un an谩lisis com tal del riesgo, sino una manera de medirlo. Cuando se tiene esa capacidad de MEDIR los riesgos, es mucho m谩s f谩cil crear mecanismos o “programas” para controlarlos; como por ejemplo aqu铆, con las capacitaciones que se ofrecen peri贸dicamente a los operarios en el uso de los implementos de protecci贸n (casco, guantes, gafas,etc).
2) 驴Usted cree que la Administraci贸n de Riesgos es una labor que se relaciona 煤nicamente con el departamento de Seguridad Industrial de las empresas?
R// Yo pienso que RIESGO ES RIESGO y est谩 presente en cualquier dpto de las empresas, ya sea: Vtas, Producci贸n, etc; lo que ocurre es que en Colombia, existe esa creencia generalizada de que la Administraci贸n de Riesgos s贸lo es responsabilidad del dpto de Seguridad Industrial y por esa raz贸n, se invierte tanto en 茅l por medio de capacitaciones y programas de prevenci贸n y atenci贸n de “desastres” o accidentes de trabajo. Eso es lo que ocurre en la mayor parte de las empresas hoy en d铆a; pero es important铆simo que las dem谩s 谩reas de la comp谩帽铆a se involucren en el proceso y conozcan no s贸lo acerca de sus riesgos, sino de la manera en que los pueden reducir o controlar.
CONCLUSI脫N PERSONAL:::
La Administraci贸n de Riesgos es un proceso “multi谩rea” o “multidepartamentos”, es decir, un proceso conjunto entre todas las 谩reas que compongan a la empresa: Compras, Vtas, Producci贸n, Log铆stica, Seguridad Industrial, etc; No es de competencia exclusiva del Dpto de Seg. Industrial, pese a que la realidad muestra lo contrario.
Las empresas deben preocuparse hoy en d铆a tambi茅n por crear una CULTURA DE ADMINISTRACI脫N DE RIESGO en todos los departamentos, en especial el de Log铆stica, que generalmente se ocupa s贸lo de las labores relacionadas con el almacenaje, la distribuci贸n y el transporte del producto hasta el cliente final, olvidandose algunas veces de los riesgos potenciales que pueden existir en dichos procesos. Por ejemplo, puede extraviarse la carga, puede contaminarse y traer efectos nocivos para su consumidor final o puede tambi茅n ser robada. Ante estas eventualidades, algunas empresas deciden invertir en p贸lizas de seguros como la 煤nica soluci贸n para reducir aquellos riesgos, pero resulta claro que la Administraci贸n de riesgos es un proceso mucho m谩s complejo, que no se limita 煤nicamente a la adopci贸n de p贸lizas; es un procedimiento que debe ser ORGANIZADO Y ESQUEM脕TICO, con indicadores o medidas espec铆ficas que permitan precisamente cuantificar ese riesgo y encontrar as铆 mecanismos ADECUADOS para contrarrestar sus efectos.
Si en una empresa se tiene una actitud PREVENTIVA Y NO REACTIVA hacia los riesgos, entonces existir谩n mecanismos y procedimientos claros para contrarrestarlos. Por ejemplo, en el dpto de log铆stica, se podr铆a dise帽ar un sistema de “rastreo” que permita conocer el lugar de partida/llegada de cada uno de los camiones, as铆 com las rutas que deben seguir para que la carga llegue sana y salva a su destino. Otras estrategias podr铆an ser el dise帽o de nuevos contenedores m谩s resistentes y aptos para el transporte de ciertos productos que por sus caracter铆sticas deben estar muy bien protegidos (Productos altamente perecederos, inflamables o peligrosos).
diciembre 1st, 2008 at 9:20
Ana Mar铆a G贸mez
TODO POR KATRINA
En el caso todo por katrina se observa claramente como problemas inesperados puede llegar a tener un profundo impacto una compa帽铆a. Igualmente en el caso se ve que existen riesgos con los cuales no se cuentan y por lo tanto son los que m谩s desastres causan, debido a que no se ten铆an previstos y no se tienen una soluci贸n para ello; adem谩s de que a diferencia de los que si estaban en planeaci贸n, a los cuales se dedico tiempo para tener otro plan en caso de que suceda; los inesperados no tienen una soluci贸n planeada ni pensada.
