CASO OTRO CIERRE MAS
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El efecto de látidgo ( sindrome de fin de mes ), es uno de los más representativos efectos comerciales y de comportamiento en los negocios; realizar las ventas la última semana de mes por encima del 60% se encuentra como práctica comercial en la mayoría de los negocios y en cualquier tipo de producto. Este comportamiento genera una serie improductividades en todo el sistema logístico de las empresas los cuales se encuentran , en términos generales, expresados en el caso.
1-Aplicar la tabla 17-1 en el caso, descrbiendo lo que ocurre con cada uno de los items. – Pag 501
2-Describir los obstáuclos que genera la situación de efecto de lático en el caso, aplicando la teoría que se encuentra descrita en la pags 501 a 506.
3-Aplicar las palancas administrativas para lograr la coordinación , pag 506, en la empresa del caso.
4-Aplicar la fig 17-4 para llevar a la empresa del caso, del cuadrante : bajo nivel de interdependencia , al cuadrante de alto nivel de interdependencia y relacion eficaz.
5- Desarrollar la tabla 17-3 Cuatro escenarios comunes de CPFR, en el caso.
CASO OTRO CIERRE MAS,
septiembre 11th, 2008 at 15:20
Diana Quintero Obonaga
0326205
1. Aplicar la tabla 17-1 en el caso
COSTO DE INVENTARIO: Para empezar, la empresa Compu-system de Colombia LTDA., carece de coordinación, ya que cada departamento tiene como único objetivo el cumplimiento de su cuota mensual sin tener en cuenta los objetivos de las otras dependencias. De este modo, lo que ocurre en éste caso particular es que no hubo un informe preliminar del coordinador de bodega de GLC del estado del inventario de las impresoras en el momento de cierre (que como ya todos los empleados saben, es el tiempo de mayor movimiento comercial), y tampoco se hizo alguna consulta por parte del área de mercadeo sobre el stock, para proceder a la venta de impresoras (y más aún en promoción) lo que lleva a una incorrecta planeación en presencia del efecto látigo.
Estos acontecimientos llevan a la empresa a incrementar sus costos de inventario al tener que proceder a importar más bienes que los incurridos normalmente, lo que a su vez genera incrementos en los costos de almacenamiento.
TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO: Como se vio en el caso, Compu-system de Colombia LTDA tuvo diversos problemas con la obtención de las impresoras importadas de Venezuela con lo que se tornó imposible cumplir el tiempo de entrega acordado con los compradores de sus productos. Con el inventario que tenía la empresa en el momento de cierre y la venta inesperada del departamento de mercadeo (las impresiones con promoción), el stock se vio severamente afectado y urgía el reabastecimiento inmediato para efectuar la cuota correspondiente de la compañía en general.
COSTO DE TRANSPORTE: Con la urgencia de reabastecerse, la empresa incurrió en costos de transporte realmente altos al tener que disponer de un servicio más rápido (dados los percances del traslado de la mercancía de Venezuela hasta acá). Se contrató un transporte alterno para que apoyara la avería del transporte convencional, lo que trajo consigo también costos de cargue y descargue adicionales y papeleo con la DIAN. Todo esto con el fin de minimizar el tiempo de reabastecimiento por una pérdida de inventario en periodo de cierre.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO: Con la espera del reabastecimiento y el aumento en las condiciones del transporte, el costo de la mano de obra se ve incrementado al ser necesaria la presencia de más personas para atender las dificultades por las que atraviesa la empresa en la obtención de materiales. Por ejemplo, el pago que se le tiene que hacer a los conductores de apoyo (en el caso del daño del camión convencional), y el pago que se le debe hacer a los empleados que trabajan horas extras para cumplir con las entregas a tiempo (etiquetar, empacar, etc.).
NIVEL DE DISPONIBLIDAD DEL PRODUCTO: Como se ha dicho anteriormente, con el efecto látigo ocasionado en la compañía Compu-system de Colombia LTDA., se ha producido una fuerte pérdida de inventario al querer cumplir con las entregas establecidas en el tiempo acordado; pero en el caso se vio que debido a diferentes circunstancias (ocasionadas casi en su totalidad por la falta de coordinación de las dependencias) se incumplió con el despacho de la mercancía, llevando a un desabastecimiento de los detallistas “lo que resulta en ventas perdidas para la cadena de suministros”.
