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septiembre 27th, 2008 at 15:42
FIGURA 1
Inicialmente es importante resaltar que el análisis de logÃstica de la empresa se realizará entre el proceso 2 y el proceso 3 (nombres dados con la intención de identificar los diferentes procesos). Dado que la información que brinda el caso no permite realizar un análisis más profundo en el cual se pueda integrar todos los pasos de la cadena de suministros de la empresa. Como se puede observar, el proceso de la cadena de suministros está integrada por los clientes en este caso el éxito y Tienda Vendedora, el canal de la empresa o la relación comercial con los clientes está a cargo del jefe de ventas Mario LÃder, y Jaime Ventas como vendedor. Y Carmenza como la persona encargada de tomar los pedidos de los vendedores y enviarlos a bodega.
Presentar caracterÃsticas de una empresa de productos de consumo masivo y medicamentos, determina cuales son los clientes objetivos y cual es la intención de ventas. Es decir que se debe tener en cuenta cierto tipo de jerarquización de los clientes, en este caso, Éxito prima al lado de Tienda Vendedora; pues como se sabe, el Éxito es uno de los clientes más grandes del paÃs para la gran mayorÃa de las empresas de consumo. Por tanto, es de vital importancia tener en mente que el Éxito recibe sus pedidos en ciertas horas determinadas, de lo contrario, el pedido completo será devuelto sin ninguna excepción. En este orden de ideas no es permitido que el cuerpo de ventas se deje llevar por la necesidad y el deseo de cumplir con las metas del mes; dado que se compromete la estabilidad de ventas que ya están confirmadas por unas de último momento, con descuentos, no contemplados y con altas exigencias con respecto a la entrega del mismo. Haciendo un sÃmil con el caso, es lo que le pasó a Jaime Ventas, que se afanó por firmar una venta con Don Tendero, y al agilizar con sus contactos dentro de la empresa, se despachó primero el pedido de Tienda Vendedora que el del Éxito. Un par de dÃas después se da cuenta que el pedido de Tienda Vendedora no era urgente, pues aún no se habÃa descargado por que a Don Tendero le gustaba supervisar, personalmente, que el pedido llegara completo. Caso contrario al Éxito, dado que no se entregó el pedido en el horario establecido, el pedido completo fue devuelto.
En consecuencia, los diferentes problemas que se dan por la falta de logÃstica y adecuación de la cadena de suministros generan incrementos en los costos. En este caso, los costos se ven reflejados en un incremento en los descuentos otorgados a los clientes (Éxito) por fuera del plan de ventas, pérdida de dÃas de ventas, y un aumento de los costos de mano de obra, dado que devuelven los pedidos por no llegar a tiempo.
Recomendaciones:
• Para mejorar la eficiencia de la compañÃa, se requiere mejorar los tres procesos esenciales de la cadena de suministros: administración de la relación con el cliente (ARC), Administración de la cadena de suministro interna (ACSI) y administración de la relación con el proveedor (ARP). Dado que los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir con la petición del cliente. Como se sabe, en la empresa se necesita un mayor control, la mejora del proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos; problema que afecta directamente a la compañÃa. Una mejora del proceso macor ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costos posible. El proceso macro ACSI incluye la planeación de capacidad interna de producción y almacenamiento, la preparación de los planes de demanda y oferta el surtido de los pedidos reales; permitiendo eliminar los costos agregados que se están incurriendo por no llegar a tiempo con los pedidos donde los clientes. El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Aunque no se trata en el caso, es de vital importancia mantener un equilibrio entre los procesos de la empresa hacia adelante, con los procesos de la empresa hacia atrás; es decir, procesos de adquirir los bienes necesarios para la producción y los procesos de distribución y venta del producto terminado.
Tabla 1. Procesos macro de la cadena de suministros.
TABLA 1
A pesar de que todos los procesos macros están orientados a servir de la mejor manera a un mismo cliente, es preciso que los tres procesos estén bien integrados y exista una excelente fluidez de la información para que la cadena de suministro tenga éxito absoluto. De este modo, no se presentarán los inconvenientes de retraso de pedidos e inconvenientes con los clientes.
• Dado que para la empresa el efecto látigo desempeña una función decisiva, es importante que los gerentes comiencen por comparar la variabilidad de los pedidos que reciben de los clientes con la variabilidad de los pedidos que colocan los proveedores. Además, serÃa importante hacer un censo con los vendedores para determinar la cantidad de clientes que se aprovechan de tal efecto (Don Tendero) y los volúmenes de los pedidos de los mismos. De este modo, es posible crear una predicción de los niveles de las ventas relacionadas al efecto látigo y a su vez se hacen proyecciones de los posibles (niveles máximos) descuentos por parte de los vendedores. (pág.523)
• Es necesario desarrollar un proceso de planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (capÃtulo 17; pág.519). Inicialmente es necesario plantear una estrategia y una planeación con la intención de determinar el alcance de la colaboración, asignación de funciones y responsabilidades y puntos de control claros. De este modo, no está dentro de los parámetros que los vendedores se extralimiten en sus planes de ventas y pasen por encima de sus colegas. En un plan de negocios conjunto, identifican los acontecimientos importantes como las promociones, lanzamientos de nuevos productos, inauguraciones o cierres de tiendas y cambios en la polÃtica de inventarios que afectan la oferta y la demanda.
Desarrollar un pronóstico colaborativo de las ventas proyecta el mejor estimado de los socios respecto a la demanda de los consumidores en el punto de venta. Éste se convierte entonces en un plan colaborativo de pedidos que determina los pedidos futuros y las necesidades de entrega con base en los pronósticos de las ventas. Para la empresa y los vendedores serÃa importante tener en cuenta las ventas aproximadas que se realizan al final del mes, y definir los descuentos máximos a los que pueden llegar; limitando de este modo la inestabilidad y confiablidad de la rentabilidad que se va adquirir. En este orden de ideas, se logra que los pronósticos se vuelvan firmes, volviéndose pedidos reales. Por lo tanto, el surtido de estos pedidos abarca la producción, embarque, recepción y almacenamiento de los productos.
FIGURA 2
En conclusión, esta etapa permite mejorar el enfoque del cuerpo de ventas, maximizando todas las posibilidades de concretar ventas, claramente dentro de unos parámetros establecidos. Volviendo más eficiente el proceso.
• El logro de la coordinación en la práctica, sólo puede lograrse con el compromiso de la alta dirección. La coordinación exige que los gerentes de todas las etapas de la cadena subordinen sus intereses locales al interés mayor de la empresa e incluso de toda la cadena de suministro. La coordinación requiere a menudo la resolución de equilibrios de manera que muchas de las funciones de la cadena tengan que modificar sus prácticas tradicionales. Es decir, que en el caso, serÃa importante que el jefe de ventas y el de bodega se sentaran a estructurar planes para determinar la mejor manera de cumplir con los pedidos del mes. De este modo, es más fácil que los gerentes deleguen las funciones necesarias en sus respectivos departamentos con la intención de hacer cumplir los objetivos no solo de cada departamento sino, los de la empresa.