El gerente de log铆stica antes de irse para vacaciones dejo listas todas sus responsabilidades, es decir dejo al d铆a los inventarios y la programaci贸n de los despachos a los clientes, sin embargo el inconveniente se present贸 por el Hurac谩n Katrina que caus贸 estragos en los Estados Unidos, el proveedor del PURATE, por lo que este producto no se pudo importar por el hecho de que no hab铆a como transportarlo. Lo anterior y el caso indican que el problema no fue un problema del departamento de log铆stica, un problema de comunicaci贸n sino que fue un problema causado por un desastre natural inesperado. Lo anterior demuestra que no es suficiente con listas las responsabilidades para asegurar el funcionamiento, el transporte y la llegada de productos importados.
Por lo anterior es de suma importancia tener planes o estrategias alternas en caso de que algo inesperado ocurra. En este caso los planes son vitales debido a que la compa帽铆a tiene un contrato con otra empresa, 鈥淒onde se acuerda exclusividad en el abastecimiento de esta materia prima, con cl谩usula que especifica que el producto dejado de suministrar en una planta, ocasionando p茅rdidas en las ventas del papel, ser谩 cobrado al proveedor鈥. Estos planes se deben realizar con el objetivo de en caso de algo suceda, no se incumpla con el cliente, no entre en costos y no se pierda tiempo tomando decisiones y buscando una soluci贸n para el problema.
Un estrategia puede ser tener un proveedor nacional as铆 sea m谩s costoso que importar el producto, y comprarle a este proveedor por lo menos una vez al a帽o, par que en caso de que ocurra alg煤n problema en el transporte no se incumpla con los pedidos de los clientes. Tal es el caso de IASSA empresa productora de pa帽ales que importa las telas y el polietileno, ya que es m谩s econ贸mico importar que comprar el producto en Colombia, sin embargo empresa tiene un proveedor en Colombia que es BONLAM una empresa de Familia Sanacela, en caso de que algo suceda con la importaci贸n. Adem谩s BONLAM tiene una ventaja, y es que por ser una empresa nacional tiene 鈥渕enos clientes鈥 que el proveedor en el exterior y por lo tanto puede responder r谩pido en caso de alg煤n problema en la importaci贸n. Esta opci贸n la opt贸 IAASA luego de que se present贸 un problema con la gr煤a en el puerto de Buenaventura, lo cual retraso las operaciones.
En caso de que el producto no se produzca en Colombia se deben tener varios proveedores en diferentes regiones del mundo, con el objetivo de que si algo sucede en alguna regi贸n se tenga la posibilidad de comprar el producto en otro lugar. En el caso ser铆a adecuado tener como m铆nimo 2 proveedores alternos, m谩s el proveedor de New Orleans. Por ejemplo el proveedor de Brasil como lo mencionan al final del caso al que se le compra tres veces al a帽o, m谩s otro proveedor en otro pa铆s en caso de que algo suceda en Brasil.
Otra estrategia puede ser tener diferentes medios de transporte, en caso de que se cierre un puerto se tenga la opci贸n de enviar el producto por aire, por tierra ya sea en cami贸n o por tren; estas dos 煤ltimas en caso de que las distancias no sean tan grandes.