RELACIONES DE LA CADEA DE SUMINISTROS: Como se dijo anteriormente, en ésta empresa parece haber cierto interés de lograr la cuota mensual de su propia dependencia sin importar el cumplimiento del objetivo de las otras, lo que desencadena en una falta de organización a la hora de ejecutarse la operación en su totalidad (recibo de mercancía, almacenamiento e inventario, ventas y facturación, empaque, distribución y entrega). Esto afecta las relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro pues cada una considera que su trabajo ha sido terminado a tiempo, tendiendo a responsabilizar a las otras áreas.
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2. Describir los obstáculos que genera la situación de efecto de látigo en el caso:
OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: En el punto anterior se hizo énfasis en el deseo de cada dependencia por cumplir su cuota mensual. Éste obstáculo, aunque puede optimizar el desempeño de un departamento determinado, es perjudicial para la coordinación.
En el caso, pudimos observar al área de mercadeo y ventas, que con el fin de maximizar sus utilidades incurrieron en una pérdida de inventario y un sobre costo de mano de obra y transporte.
OBSTÁCULOS DE PRECIO: En este tipo de obstáculos, se ve reflejada la venta con promociones ocasionada por Andrés, el encargado del área de mercadeo de la compañía. Donde se solicitó una gran cantidad de impresoras (con dos cartuchos a color como oferta), trayendo como consecuencia el desabastecimiento del inventario, aumento en los costos de transporte y mano de obra y, perjudicando de esta manera la situación del efecto látigo en Compu-system de Colombia LTDA.
OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO: En repetidas ocasiones se ha hablado de la falta de comunicación y coordinación de las diferentes etapas de la cadena de suministro. Algunos de los obstáculos que esto genera son los impactos secundarios que se crean al trabajar de manera individual, lo que lleva a causar dificultades entre áreas al querer buscar algún culpable por la situación causada. De este modo, los conflictos se convierten en un círculo vicioso que genera desconfianza entre departamentos terminando en la duplicación de esfuerzos al no proporcionarse ningún tipo de información de etapa a etapa.
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3. Aplicar las palancas administrativas para lograr la coordinación:
Una vez estén identificados los impedimentos para una adecuada coordinación, la gerencia de la empresa debe enfocarse en la forma de superarlos y aprender a manejar situaciones de este tipo.
Una de las formas en que esto puede llevarse a cabo es alineando las metas y los incentivos de todos los trabajadores; es decir, ir encaminados hacia el mismo objetivo sin apartarse al trabajo netamente de su dependencia, pues de esta forma se llega más eficientemente al objetivo común.
De este modo, los incentivos deberían enfocarse en las ventas logradas al consumidor final y no al detallista, pues de no ser así, el área de mercadeo estaría enfocada solamente en el cumplimiento de la venta de un determinado lote, impuesto por la casa matriz, los distribuidores pensarían en la forma de reducir los costos de transporte (si su objetivo está ligado al costo promedio de transporte por unidad) sin importarle el incurrir al incremento en los costos de inventario; en otras palabras, se llegaría al cirulo viciosos anteriormente expuesto en el que cada dependencia busca solamente la maximización de su utilidad a costa de la pérdida de otras áreas, lo que finalmente llevaría a una descoordinación general donde se vería perjudicada la empresa en general.
Por otro lado, la empresa debería tener claro la cantidad de promociones ofrecidas por el área de mercadeo con algún tiempo de anticipación, pues de no ser así, se seguiría incurriendo al incumplimiento de las entregas (dejando el nombre de la empresa muy mal parado) al no tenerse ni el inventario, ni el personal ni el transporte necesario para el cubrimiento del contrato.
Además de esto, en el caso se muestra que éste episodio se da con cada cierre, lo que lleva a pensar que no existe una planificación adecuada. La gerencia debió prever este inconveniente y diseñar una estrategia adecuada donde se tenga un excedente de inventario para estos casos, o adoptar alguna medida electrónica donde se pueda tener más información del flujo de inventario, o conseguir un proveedor alterno para casos extremos.