• Para lograr todos los procesos relacionados con la coordinación, los gerentes deben alinear las metas y los incentivos para que todos los que participen en las actividades de la cadena trabajen para maximizar las utilidades totales. De esta manera, es necesario que se lleve a cabo una alineación de los incentivos entre las funciones, una asignación de precios para lograr la coordinación. El primero consiste en relacionar constantemente los objetivos del área con los objetivos globales de la empresa, y el segundo consiste, en no hacer negocios al libre albedrÃo, es decir, no dejar que al momento domine o este por encima de los objetivos previamente planteados. De este modo lo que se busca es que cada departamento (ventas) se interese sólo en cumplir con sus objetivos, olvidando que los otros departamentos también tiene metas por cumplir y que sin una interacción conjunta, no es posible lograr, el beneficio global de la empresa.
septiembre 30th, 2008 at 1:59
El problema general de FARMALIN parte de que no hay coordinación en la cadena de suministro, esto significa que todas las etapas de la cadena no están implementando acciones que en conjunto aumenten las utilidades totales de la cadena. Las etapas de la cadena para esta empresa no están teniendo en cuenta el impacto que generan sus actos en el resto de las etapas.
La falta de coordinación se hace mas visible en esta empresa entre el área de ventas y el de producción, ya que se presenta un error generalizado al vender por encima de la producción.
Una de las causas se ve representada en la falta de información de lo que sucede en cada etapa, por parte de la cadena en general, creándose asà distorsiones en los mensajes y desconocimiento de información elemental a la hora de tomar decisiones.
Todo lo anterior corresponde a falencias en la planeación y alineación de cada etapa de la cadena a la estrategia y objetivo final de la compañÃa. Se hace evidente en este caso que existen falencias en el Forcast elaborado, ya que las proyecciones no coinciden con la demanda del mercado, teniendo en cuenta que la empresa ha realizado ventas por encima de los estimados.
Estos errores se traducen finalmente en el incumplimiento a los clientes que conlleva a pérdida del mercado.
De manera puntual se identifican las siguientes fallas:
1. Se realizó una venta equivalente a tres meses de Forcast de Vitamin1, y como consecuencia la empresa se quedó sin producto durante ese periodo.
Adicionalmente el departamento de producción desconocÃa que se aplicarÃa una multa en caso de incumplimiento de la entrega. “Obstáculos de procesamiento de la informaciónâ€.
De acuerdo con el Forcast la capacidad mensual de producción no es suficiente para realizar dicha venta, razón por la cual la empresa se queda sin producto tres meses.
Para evitar este problema la debe:
• Verificar la capacidad actual de producción de la planta.
• Verificar la viabilidad de realizar negocios que impliquen una cantidad superior a la producción actual.
• Aclarar las condiciones mÃnimas de cumplimiento por parte de la empresa al cliente, esto corresponde a disponibilidad de productos y tiempos de entrega.
• Generar una coordinación entre el área de ventas, compras, planeación, financiera, forcast y planta. Esto con el fin de que la información en cuanto a posibles compras de materia primas y capacidad de producción puedan satisfacer las cantidades a vender.
2. Se hizo una negociación de una cantidad superior a la producción de gasas. Además se incurrió en costos extras de transporte para traer la materia prima antes del Lead Time, lo que genera una utilidad marginal menor. “Obstáculos de procesamiento de informaciónâ€
Para evitar exceder la capacidad de producción de la planta se debe:
• Verificar la capacidad de producción de cada producto.
• Definir cual es la máxima cantidad a vender posible según las condiciones actuales.
• En caso de realizar una ampliación de la capacidad de la planta para cumplir con este pedido, establecer el visto bueno por parte del resto de las etapas de la cadena para realizar ventas superiores a la cantidad de producción.
• Establecer reglas mÃnimas de ventas de acuerdo con la capacidad de producción y los tiempos (Lead Time).
3. Se produce un daño en una gran cantidad de producción de MejorÃn, lo que implica que las unidades no van a salir. Esto se dio por un error en el proceso de cuarentena. “Obstáculos de operaciónâ€.
La etapa operacional no puede permitir tener errores en el proceso de tan forma que arruine la producción. En este caso el error se da el almacenamiento del producto, lo que llevará al incumplimiento con los respectivos clientes.
Para evitar esto la empresa debe:
• Mejorar el desempeño operacional, ya sea reduciendo el tiempo de espera de reabastecimiento, o reduciendo el tamaño de los lotes con el fin evitar daños en el almacenamiento del producto
4. Las áreas piensan en términos diferentes, el área de producción en términos de volumen, el de ventas en términos cantidades vendidas, el área financiera en términos de dinero, etc. esto conlleva a que se hable en un idioma diferente en cada etapa de la cadena, generando como resultado diferentes forcasts. La empresa se ha caracterizado por crear forcast de acuerdo a los pedidos. “Obstáculos de comportamientoâ€.
Para evitar esto se debe:
• Todas las etapas de la cadena deben unificar su idioma, de manera general deben pensar en términos de demanda.
• Elaborar de manera unificada un solo forcast de acuerdo a la demanda.
5. Algunas etapas de la cadena no tienen claro donde está el inventario (en que ciudad, o en que lugar), o la información que tienen es errada. “Obstáculos de procesamiento de la informaciónâ€.
Para evitar esto se debe:
• Hacer un seguimiento más efectivo de donde se encuentra la materia prima y el inventario de productos terminados.
6. El gerente comercial trata de cubrir un incentivo mal creado al querer maximizar su objetivo (lograr su meta de ventas), en lugar de lograr el objetivo común de la cadena, vendiendo una cantidad superior a la producción.â€Obstáculos relativos a incentivosâ€.
Esto se evita:
• Alineando las metas e incentivos de la cadena de suministro.
• Teniendo en cuenta el impacto de los actos de una etapa en el resto de la cadena.
Para el caso especial de FARMALIN se deben implementar el siguiente listado de acciones con el fin de mejorar su situación actual y de encaminar la logÃstica de la empresa a aumentar las utilidades totales de la cadena:
1. Determinar las capacidades máximas de producción de la planta.
2. Identificar tiempos mÃnimos de entrega y producción para cada producto.
3. Registrar en informar las posibles negociaciones importantes antes de que sean efectuadas y establecer su viabilidad.
4. Determinar cual es la capacidad de la planta que se encuentra fija para el resto del periodo (para no contar con producción ya comprometida con clientes)
5. Informarse diariamente y de manera mutua la producción existente en planta y la que está en curso, y las ventas realizadas y a realizar.