En conclusi贸n se puede decir que las empresas antes de firmar contratos con clausulas tan comprometedoras deben analizar si est谩n preparadas para cumplir con el contrato y tenar en cuenta los riesgos que se pueden presentar, con el fin de tener otros planes como alternativas. Adem谩s es importante que todo el equipo de trabajo este enterado de lo que sucede para que no se dependa de una sola persona en caso de problemas sino que en caso de que la persona falte el equipo este en capacidad de resolver el problema.
diciembre 1st, 2008 at 11:50
Luisa Fda. Rubio Garc铆a
0516037
Caso: Todo por Katrina
Este caso es un claro ejemplo de los riesgos que pueden afectar la cadena de suministros de una compa帽铆a y de c贸mo depende de la flexibilidad de esta para ofrecer respuestas a riesgos tan impredecibles como la interrupci贸n del flujo de suministros por un desastre natural como lo fue el hurac谩n Katrina.
A pesar de que Carlos el encargado del departamento de log铆stica de la compa帽铆a, antes de salir a vacaciones, hab铆a revisado el plan de compras de la materia prima Purate y contaba con inventario suficiente para 50 d铆as tanto en su planta como en la del cliente, 茅l nunca cont贸 con que un fen贸meno natural pudiera bloquear las fuentes de suministro del producto, poniendo en riesgo la empresa por el acuerdo de exclusividad de suministro de la materia prima Purate que tienen con su principal cliente.
A pesar de que los pron贸sticos de Carlitos eran correctos y contaba con suficiente stock del producto, la cadena de suministros de esta compa帽铆a cuenta con un gran problema, una 煤nica fuente de suministro del producto. Por lo tanto al enfrentarse a riesgos como este hurac谩n, donde el puerto de New Orleands desde donde despachan la materia prima, puede estar cerrado por varias semanas, se ve afectada gravemente el suministro de este material a la cadena, afectando as铆 la capacidad de respuesta de la empresa y el cumplimiento con su cliente m谩s importante, lo que implica una sanci贸n con grandes costos para la empresa. La existencia de una 煤nica fuente de suministro de la materia prima Purate, no le permite flexibilidad a la cadena de suministro, disminuyendo as铆 su capacidad de respuesta ante cualquier riesgo.
Ante esta cr铆tica situaci贸n, Carlitos y el departamento de log铆stica lograron desarrollar un plan que involucr贸 adicionalmente al cliente. Este por su parte establece la disminuci贸n de los porcentajes de consumo del producto mientras pasa la situaci贸n de emergencia, mostrando de esta manera coordinaci贸n en la cadena de suministro entre los proveedores de la materia prima (la empresa de Carlitos) y el cliente. En cuanto a la empresa de Carlitos, esta acude a otros proveedores internacionales, los cuales tienen disponibilidad del producto pero en otro tipo de presentaci贸n y empaque, por lo que la empresa debe incurrir en costos adicionales para obtener el abastecimiento del producto.
Actualmente la compa帽铆a ha recurrido a la estrategia de tener tres isotanques como back up y de realizar importaciones desde Brasil varias veces al a帽o como un proveedor complementario.
Carlitos como encargado del departamento de log铆stica debe tener e cuenta que para protegerse contra estos riesgos, la compa帽铆a necesita evaluar los riesgos de su cadena de suministros e implantar una estrategia de gesti贸n de la misma. El departamento de log铆stica de la empresa tuvo la oportunidad de evaluar y responder a una situaci贸n como la interrupci贸n de suministros, pero existen otros factores de riesgo como problemas entre proveedores y clientes, la evoluci贸n del mercado, las diferencias de calidad, las interrupciones y demoras internas, as铆 como los accidentes y las cat谩strofes naturales.
Las interrupciones del flujo de materias primas, resultan muy costosas para la compa帽铆a, por que adicionalmente exist铆a el riesgo de incumplir con el contrato que se tiene con el cliente, por lo que es importante redise帽ar la cadena de suministro en la etapa del suministro de materias primas, de manera que se pueda contar con m谩s proveedores que permitan aumentar la capacidad de abastecimiento de la cadena y su capacidad de respuesta.