De igual manera se debió fomentar la confianza entre etapas de la cadena de suministro para de esta forma contar con la información que cada una de ellas maneja para trabajar de manera coordinada y efectiva. Pues para la gerencia le resulta mucho más fácil implementar cualquier tipo de estrategia si existe sinergia entre los trabajadores de todas las dependencias.
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4. Aplicar la fig 17-4 para llevar a la empresa del caso, del cuadrante: bajo nivel de interdependencia , al cuadrante de alto nivel de interdependencia y relación eficaz:
Como primera medida, es importante comprender el enfoque que se le va a dar a la construcción y cooperación en una relación de la cadena de suministros. Existen dos enfoques específicos; el enfoque basado en la disuasión y el enfoque basado en el proceso.
Lo que la empresa debe pretender es que se desarrolle una mezcla de ambos para generar confianza pero no sobrepasarse con ella y, de este modo proceder de manera eficiente en durante todo el flujo de operaciones.
Por otro lado, existen cuatro pasos para diseñar asociaciones eficaces en la cadena de suministros:
EVALUAR EL VALOR DE LA RELACIÓN: En el caso de la compañía Compu-system de Colombia LTDA., es de vital importancia que cada persona se dé cuenta de la trascendencia positiva que causa el interactuar conjuntamente con las personas de las demás dependencias, pues el fin último de toda empresa es maximizar sus beneficios, no maximizar las utilidades de un área determinada por encima de las otras.
Si cada dependencia logra darle el valor adecuado a las otras, se puede llegar a la convergencia del mismo punto; del mismo objetivo.
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISIÓN DE CADA PARTE: Una buena forma de fomentar la maximización de las utilidades, es creando una interdependencia recíproca entre las diferentes dependencias, entre Compu-system y los proveedores y entre compu-system y los detallistas, pues de esta forma se tendrá siempre información actualizada de cualquier acontecimiento en cualquiera de las partes de la cadena de suministro, que podría ser solucionada a tiempo sin incurrir en mayores costos, pérdida de tiempo y demoras que no permitan la maximización del beneficio.
CREAR CONTRATOS EFICACES: Los contratos, son una manera de fomentar el cumplimiento de ciertos deberes por parte de cada área de la cadena de suministros, así como también tienen consigo pautas para cuando surjan contingencias improvistas. Es por este motivo que los gerentes de la compañía deben apoyar este tipo de procedimientos pero sin dejar de lado el apoyo al incremento de la confianza entre departamentos; pues una unión de ambos (contratos y confianza) generan mejores relaciones a largo plazo logrando con esto mejores resultados al final del proceso.
DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESULOCIÓN DE CONFLICTOS: Una de los mejores mecanismos en cuanto a conflictos es evitarlos; y esto se logra fortaleciendo los lasos entre todas las personas de la cadena de suministro para llegar a generar confianza suficiente. Una estrategia acertada es la realización de reuniones frecuentes entre los gerentes y el personal, pues esto ayuda a solucionar posibles conflictos que se pueden acentuar si no se resuelven de inmediato y que finalmente puede desembocar en independencia laboral logando una fractura en el proceso de maximización de beneficio.
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5. Desarrollar la tabla 17-3 Cuatro escenarios comunes de CPFR, en el caso:
COLABORACIÓN EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: En este caso, el departamento de mercadeo hizo un negocio (sin consultar) con una empresa detallista de Medellín (quien compró 500 impresoras en promoción). En esta negociación debió existir cierto tipo de información preliminar donde se planeara y pronosticara eficazmente para no llegar al punto de perder inventario y quedar completamente desabastecidos o, en otros casos, no cumplir con el compromiso por falta de información y colaboración.
COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE SITRIBUCIÓN Y TIENDAS: Tanto Compu-system como sus proveedores en Venezuela y, los compradores detallistas, deben estar interconectados para dar y obtener una mayor colaboración y de este modo maximizar las utilidades. En este caso es necesario obtener información sobre los pronósticos de retiro de mercancía del centro de distribución, pues estos mismos se convierten en un flujo de pedido del centro de distribución al fabricante, permitiendo la captación de los pedidos necesarios para abastecer a la empresa y ésta a su vez, abastecer a los detallistas.