6. Verificar el estatus de inventarios y determinar las máximas ventas posibles mensuales que no impliquen quedarse sin inventarios.
7. Establecer reglas mÃnimas a la fuerza de ventas en cuanto a tiempo de entrega, Lead Times y capacidad de producción.
8. Hacer un buen Forcast, evaluarlo y modificarlo continuamente. Este deberá estar basado en un excelente análisis del mercado.
9. Alinear las metas e incentivos.
10. Mejorar la presición y difusión de la información.
11. Mejorar el desempeño operacional.
12. Formar asociaciones y crear confianza.
De acuerdo a todo el análisis anterior la Supply Chain de ser de la siguiente forma.
• Con base en el forcast
• Y en la capacidad financiera
• Se realizan las compras
• Según la cantidad de materias primas se produce
• De acuerdo con la capacidad de producción se vende
• Basado en las ventas realizadas y las proyecciones sobre la demanda y al incremento deseado de la porción del mercado se construye el nuevo forcast.
octubre 2nd, 2008 at 18:33
En el futuro, la competencia no se dará de empresa
a empresa, sino más bien de cadena de suministros a
cadena de suministros.”
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University
PARCIAL 1: CASO FARMALIN
Luego de analizar el caso se encontró que los problemas se dan porque no existe una coordinación de la cadena de suministro, la falta de coordinación se puede observar empezando porque las diferentes etapas tienen objetivos que se contraponen y la información general se encuentra distorsionada. En el caso esto se puede observar porque hay una imprecisión del forecast que implica una “comunicación en 2 idiomasâ€, es decir que mientras unos lo plantean desde un lenguaje de utilidades, los otros lo plantean desde un lenguaje de volumen. Asà mismo se puede observar que cada etapa trata de optimizar sólo su objetivo local sin considerar el impacto que esto puede tener en toda la cadena, afectando negativamente el desempeño de la misma y repercutiendo en disminución de utilidades, cumplimiento con tiempos de entrega, perdida de clientes, etc.
El objetivo estratégico en la cadena de suministros es aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas y coordinadas hacia el mejoramiento significativo de la productividad del sistema logÃstico operacional, al incremento de los niveles de servicio a los clientes y a la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros. A partir de esta idea se debe generar una reestructuración de las tareas de cada uno de los empleados para que exista una coordinación de las acciones y no sea Paulina quien cargue con todos los problemas. Una vez se reformulen las acciones de cada uno, es necesario que se tengan en cuentan las siguientes problemáticas:
1. Venta de 3500 unidades de Vitamin 1, esto equivale a 3 meses de forecast y el lead time es de 2 meses y viene desde Tailandia. Además, en caso de no entrega se debe cancelar una multa por 200 millones. Esto se observa como un Obstáculos de procesamiento de la información. Esto implica que no existe un pronóstico enfocado en la demanda de los clientes, es aquà en donde el departamento de mercadeo y ventas deben pronosticar la demanda de cada uno de los productos que manejan y de esa manera al adquirir dicha información se pueda determinar un plan de producción y compras coordinado. Asà mismo al gestionar la demando se logra un manejo de inventarios disminuyendo costos y determinando un flujo de entrada y salida de productos. Esto además genera un control en el flujo de pedidos y demanda con relación a un tiempo pronosticado, de allà que se controla el lead time. Entonces al generarse una planeación de la demanda se mejora la precisión de la información, se genera una planeación en compras, una diminución de inventarios, diminución de los stockouts y un aumento de la flexibilidad. Estas acciones contribuyen al mejoramiento del desempeño organizacional y operacional.
2. Se dio una sobreproducción de MejorÃn con problemas de calidad, se observa como un obstáculo operativo, en este caso se debe tener en cuenta lo mencionado en el punto anterior unido a la capacidad de producción que tiene la planta en función al comportamiento de la demanda. Asà mismo se debe manejar un control de calidad durante el proceso de producción. En este caso podrÃa plantearse un esquema de racionamiento en donde acorde a la demanda se asigna una producción limitada, es la idea de crear un plan de producción. Se debe evitar que se presente “poca oferta de un producto de alta demanda.â€
3. El plan de ventas no está coordinado con el plan de producción, en el caso de la venta de gasa quirúrgica es evidente que se da un problema, pues la empresa puede responder a ese pedido pero este equivale al forecast de 3 meses. Esta venta se ve como el cumplimiento de la cuota de ventas pero a la vez esto implica costos adicionales para la empresa, no es tan buena noticia, pues las materias primas de las gasas para cirugÃa tienen un Lead Time de 60 dÃas y la capacidad de planta es de 70.000 unidades de gasa al mes, esto repercutirá en las ventas futuras de gasa, es decir que no podrá abastecerse la demanda de gasa. En este punto se puede observar una descoordinación de los objetivos entre las áreas de la cadena de suministro, no existe una sinergia entre el departamento de ventas y el departamento de producción y al final se pierde un cliente
Los incentivos a los vendedores están en función a una cuota de ventas, pero dicha cuota no está interconectada con la capacidad de producción y respuesta de la empresa, esto implica que se debe gestionar una estrategia que integre todas las áreas de FarmalÃn. Asà mismo, al desarrollar un pronóstico ventas se proyecta el mejor estimado de la demanda de los consumidores en el punto de venta.
4. No existe claridad a la hora de vender si existe o no ese inventario, es decir, en que ciudad se puede o no vender ese producto, esto representa alta problemática para la empresa pues se venden productos que no han sido impulsados en ciertas zonas del paÃs y además no existen en el inventario de esos lugares, implicando aumento de costos para la cadena de distribución y tiempos de entrega demorados. Se debe crear una estrategia de ventas por zonas geográficas. Esto demuestra una vez más que existe una fuerte problemática en el procesamiento de la información.
Conclusiones:
Uno de los pasos que deben realizarse es la alineación de las metas para que todas las áreas participen en las actividades de la cadena y trabajen en función de maximizar las utilidades totales.
Se debe tener una proyección del comportamiento de la demanda, es importante realizar una segmentación de clientes basado en las necesidades de los diferentes grupos y de esa manera adaptar la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Es importante que como empresa se este atenta a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima de los recursos.
Por otro lado, la planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda.
octubre 2nd, 2008 at 18:48
Leonardo Garcia Lopez
CASO FARMALIN
Lo que se puede observar apenas uno lee el caso, es una clara desorganización en la compañÃa y una falta de comunicación terrible entre los diferentes departamentos. Es claro que tanto a Jorgin, el planeador de productos importados, como a Paulina, jefe de planeación y compras, no se los tiene en cuenta en la organización a la hora de realizar contratos para la venta de productos. Este hecho causa unos traumatismos impresionantes que no permiten el normal funcionamiento de Farmalin ya que no van a poder cumplir los pedidos realizados, generando una muy mala imagen para sus clientes, o si los logran cumplir van a incurrir en unos sobrecostos que no son eficientes para ninguna empresa. En Farmalin, ni Jorgin ni Paulina pueden llevar a cabo su trabajo ya que ellos planean una situación y un panorama para la compañÃa. Pero esta planeación no es tenida en cuenta por el departamento de ventas que quiere vender siempre más y en consecuencia el trabajo de los de planeación queda reducido a apagar incendios y a trabajar para cumplirle las proyecciones y los caprichos a ventas.