Estrategias que debe tener en cuenta Carlitos en el proceso log铆stico:
1. Detecci贸n de interrupciones
El departamento de log铆stica debe reconocer de manera temprana las posibles interrupciones, con el fin de mitigar los riesgos. Contar con un solo proveedor de una materia prima es riesgoso para una compa帽铆a, por lo que este es un aspecto que debe ser transformado en la cadena de suministro. Adicionalmente, es necesario establecer sistemas apropiados para conseguir informaci贸n puntual y precisa de los par谩metros fundamentales, es decir Carlitos debe conocer que otros proveedores est谩n disponibles y su capacidad de abastecimiento en caso de cualquier inconveniente con el proveedor principal.
2. Recuperaci贸n tras las interrupciones
Cuando una empresa no tiene detectado los riesgos y se enfrenta a una situaci贸n de estas, la mejor manera de responder es buscar opciones o planes contingentes que permitan cumplir al cliente como buscar proveedores alternos, transportes adicionales o env铆os con sobreprecio.
Al conocer los tipos de riesgos en los que se puede incurrir, la compa帽铆a puede recurrir a estrategias como los almacenes reguladores, an谩lisis predicativos o escenarios previstos con varias opciones.
3. Redise帽o de la cadena de suministros
La estrategia principal de la compa帽铆a debe girar en torno redise帽ar la cadena de suministro para reforzar el sistema y hacerlo menos susceptible a los riesgos. Esto debe basarse en recurrir a varios proveedores de la materia prima, que permita que exista un abastecimiento constante y seguro de los materiales, de esta manera se reduce el riesgo de la cadena de suministros de no cumplir con el acuerdo con los clientes. Adicionalmente la empresa puede aumentar su stock de inventario y los isotanques que tiene como back up, de manera que no solo asegure la disponibilidad del producto, sino tambi茅n la disponibilidad del empaque. La cadena de suministros debe redise帽arse en pro de la flexibilidad permita responder adecuadamente a sus clientes de modo que Carlitos se pueda adaptar a las volatilidades internas y externas de la empresa.
diciembre 1st, 2008 at 12:04
Silvana Godoy
La estrategia que debe adoptar la empresa de Carlitos es ubicar proveedores en otro lugar del mundo para abastecerse, asi reducira su dependencia de un solo proveedor, mitigando el impacto de los riesgos en su cadena de suministros, garantizando as铆 la capacidad de abastecimiento de esta y por lo tanto la capacidad de respuesta.
Iicialmente la empresa no hab铆a considerado este tipo de riesgos en su cadena de suministros, considerando que el inventario disponible tanto en su bodega como en la del cliente era suficiente. Sin embargo, la compa帽铆a no preve铆a que un desastre natural sucedido a tantos kil贸metros podr铆a afectar la cadena de abastecimiento y poner en riesgo la estabilidad de la empresa, dado el contrato de exclusividad de suministro que tienen con su cliente.
Por lo tanto la compa帽铆a, principalmente el departamento de log铆stica debe tener en cuenta todos los riesgos q pueden afectar la empresa, incluyendo la ubicaci贸n geogr谩fica de los proveedores, si est谩n en zona de huracanes, o en zonas de alta susceptibilidad a fen贸menos naturales, adicionalmente debe recurrir a otros proveedores, no depender de uno solo, siempre hay q tener un plan b, que permita garantizar el suministro de materias primas. Por lo tanto no solamente es importante tener en cuenta los riesgos financieros, sino tambi茅n todos aquellos factores q puedan afectar la estabilidad de la empresa, sobre todo si hay un importante flujo comercial, afectado por las coyunturas ambientales y econ贸micas.
La compa帽铆a deben ser recursiva, no generar tanta dependencia sobre uno de sus empleados, ya que mientras este empleado se reintegra pasa tiempo valioso que puede restarse a las opciones para responder a la emergencia. La Gerencia de la empresa debe buscar alternativas ya que si el encargado no est谩, hay mucha vulnerabilidad, el departamento de log铆stica debe tener planes contingentes que les permita como equipo establecer soluciones al problema, sin depender del jefe de su 谩rea.