Todo esto reduce los costos de producción y los costos de inventario y desabasto.
PLANEACIÓN COLABORATIVA EN EL SURTIDO: En este caso, se habla de un plan colaborativo de surtido entre socios comerciales. Esto se logra por medio de la precepción que tengan los detallista de la “moda” (moda estadística) o tendencia de compra; es decir, que tipo de impresora se está vendiendo más, en que color y qué referencia; para de esta forma se dé una orden de compra planeada, ayudando al fabricante a medir su capacidad.
septiembre 13th, 2008 at 12:53
CARLOS ANDRES LOPEZ VARGAS
0426090
OTRO CIERRE MÁS
1.
Impacto del Efecto Látigo en la Cadena de Suministro
Antes que nada, es importante resaltar que al interior de Compu –System hay un grave problema de comunicación, ya que los departamentos de esta empresa se preocupan por cumplir sus metas, dejando de esta manera por fuera a las metas de la compañía como un todo; esto solo trae pérdidas económicas para la empresa.
COSTO DE FABRICACIÓN: No aplica para este caso, ya que la empresa no es manufacturera, sino importadora.
COSTO DE INVENTARIO: de acuerdo a la teoría, los inventarios tienden a aumentar con el efecto látigo, debido a la mayor variabilidad de la demanda. En Compu –System, sucede algo diferente, ya que los mayores costos en que se están incurriendo se deben a la falta de inventarios suficientes ya que esto los obliga a contratar personal adicional, incumplimientos con los clientes y genera malestar dentro de la organización. Esto se debe a la falta de comunicación del encargado del área de inventarios con la persona encargada del área de compras.
TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO: es claro que la empresa está sufriendo mucho en este aspecto; los encargados de revisar los productos no pasaron el reporte de las unidades dañadas; por su parte, el departamento de mercadeo efectuó una venta de 500 unidades en paquetes de promoción sin siquiera consultar el inventario. A parte de lo anterior, se presentaron problemas exógenos con el transporte de la mercancía y hubo un problema con la documentación de importación. Estos sucesos juntos provocaron graves problemas de reabastecimiento en Compu –System y las bodegas pasaron mucho tiempo sin reservas, generando así incumplimientos con los proveedores.
COSTO DE TRANSPORTE: Estos costos aumentan al requerirse mayor cantidad de inventario; en la empresa analizada, sucede que al no tener un stock, se realizan los pedidos de manera muy desorganizada y con mucha urgencia, lo cual no da espacio a imprevistos como los que se presentaron con la importación de impresoras de Venezuela.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO: al realizarse los pedidos de forma tan desordenada, implica que debe estar personal de la compañía a la espera de la llegada de los contenedores con la mercancía para su desembarque, con lo cual se incurre en pago de horas extras en exceso. Por su parte, para enviar la mercancía a los clientes también se requiere exceso de mano de obra, tal como se aprecia en el caso del cliente de Medellín.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: al presentarse la falla en la contabilización de los inventarios, se crea una brecha entre el producto solicitado por el cliente y el disponible en las bodegas; de esta manera, se incurre en costos económicos no contables, tales como la pérdida de confianza de los clientes en la empresa, pérdida de posicionamiento en el mercado, etc.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO: este punto se aprecia con mucha claridad en esta empresa; cada departamento está realizando su trabajo y cree que lo está haciendo de la mejor manera posible; pero no hay sinergia entre estos departamentos, no existe confluencia de objetivos, lo cual, como se dijo anteriormente desencadena en una cadena de suministro ineficiente, que incrementan los costos y por lo tanto, disminuye la rentabilidad.
2.
OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: Éste se hizo muy claro en la empresa Compu –System, ya que cada departamento actúa para cumplir sus propias metas, dejando a un lado las metas de la organización. Concretamente, el departamento de mercadeo, por lograr cumplir con su meta de ventas, provocó una generación de sobre costos por transporte y mano de obra, además de los otros inconvenientes que surgieron para poder cumplir con el pedido de Medellín.
OBSTÁCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: éste obstáculo no se ve claramente reflejado en el caso.
OBSTÁCULOS DE OPERACIÓN: éste obstáculo no se ve claramente reflejado en el caso.