El gerente general de la compañÃa debe tener un serio problema en la toma de decisiones ya que es obvio que una empresa existe para vender de la mejor manera y en la mayor cantidad posible sus productos para asà maximizar sus utilidades en cada periodo. Pero también es cierto que lo primero que debe tener claro Farmalin es su capacidad de planta, su capacidad de almacenaje, sus inventarios y su sistema de distribución de tal forma que se pueda maximizar las utilidades con lo que se tiene. Entonces el Gerente deberá preguntarse, o más bien deberá decidir si quiere seguir vendiendo de manera desordenada para cumplir unos objetivos “egoÃstas†del departamento financiero y seguir incurriendo en sobrecostos. O si va a tener en cuenta la planeación hecha por Jorgin y Paulina para maximizar la utilidad con lo que se tiene. También se puede inferir otro problema que es bien grave y es que la junta directiva de la compañÃa no ha hecho una proyección real de su empresa o se han quedado demasiado cortos con el potencial de Farmalin de tal manera que no se ha invertido en capital ni en ampliación de planta incurriendo en incapacidad de producción y un desaprovechamiento de las posibilidades de ventas y ganancias que se tiene en este momento.
Para ingresar mas a fondo y solucionar este caso, debemos entender que la situación actual que atraviesa Farmalin es caótica desde el punto de vista logÃstico y desde lo visto en clase ya que esta incumpliendo la definición y los objetivos básicos de la cadena de suministro que son la satisfacción de una solicitud de un cliente y maximizar el valor total agregado. Lo anterior lo observamos claramente con el cliente de MedellÃn que luce molesto y decepcionado porque no hay producto para atender ese mercado. Ante este hecho y analizando la situación de Farmalin, se reconocen varios aspectos fundamentales que pueden ser corregidos por la organización.
En primer lugar, se observa un faltante de inventario que puede significar una perdida de ventas para Farmalin. Al perder ventas, se podrÃa incentivar un significativo aumento de los inventarios creando un colchón de inventarios que lo que hacen es reducir la rentabilidad de la cadena de suministros y cubrir las ineficiencias de la misma. De igual manera, también se observa que la cadena de suministro no tiene una alta capacidad de respuesta por lo cual se incrementan los costos de reabastecimiento y desembocamos en el mismo colchón de inventario que reduce la rentabilidad de la cadena. Por tales motivos expuestos, Farmalin deberÃa manejar un centro de distribución de productos importados en Colombia, si es que los productos solo se pueden conseguir en Tailandia o en el exterior, ya que el tiempo de transporte e importación de productos traÃdos desde Tailandia le quitan mucha capacidad de respuesta y hace ineficiente el negocio e inflexible. Es básico también estudiar si no es posible tener un proveedor mas cercano a Colombia tanto cultural como geográficamente ya que es un riesgo y una ineficiencia muy grande tener un socio estratégico tan lejos del paÃs.
Cabe tener en cuenta, el error garrafal de los de producción por no tener listas las 300.000 unidades de Mejorin que iban a salir a la venta para atender la demanda extra. Estos errores no pueden permitirse en un mundo competitivo y menos con la necesidad que tiene la compañÃa por lo cual se hace evidente que no se tienen unas medidas y controles estrictos en la planta de producción y este hecho debe analizarse a fondo para saber que fue lo que ocurrió exactamente. Entonces si analizamos los procesos de la cadena nos damos cuenta que Farmalin tiene problemas en todos ya que el ciclo de abasto es deficiente, el ciclo de fabricación es defectuoso, el ciclo de reabastecimiento es demasiado lento y el ciclo de pedido difÃcilmente lo puedan cumplir.
Ciclo de Abasto Ciclo Fabricación Ciclo Reabastecimiento Ciclo Pedido
Los colchones de inventarios mencionados en el párrafo anterior se forman evidentemente debido a la falta de confianza, a una mala comunicación y a un desconocimiento de la demanda real. El desconocimiento de la demanda real y la falta de comunicación se hacen evidente cuando Paulina afirma “NO ESTAMOS CUADRANDO LO QUE HACEMOS, CON LO QUE QUEREMOS VENDER†y “ESTAMOS HABLANDO EN DOS IDIOMAS COMPLETAMENTE DIFERENTESâ€. Según la TABLA 2-2 del libro, la incertidumbre implÃcita de la demanda en Farmalin es alta corroborando lo dicho en el caso ya que el error promedio de pronóstico de Camilin es del 47% en su área y además es el encargado de suministrar el Forecast!!! a producción. En cuanto a la falta de comunicación, podemos inferir que parte de la culpa se la lleva la organización empresarial desde su máxima cabeza ya que si se tienen incentivos centrados en el impacto local (por ejemplo cuota de ventas) no se maximizaran las utilidades totales de la cadena de suministro tal y como se observa en Farmalin donde los de ventas tiran para un lado y los de planeación tiran para otro.
Por otra parte, pareciera que la empresa esta basando su producción en los pedidos extraordinarios que hacen y no en la demanda planeada de los clientes que deben atender. Esos pedidos extraordinarios generan mayor variabilidad en la demanda ocasionando desabastecimientos de inventarios e incumplimientos generalizados. La operación también esta presentando un fuerte obstáculo ya que la capacidad productiva de Farmalin no iguala a los pedidos que tiene en espera por lo tanto eso se convierte en un fuerte dolor de cabeza. En fin, cada problema pareciera convertirse en una bola de nieve cada vez más grande ya que un problema conlleva a otro y asà sucesivamente hasta que están metidos en problemas todos los departamentos de la organización.
Para terminar y una vez mencionados los principales males que esta sufriendo la empresa en cuestión. Es importante en primer lugar llamar a una reunión o junta extraordinaria con los jefes o directores de cada departamento para de esta forma replantear o rectificar los objetivos primarios de Farmalin, definir las expectativas que tiene tanto planeación como el sector financiero para precisar las cantidades, las proyecciones y “hablar todos en el mismo idiomaâ€.
Farmalin debe tener un sistema de información central e integrado, desde el proveedor hasta el cliente final, para que la información no sea “secreta†o para que no existan excusas a la hora de inventarios, pedidos y producción. De esta forma, todos los departamentos conocen los pedidos existentes en tiempo real, saben que producción disponible hay en inventarios, los despachos a diferentes centros de acopio y mucha otra información que en este momento se desconoce. Esa información debe ser actualizada diaria y continuamente para que sea efectiva ya que de lo contrario se van a tomar decisiones erradas o a “ciegasâ€.