Adicionalmente es beneficioso contar con operaci贸n en filiales que se suplan mutuamente en caso de situaciones como la que ocurri贸 con Katrina, por eso es importante fortalecer la operaci贸n de las actuales, y mientras la situaci贸n financiera lo permita, buscar filiales alternas. El proveedor actual tiene un alto poder de negociaci贸n, lo cual no es lo m谩s beneficioso para la empresa.
Por lo tanto, en una empresa como esta es mejor reducir el riesgo mediante el manejo de inventarios m谩s amplios, y mediante el establecimiento de relaciones comerciales con nuevos proveedores, lo cual aunque en el momento puede ser muy costoso, posteriormente en tiempos de crisis puede ser conveniente para la estabilidad de la empresa.
diciembre 1st, 2008 at 12:36
HOLA
Por favor sumarle la nota del caso KATRINA al primer parcial, y si no se puede cambiar la nota del caso m谩s bajo
Gracias
diciembre 1st, 2008 at 13:01
Se pude plantear a partir del caso, que el problema de esta compa帽铆a se presenta principalmente en el comienzo de la cadena de suministro, con la diversidad de proveedores y el marketing y ventas; y si un eslab贸n de la cadena falla, el resultado derivara en problemas; pues a pesar de que Carlos parece ser un buen planificador, tener una buena comunicaci贸n e informaci贸n precisa de los procesos y la aparente tranquilidad que todo marcha bien y los c谩lculos son exactos, el problema viene desde un comienzo.
La dependencia a un solo proveedor de una de sus materias primas m谩s importantes, que representa adem谩s el principal producto para el cliente mas importante de la empresa con el que adem谩s se ha firmado una clausula de indemnizaci贸n por incumplimiento bastante cuantiosa. Entonces C贸mo es posible que habiendo tanto en juego, un cliente importante y mucho dinero, no se posea un plan B que pueda ser empleado en caso de cualquier imprevisto. Ese plan sugiere la inclusi贸n de mas un proveedor de la materia prima que venga de una parte del mundo diferente a la otra y adem谩s el establecimiento de una continua relaci贸n con dichos proveedores, es decir establecer cuotas de suministro y no simplemente ser tenidos en cuenta en caso de emergencias.
Adicional a esto, adem谩s del posible incumplimiento que llevar铆a a tener que pagar una gran suma de dinero, lo que tambi茅n podr铆a ocasionar la perdida del cliente; el no contar con varios proveedores y el tener que responder a estas emergencias de manera apresurada, hace que se incurra en mas gastos, y que no pueda desempe帽ar sus laboras de la mejor manera y la m谩s econ贸mica, as铆 como no se puede garantizar que la calidad de las materias primas sean las mismas; todo lo anterior necesario para su competitividad.
Tambi茅n deber铆a analizar su 谩rea de Mercadeo, para que le sea posible llegar a m谩s clientes y as铆 poder tener cierto poder de negociaci贸n que le ayude a no tener que hacer contratos con clausulas tan comprometedoras y que pueden resultar bastante perjudiciales para la compa帽铆a, y as铆 no entregarle todo el poder al cliente; es decir que en las relaciones con los clientes tambi茅n existen problemas, que podr铆an reducirse con el mejor posicionamiento dentro de las negociaciones.
Adem谩s, tratando se de una empresa multinacional parece incre铆ble que una persona sea responsable pr谩cticamente de todo lo que ocurre en un 谩rea tan sumamente importante como es el Departamento de Log铆stica; no solo es responsable sino que aparentemente el departamento no puede funcionar sin su presencia. Esto ocasiona de una u otra manera que exista una concentraci贸n de informaci贸n que en el alg煤n momento, particularmente en este caso, el resultado sea la ineficiencia de todo un departamento. Ante esto la capacitaci贸n, entrenamiento y desempe帽o de los empelados debe ser congruente con las responsabilidades que est谩n en juego y as铆 reducir esa concentraci贸n de informaci贸n y la eficiencia de todo el grupo de trabajo en general.