OBSTÁCULOS DE PRECIO: El encargado del área de mercadeo, acostumbra a utilizar una estrategia de promoción para cumplir con sus metas. En el último mes, otorgó cierta promoción a un cliente de Medellín, ocasionando un desabastecimiento del inventario, además de los costos anteriormente nombrados asociados al transporte y a la mano de obra extra que se tuvo que contratar,
OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO: en Compu –System este es el mayor problema ya que la empresa no maximiza sus interiores, debido a la falta de comunicación al interior de ésta y a que cada departamento se preocupa por alcanzar sus objetivos sin tener en cuenta cómo afecta esto a las operaciones de los otros departamentos.
3.
ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS: los departamentos de la compañía deben trabajar buscando maximizar los beneficios de la compañía, no los del propio departamento. Situaciones como las del departamento de mercadeo no se pueden volver a presentar en esta empresa.
MEJORAR LA PRECISIÓN DE LA INFORMACIÓN: los diferentes departamentos de Compu –System deben comunicar todas las operaciones a los demás departamentos para tomar las decisiones acordes. Errores como los que se presentan en esta compañía, en cuanto a que algunos jefes de departamento simplemente se les olvida pasar un reporte no se pueden volver a presentar; esto ocasiona que la empresa pierda eficiencia y competitividad; probablemente, los clientes también se cansen de los incumplimientos y cambien de proveedor; ese tipo de situaciones hay que prevenirlas ejecutando un buen plan de información al interior de la organización.
MEJORAR EL DESEMPEÑO OPERACIONAL: cada departamento deberá desarrollar planes estratégicos, creando escenarios virtuales de escasez, y otros problemas, para evitar niveles de estrés como el de la última oportunidad. Además cada departamento podrá cumplir con sus metas, si deja de dar incentivos como los que otorga Mercadeo, si realizan promociones no por el tamaño del lote sino por la regularidad de los pedidos o el total de ventas en un año.
DISEÑAR ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA ESTABILIZAR LOS PEDIDOS: una estrategia como la anteriormente nombrada, en cuanto a los incentivos que se otorguen por las compras totales en cierto periodo de tiempo, por ejemplo, pueden provocar menos problemas, y al mismo tiempo maximizar los beneficios de la compañía.
FORMAR ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS Y CREAR CONFIANZA: definitivamente, la mejor estrategia para mejorar la eficiencia de la compañía es poner a trabajar a todos los departamentos juntos, desarrollando comités técnicos cada cierto periodo de tiempo. Es importante para que esto funcione establecer unas reglas de comportamiento; cada departamento debe hacerse responsable de sus objetivos, y sobre todo, de pasar la información a los otros departamentos.
4.
Como están las relaciones en la empresa, se deben poner en práctica ciertas estrategias desde un enfoque de disuasión; posteriormente, cuando se haya cumplido el proceso de aprendizaje de todas las dependencias de la organización, se puede pasar a un enfoque evaluado en el proceso, ya que habrá presencia de confianza y cooperación.
Para crear una relación eficaz dentro de esta compañía se deben tener en cuenta los siguientes aspectos, tomando como base el Texto “administración de la cadena de suministros”:
EVALUAR EL VALOR DE LA RELACIÓN: las diferentes dependencias de la empresa Compu –System deben comprender los beneficios que trae para la compañía su sinergia y su trabajo en equipo. Concretamente, se debe identificar el beneficio mutuo que aquella relación ofrece. Si esto se logra, la empresa logrará maximizar sus beneficios.
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISION DE CADA PARTE: así como cada departamento debe tener asignadas ciertas tareas y responsabilidades, también tienen ciertos derechos de decisión. Esto le otorga a los departamentos poder es su área; obviamente, este poder debe ser regulado por un ente superior que es la Gerencia de la compañía; esta última, debe delegar funciones, aunque también debe conocer a la perfección el proceso de la cadena de suministro de la empresa. En este punto, se hace evidente que la gerencia de Compu –System no está al tanto de todas las operaciones que se llevan a cabo en esta compañía.