La compañÃa también debe dejar que Jorgin y Paulina trabajen para lo que están contratados que es la planeación y compras de Farmalin. Con esto lo que quiero decir es que ellos y solo ellos deben ser los encargados de la planeación y la producción ya que se supone que son los que mas conocen este sector y ahora con la ayuda del sistema de información central están en toda la capacidad de tomar la información necesaria de ventas y otros departamentos para cuadrar los forecast de inventarios.
Por ultimo, no se menciona en el caso que farmalin tenga un departamento de servicio al cliente en el cual se pueda aprender mutuamente y pueda mejorarse tanto el producto como el servicio. Los clientes son la base de cualquier negocio y más en el farmacéutico que es un sector muy sensible y delicado, por esa razón Farmalin deberá desarrollar este departamento y todas las sugerencias transmitirlas a través del sistema de información central a ventas, producción y todos los departamentos para ser una mejor empresa y mejorar la relación con el cliente.
octubre 2nd, 2008 at 20:34
ESTRUCTURACION DEL PROCESO DE LOGISTICA DE DISTRIBUCION Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO
PASO 1: CAMBIAR EL ENFOQUE DE HACER FORECAST A ADMINISTRAR LA DEMANDA
La empresa FarmalÃn trabaja con el proceso tradicional de hacer pronósticos y “cazar†pedidos, dentro del cual se hacen compromisos externos e internos sin evaluar restricciones en la cadena de suministro. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que no se puede confundir la Administración de la Demanda con el esquema simple de hacer pronósticos: el pronóstico es parte de la Planeación de la Demanda que a su vez es la primera tarea de Administración de la demanda.
Para reconocer la diferencia se debe entender que: PRONOSTICAR es PREDECIR una ocurrencia o condición futura, y PLANEAR es anticipar el impacto futuro de las decisiones que se toman ahora.
Para lograr este paso, es clave que la empresa logre pasar a un enfoque en el cual las Areas Comercial, Mercadeo y Financiera se INTEGREN con las áreas de Operaciones.
A diferencia de cómo lo hace FARMALIN, en este nuevo y necesario enfoque se toma la información en lÃnea de los pronósticos y SE EVALUAN LAS RESTRICCIONES INTERNAS Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO (Clientes, transportes , proveedores, etc.). AsÃ, fruto de un TRABAJO EN EQUIPO se hace un BALANCE DEL SUMINISTRO CON LA DEMANDA PLANEADA y se logra un CONSENSO sobre los ajustes que se deben hacer.
Por ultimo, se COMUNICA A TODOS el pronostico definitivo de manera que todas las Areas compartan la misma información y un mismo objetivo.
En este enfoque importa LA VELOCIDAD DE LA COMPAÑÃA Y NO DE LAS AREAS
PASO 2: CLASIFICACION ABC PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS Y MATERIALES
Con el fin de asignar los recursos de FarmalÃn y establecer prioridades se debe hacer una clasificación de todos los productos desde el más importante hasta el menos crÃtico. El criterio puede ser por rentabilidad, nivel de venta o por la importancia estratégica que tenga para la CompañÃa.
Con base en esta clasificación se define EL NIVEL DE SERVICIO que se pretende para cada item.
PASO 3: DEFINIR LOS NIVELES DE INVENTARIOS DE SEGURIDAD QUE DEBEN TENER EN PRODUCTO TERMINADO Y MATERIALES
FarmalÃn tiene desviaciones en la demanda del orden de tres veces lo pronosticado y además tiene ineficiencias importantes en la planta de producción.
A través de la metodologÃa dada por los Modelos de Administración de inventarios para el calculo de Inventarios minimos o de seguridad, puntos de reorden , inventarios máximos y lotes económicos se debe DEFINIR LOS NIVELES DE INVENTARIOS que permitan MINIMIZAR LOS AGOTADOS DE PRODUCTOS con una INVERSION MODERADA EN CAPITAL DE TRABAJO.
En esta metodologÃa, se calculan PARA CADA ITEM las desviaciones estándar de los pedidos (fluctuaciones de venta) y de los tiempos de reabastecimiento (demoras de los proveedores o ineficiencia de plantas). Con base en una formula aceptada universalmente y que pondera los efectos de estas desviaciones estándar y el Nivel de Servicio requerido se calculan los inventarios de seguridad que debe manejar la CompañÃa.
PASO 4: ESTABLECER LOS INDICADORES DE GESTION PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
DE SERVICIO AL CLIENTE:
(Despachos / pedidos totales )*100 ( en Unidades )
(# Ordenes Completas y a tiempo / Total de Ordenes )* 100
DE VENTAS:
Para cada item pronosticado EN CADA SUCURSAL :
(Venta real / venta pronosticada)* 100
Ventas perdidas por faltantes de inventario ( en $ )
DE DISTRIBUCION:
Flete real por unidad / Flete esperado por unidad
DE CAPITAL DE TRABAJO:
( Inventario real / Inventario esperado ) * 100 ( en $ y unidades para cada item)
PASO 5: DEFINIR EL SOPORTE TECNOLOGICO QUE DEBE TENER LA COMPAÑÃA PARA HACER EFICIENTE EL FLUJO DE INFORMACION EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Se requiere definir un ERP que sirva como soporte para la toma de decisiones en tiempo real sobre los diferentes aspectos en la cadena se suministro y a nivel de toda la Compañia
octubre 2nd, 2008 at 21:14
Lo primero que se observa en el caso, es que la cadena de suministros esta rota en el principal eslabón del Fabricante, productor – importador, pues no hay coordinación entre los diferentes departamentos involucrados en el proceso, cada uno actúa independiente y no como un todo, que es lo ideal.
La cadena de suministros debe ser dinámica, para lo cual, se necesita un flujo de información constante entre los diferentes etapas.
En Farmalin sucede lo contrario. No se toman decisiones reales en la cadena, pero se
Se actúa con debilidad y aceptación de errores. Esto puede llevar al fracaso de la empresa en mención, pues por lo planteado, se incurre en sobre costos, para dar soluciones a los problemas y asà dar servicio con buena atención al cliente. El sobre costo se dará en: fletes, inventarios, materia prima, y producto terminado.
Lo que sucede actualmente, muestra un pobre desempeño, en la cadena, lo que puede conllevar a que se le abran las puertas a la competencia, pues el cliente buscara solución a sus necesidades. Cuando la necesidad del cliente (ClÃnica de Antioquia) requiere atención rápida, por ser el cliente y pedido. La incertidumbre de la demanda, aumenta porque hay menos tiempo para cumplir con lo acordado.
Cuando este cliente requiere un mejor nivel de servicio, causa en la empresa un incremento de la incertidumbre, pues la empresa tiene que atender un incremento puntual en la demanda.
Como se plantea en la situación, se debe correlacionar la respuesta de la cadena de suministros, muy estratégicamente con la incertidumbre de la oferta y la demanda. Aquà la oferta se hace con análisis de inventario y capacidad de producción, por lo cual se puede producir demanda atÃpica, basada en negocios estacionarios.
El gran problema de esta cadena de suministros se analiza aquÃ, es la falta de coordinación de las etapas de la misma, que no permite que se hagan acciones, que en conjunto, aumenta las utilidades como un total de la misma cadena. En esta cadena, se necesita una buena coordinación de cada departamento, para que cada uno evalúe, el impacto que produce su decisión en los otros departamentos.
Una buena solución aquÃ, seria que los objetivos individuales fueran coordinados con los totales o finales de Farmalin, y que la información individual que se relacione con los productos, sea divulgada o dada a conocer a los involucrados dentro de la empresa, lo que genera un excelente manejo y organización logÃstica dentro de la empresa. Hay etapas que reciben información externa, otras manejan información interna, los cuales al unirlas y analizarlas producen mas utilidad total al negocio y mejor servicio al cliente que en el presente y futuro de Farmalin.
Diagnostico final para Farmalin:
Hay herramientas gerenciales que se pueden y deben usar.
1. Revisar o crear manual de funciones: esto se puede utilizar, para poder hacer un buen trabajo en conjunto (el todo es mejor que las partes) lo que permite detectar fallas de responsabilidad.
2. Crear un sistema de Incentivos: no solo se puede establecer un programa de incentivo individual, sino una cabeza como responsable de cada etapa. Un buen sistema seria plan de incentivo en mercado, ventas, crédito, recuperación de cartera, producción y calidad. Este sistema debe de ser dinámico.
3. Calidad de información: La información que se obtenga en cada etapa debe ser compartida, con las demás etapas, para que se logre una buena coordinación como negocio, antes de tomar una decisión y asà evitar corregirla esta misma, que puede tomarse emocionalmente.
4. Crear Herramientas operacionales: Se pueden crear y evaluar, un grupo de involucrados responsables de cada etapa, herramientas que ayudan a tomar decisiones gerenciales, pueden ser:
a) Un top ten: facilita manejo de inventario razonable y que al analizar financieramente no produce mucho impacto.
b) Reporte de ventas por productos promedio utilizado en los últimos 3 meses: nos lleva a mantener inventarios muy razonables para una buena atención.
c) Reporte al margen de utilidad/producto: Excelente herramienta, para coordinar que se produce y se vende en utilidad. Puede ser que el producto menos rentable se le deja a la competencia, sin olvidar promoción de ventas.
d) Reporte a mercancÃa lento movimiento: esto nos ayuda a realizar promociones estacionarias y asà reducir el inventario.
e) Posibilidad aumento de producción: si se logra coordinar en la información en las etapas de la cadena, una buena herramienta seria, analizar la factibilidad de aumento de la producción e importación.
Como punto final todo lo analizado y propuesto nos lleva a un fin en Farmalin
1. aumento utilidades totales
2. servicio al cliente
3. estabilidad laboral
4. supervivencia de la empresa
5. aumento del porcentaje del mercado
octubre 2nd, 2008 at 23:51
En una visión general del caso de la compañÃa FARMALIN, se destaca la falta de coordinación en la cadena de suministro; en este caso se presenta tanto por la contraposición de objetivos, como por fallas en la comunicación de información.
Las fallas en información se dan porque esta no se comparte entre las etapas de la cadena de suministro; cuando esto sucede el llamado efecto látigo (las fluctuaciones de los pedidos aumenta a medida que avanzan en la cadena de suministro) aumenta. Este efecto tiene una especial importancia y debe estar siempre presente en la mente de los administradores, pues bajo ciertas circunstancias este puede aumentar o ser controlado.
El efecto látigo distorsiona la información de la demanda dentro de la cadena de suministro y cada etapa tiene un estimado diferente de lo que será la demanda., el resultado es una perdida de coordinación en la cadena (pag 498), convirtiendo en un obstáculo de procesamiento de información.
PodrÃa decirse que gran parte de los problemas con los que se enfrentan las diferentes etapas de la empresa es debido a fallas en la información, pues como se puede ver, hay una gran diferencia entre el Forecast que se pasa mercadeo, el presupuesto de producción y de compras importadas que se calculan en unidades y el presupuesto de dinero que se maneja en el área financiera, es decir que la información no esta fluyendo efectivamente y ni siquiera se están hablando el mismo idioma.
Uno de los efectos más importantes de este efecto en la empresa, fuente de muchos de los problemas por los que está pasando es el aumento del tiempo de espera de reabastecimiento; hay ocasiones en que la capacidad y el inventario disponibles no pueden abastecer los pedidos que se reciben, esto produce tiempos de espera de reabastecimiento mas largos en la cadena de suministro, esto puede verse en el caso del producto Vitamin 1, cuyo tiempo de abastecimiento es de 60 dÃas, se vendieron 3 meses de forecast (por la falta de información y coordinación) y se quedaran sin producto 2 meses aumentando asà el tiempo de espera del reabastecimiento. El efecto del costo de transporte también puede apreciarse, pues para recortar el tiempo y traer su producto (Vitamin 1) deberán emplear transporte aéreo, incrementando los costos en el transporte.
Se puede ver que cada etapa intenta optimizar sólo su objetivo local, sin considerar el impacto en toda la cadena; este es el caso por ejemplo la sección de ventas, en este caso especifico, el ejecutivo de ventas mediante el contrato 310, fija unas metas que lo llevan a realizar contratos que lo lleven a incrementar el numero de ventas, centrándose solo en el impacto local, lo que no permite la maximización de las utilidades totales de la cadena de suministro, que además puede estar ligado a un obstáculo relativo a los incentivos, pues es posible que existan incentivos a los vendedores basados en la cantidad que venden durante un periodo, aumentando la variabilidad en el patrón de pedidos, constituyéndose en un fuerte obstáculo para la coordinación de una cadena de suministro. Algo similar ocurre con el cierre de la negociación con el Hospital Militar del Niño Jesùs para la compra de gasa para cirugÃa, con JaimÃn, el Gerente Comercial y los $500 millones de contrato, que es lo que le hace falta para cumplir la cuota de ventas del territorio.
Lo anterior tiene que ver con los obstáculos de comportamiento que presenta la empresa, estos se relacionan con la manera en que la cadena de suministro está estructurada y con la comunicación entre las diferentes etapas (pag 505), asà por ejemplo en este caso cada etapa de la cadena de suministro ve sus acciones de manera local y no entiende el impacto de sus acciones en las demás.
Una de las medidas que los administradores pueden emplear para tratar de superar estos obstáculos y moderar el efecto látigo en la cadena de suministros de la empresa es mejorar la precisión de la información disponible en las diferentes etapas de la cadena de suministro. En este caso en especial el compartir daos del punto de venta puede ser muy importante, pues se realizan contratos y se cierran negocios que no son transmitidos a producción; el uso de sistemas de información apropiados facilita el compartir los datos. Seguido a este paso se encuentra la necesidad de realizar la implementación de pronostico y planeación colaborativos, en donde las diferentes etapas deben pronosticar y planear conjuntamente para lograr una coordinación total y asegurar que toda la cadena de suministro opere con un pronóstico común.(pag 507)
Por otro lado, la reducción del tiempo de espera del reabastecimiento puede ser una medida especialmente importante de ser implementada en esta empresa, que cuenta con leads time largos, para que disminuya la incertidumbre de la demanda durante el periodo de espera, contribuyendo a amortiguar el efecto látigo. En plantas manufactureras como FARMALIN, una mayor flexibilidad y la manufactura celular pueden usarse para lograr una reducción considerable en los tiempos de espera. El amortiguamiento del efecto látigo reduce aun mas los tiempos de espera, especialmente cuando, como en el caso de esta empresa, se fabrica una gran variedad de productos.
Además la empresa podrÃa implementar un programa de reabastecimiento continuo en donde el mayorista o el fabricante, en este caso de los productos importados que no produce la empresa, reabastezcan a la empresa regularmente con base en datos obtenidos en los puntos de ventas
Otra medida puede ser, alinear las metas, establecimiento de un objetivo global e incentivos; con el fin de llevar a cabo acciones coordinadas. Esto esta muy relacionado con formación de asociaciones estratégicas y el crear confianza entre las etapas de la cadena. La confianza implica la convicción de que cada etapa se interesa en el bienestar de las otras y no emprenderá acciones in considerar el impacto en las otras. (pag 511) y asi tomar en consideración los objetivos de las otras partes, coidentificación (pag 513) y compartir información.
Existe también otra practica empresarial que combina la información de múltiples socios en la planeación y surtido de la demanda de los clientes, que es la CPFR, la planeación, pronostico y reabastecimiento colaborativo (pag 519). En esta los vendedores y compradores de la cadena de abastecimiento pueden colaborar en varias actividades de la cadena; dentro de estas una destacada en el caso FARMALIN es la administración de la oferta y la demanda, ya que la empresa muestra un gran desequilibrio en la estimación; un pronostico colaborativo de las ventas puede ayudar a la empresa y sus socios, por ejemplo sus proveedores en Tailandia, a determinar pedidos futuros y necesidades con base en esas proyecciones, las posiciones de inventario y los tiempos de espera de reabastecimiento. Un aspecto importante es la identificación de excepciones, la diferencia entre la realidad y los pronósticos, por ejemplo las precisiones para el Forecast eran de 30% en un caso y 47% en otro, aunque posiblemente estas no fueron hechas debidamente desde un principio, dichas bajas precisiones debieron y deben ser tomadas en cuenta para su mejoramiento.
La empresa debe empezar a comparar entonces, la variabilidad de los pedidos que recibe de los clientes con la variabilidad de los pedidos que hacen a los proveedores, por ejemplo de materias importadas, es decir, cuantificar el efecto látigo y hacer lo posible por eliminar esa variabilidad.
Además también se destaca el centrarse en la comunicación con otras etapas, la buena comunicación con las otras etapas de la cadena es importante para la coordinación entre las partes, asi como tratar de lograr la coordinación en toda la red de la cadena de suministros, a través de herramientas tecnológicas como programas de software o el mismo internet que faciliten la visibilidad de información de toda la cadena
octubre 3rd, 2008 at 9:30
Luz Karime Martinez
Código: 0426015
LogÃstica y Distribución Internacional
Primer Parcial
CASO-FARMALIN
FARMALIN es una compañÃa nacional del sector farmacéutico, con 50 años de labor y dedicada a la fabricación y venta de vitaminas, pastillas para el dolor de cabeza, dolores musculares, gastritis, diabetes, antibióticos, anticonceptivos, leche para niños y otras drogas especializadas.
Tabla 1
Como vemos en la tabla1, FARMALIN fabrica pero igualmente comercializa productos extranjeros. Esta empresa debe tener un pronósticos de compras a proveedores muy preciso teniendo en cuenta que el Lead time de estos insumos es de 60 dÃas. Adicional a esto la compañÃa vende productos que son de consumo masivo y que deben estar al alcance de sus clientes por la importancia de estos en la salud de los individuos.
Aun teniendo en cuenta lo anterior, la empresa ha enfrentado recientemente problemas como los siguientes:
a. Vendieron 3 meses de forecast de su producto Vitamin 1 y por esto se quedaron 2 meses sin este, debido a que su Lead Time es de 60 dÃas. En ventas firmaron un contrato de 3500 unidades de este producto, con una clausura de 200 millones por incumplimiento y no lo notificaron al planeador de productos importados.
b.No salieron las 300000 unidades de MejorÃn, fabricadas para las ventas extras del mes, por problemas de calidad. TendrÃan que sobrecargar los estimados futuros. Aquà están experimentando un obstáculo de operación.
c. Cerraron una negociación para vender 200.000 unidades de gasa para cirugÃa, cuando la planta esta capacitada solo para producir 70.000. Además las materias primas de este producto tienen un Leas Time de 60 dÃas.
d. El gerente de ventas de MedellÃn hizo un pedido de Vitamin 2, que nunca se ha comercializado en esta bodega, y la información nunca llego al encargado de traslados de producto.
Como principal factor de causa de estos problemas podemos identificar que el forecast elaborado en mercadeo, el presupuesto de producción y de compras importadas y el presupuesto de dinero no son congruentes uno con el otro. Esto debido a la falta de organización y de comunicación de los departamentos.
Figura 1
Al diseñar la red de distribución de FARMALIN encontramos que lo mejor para esta compañÃa debido a que vende productos de alta demanda, es mantener inventario local. A pesar de que este mantenimiento de inventario incurre en altos costos, se reducen los de transporte y mas importante aun el tiempo de respuesta. Pues al ser medicamentos de vital importancia para la vida del ser humano deben de estar a la mano de este.
Figura 2
Para evitar problemas como los planteados anteriormente se ha diseñado una red de distribución en la cual se tiene al fabricante, las sucursales y los clientes. Estos interactúan de la siguiente manera: los fabricantes, planta de Bogota y sede principal, podrán recibir información de pedido, devoluciones etc. directamente de los clientes de esta ciudad y los clientes de las demás ciudades podrán dar información a las sucursales ubicadas en cada una de estas, las cuales a su vez por medio de los sistemas de información podrán notificar de manera inmediata esta información a la planta y sede principal en Bogota. Para el manejo de producto, la planta lo distribuye a las sucursales de otras ciudades o directamente a sus clientes de Bogota, lugar en donde esta ubicada la planta.
Con este diseño se busca mejorar la precisión y difusión de la información. Pues al tener todos la información a tiempo se va a poder elaborar forecast precisos, las compras se harán a tiempo y en las cantidades necesarias. También se recomienda manejar redes informáticas internas que permitan que todos los departamentos puedan acceder a la información de cada uno de ellos. Esto con el fin de que por ejemplo los del departamento de ventas sepan la capacidad que tiene la empresa en producción; o que por ejemplo el encargado de compras sepa el monto de las ventas para que asà pueda pedir la cantidad suficiente de producto importado. El departamento de ventas debe manejar tanto la información de la capacidad de la planta como de los forecast de producto, pues con estas cifras ellos podrán hacer las negociaciones, sin correr el riesgo de incurrir en posibles incumplimientos.
Claramente vemos que en esta empresa se esta dando lo que se ha denominado el efecto látigo, pues claramente se incurre en costos adicionales como de transporte, se disminuye el nivel de disponibilidad del producto y disminuye la rentabilidad.
Como la meta de la cadena de suministros es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible, es importante como ya se habÃa mencionado que las redes informáticas internas permitan que todos los departamentos de la compañÃa puedan acceder a la información necesaria para desarrollar las labores de cada uno. Pues claramente vemos que en FARMALIN se estas viviendo obstáculos de procesamiento de la información. Por ejemplo para que la jefa de planeación y ventas y el planeador de productos importados puedan realizar sus pedidos a los proveedores es necesario que tengan la información actualizada de la capacidad de producción de la planta, de los pedidos de los clientes y de la situación financiara de la compañÃa. Si ellos pueden acceder a esta información tendrán a tiempo la materia prima y el producto para ser distribuido. Si la materia prima logra estar en el momento preciso el proceso de producción podrá empezar a tiempo y sacar el producto terminado en el lapso presupuestado. Esto permitirá que el producto terminado pueda ser distribuido en el tiempo pactado.
El principal problema de FARMALIN es el flujo de información que no llega a todos los departamentos, por lo que estos elaboran presupuestos basados en el interés de cada departamento como es el caso del gerente comercial y el financiero (obstáculo relativo de incentivos). Además la información no se notifica a tiempo a todos los departamentos y por ende estos proceden de manera inadecuada, basados en cantidades diferentes. Cada uno trabaja de manera local, como el departamento de ventas y no logra identificar el efecto de sus acciones en los otros departamentos, como sus acciones se reflejan a lo largo de toda la cadena, ellos no sienten el impacto y por esto no modifican su comportamiento (obstáculo de comportamiento). Por lo anterior se produce la ineficiencia de la cadena de suministro de esta compañÃa.
Una rotación inmediata y precisa de información logra que los departamentos se enfoquen a trabajar basados en las mismas cifras y con el fin de satisfacer los mismos pedidos de los clientes.
La cadena de suministros de FARMALIN debe operar con procesos de empuje debido a las caracterÃsticas de sus productos, pues estos necesitan tener un tiempo de respuesta mÃnimo debido a la importancia de estos para la salud de los individuos. Estos productos se deben tener a la mano por lo que no se pueden trabajar con procesos de tirón que tienen un tiempo de respuesta mucho mas lento.
Al mirar el comportamiento de los departamentos, que velan por sus propios intereses y no se sienten comprometidos con la cadena como un todo, FARMALIN debe adquirir un enfoque basado en la disuasión en el cual las partes interesadas firmen contratos formales para asegurar la cooperación. Pues de esta manera se sentirán más comprometidos que si se deja que esta confianza y cooperación se logren con la interacción a lo largo del tiempo. Pienso que un enfoque basado en disuasión es una medida radical que en este momento necesita la empresa. En el caso no se menciona, pero si la compañÃa no cuenta con un departamento de talento humano es necesario que cree uno, pues este vela por el desempeño de cada individuo, por incentivarlo, por motivarlo por medio de programas como el bonos, reconocimientos etc. y esto ayuda a generar compromiso por parte de los individuos con la eficiencia de la cadena de suministros.
octubre 3rd, 2008 at 17:36
1. Cual es la estructura de logÃstica de distribución de la empresa Farmalin.
El problema de FARMALIN es fundamentalmente que no existe coordinación en la cadena de suministro, de esta forma las etapas de la cadena no están implementando acciones que permitan una sinergia para el incremento en las utilidades totales de la empresa.
La estructura de logÃstica no es clara y tiene deficiencias ya que los pronósticos de ventas no son pasados al área de logÃstica para poder efectuar la planeación adecuada de materiales y asà efectuar una planeación de producción acorde a los estimados de ventas.
Todas las áreas están trabajando como islas, cada cual por su lado respondiendo por lo suyo, y no en función de lograr el objetivo de la empresa.
Las fallas en la coordinación se hacen muy visibles en la empresa, generándose una sobre venta, por encima de la producción de la empresa.
Falta integración y comunicación entre las áreas, esto dando como resultado desconocimiento de las tareas realizadas por las diferentes áreas de la empresa, además errores en las necesidades y requerimientos de cada departamento, esto obviamente generando un vacÃo muy grande de información a la hora de tomar decisiones.
Los negocios de ventas los hacen sin tener en cuenta el inventario y los stocks que se manejan.
A partir del Forcast de la empresa, vemos que la capacidad de producción no esta siendo la requerida para las ventas actuales, por lo cual sufre de bajas en inventarios trimestrales.
Este problema es necesario arreglarlo y para ello la empresa debe mejorar algunos de sus procesos y la cohesión entre áreas pues esto le permitirá ser más eficiente, entonces debe identificar constantemente la capacidad de producción con la que cuenta la planta, ver si para la empresa es posible cubrir compromisos que impliquen una mayor cantidad de producción. Es muy importante la comunicación entre los departamentos, para que asi sea posible que los procesos se mantengan coordinados.
2. Definir la cadena de suministro adecuada.
Para definir la cadena de suministro hay que tener en cuenta varios canales de distribución como son:
• Cuantitativos:
Cantidad de clientes a atender
Distancias a recorrer
Mantenimiento de stocks
Financiamiento de Ventas
Absorción de Producción
Contribución Marginal
LÃneas de productos a distribuir
Cantidad de personal requerido
• Cualitativos
Naturaleza de los productos
Hábitos de compra
Naturaleza de los servicios a prestar
Estrategias competitivas
Orientaciones a tener en cuenta para la selección de canales:
• Objetividad
• Actualización
• Orientación hacia el mercado
• Aprovechamiento de oportunidades
• Rentabilidad
• Servicios y funciones de comercialización
Asà mismo la cadena de suministro debe partir de la siguiente forma:
• Pronostico de ventas
• Planeación de materiales (M.O., Importaciones, materias primas)
• Planeación de producción
• Planeación de entregas
• Despachos
• Pedidos y entrega a clientes