CREAR CONTRATOS EFICACES: los contratos, o actas de compromiso que se firmen en la compañía deben ser rígidos en el cumplimiento de funciones, aunque deben dar espacio para la discusión y la negociación; esto con el fin de tener una compañía donde el poder no sea unipolar, sino que cada departamento aporte una cuota, de acuerdo a estrategias propias (que no entorpezcan el cumplimiento de las metas de los demás departamentos), para la maximización de beneficios de la compañía.
DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS: aunque se puede generar confianza, por medio del dialogo, es necesario que se encuentre la causa principal del conflicto y a su responsable ponerle una penalidad (puede ser un primer aviso, y al cabo de tres avisos una multa o un memo, algo así), esto con el fin de mejorar la eficiencia de la empresa y que ciertos errores no se vuelvan a corregir; por ejemplo, que a un jefe de departamento se le olvide pasar un reporte de stock a los otros departamentos; esto requiere una penalidad.
5.
COLABORACION EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: en Compu –System, el departamento de mercadeo ofrece promociones sin siquiera revisar el inventario para comprobar si están o no las existencias; este tipo de cosas deben mejorar con la implantación de una nueva reglamentación. Antes de ofrecer una promoción, se debe consultar con los demás departamentos para comprobar si la empresa está en capacidad de otorgarla o no.
COLABORACION EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCION: el encargado de chequear las existencias en la bodega, no puede cometer errores de olvido; debe constantemente pasar un reporte al departamento de compras para que las bodegas tengan siempre lo justo y no incurrir en costos adicionales o en pérdida de clientes.
COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS: se debe promover mayor comunicación con los proveedores (en este caso, con Venezuela), para evitar percances, y lograr compromiso por parte de estos; un error como el cometido con la documentación de importación es imperdonable, ya que se pudo haber provocado un decomiso de la mercancía o el pago de multas. Igualmente, el departamento de mercadeo debe establecer unas fechas de pedido con mayor anticipación para evitar desabastecimiento de inventario y poder planear y proyectar mejor las ventas de cada mes.
PLANEACION COLABORATIVA EN EL SURTIDO: debe existir un estudio de mercadeo que arroje resultados en cuanto a las tendencias; por ejemplo, qué tipo de impresoras se están vendiendo más, para importar más de ese tipo. Igualmente, se debe promover el ingreso al mercado de productos nuevos y productos complementarios, como cartuchos de tinta y quizá computadores; esto con el fin de ampliar cada vez más el mercado.
septiembre 14th, 2008 at 21:07
Luisa Fda. Rubio G.
0516037
1. El desempeño de la cadena de suministro de Compu-System se ve afectado enormemente por la falta de coordinación entre las diferentes áreas, ya que estas no se han dedicado a integrar y cooperar para alcanzar los objetivos comunes, sino que realizan sus actividades en pro de la consecución de los de cada área por separado. Esto disminuye los niveles de productividad de la empresa y la capacidad de respuesta a diferentes factores externos y a los pedidos de los clientes, en su totalidad se afectan las utilidades de la empresa. Esta falta de coordinación, afecta a su vez la comunicación entre las áreas de la cadena de suministro, ya que la información se distorsiona y llega a destiempo, afectando de igual manera la capacidad de respuesta de la empresa. Para el caso de Compu-System, el efecto látigo hace evidente la falta de coordinación e información en todos los niveles de la empresa, afectando el desempeño de toda la cadena de suministro.
Compu-System es una empresa dedicada a la exportación y comercialización de los productos, y tiene mercerizada su operación logística, por lo que su cadena de suministro esta conformada por la planta proveedora de Venezuela; por Inter-Forwarder, quienes son los encargados del transito y transporte internacional (coordinación en origen, seguro, y transporte marítimo o terrestre), es decir, son los encargados de transportar el producto desde Venezuela hasta la empresa; por la planta de Compu-System, encargada de comercializar el producto; por GLC que es su operador logístico; y por Coditrans que es la empresa de paqueteo, que distribuye a nivel nacional los productos a Almacenes de Cadena, mayoristas y distribuidores.
Con e efecto látigo, la cadena de suministros se ve afectada así:
Costo de inventario: Una mayor variabilidad de la demanda, implica que el inventario tiene que ser mayor para poder responder al efecto látigo, esto inevitablemente genera un incremento en los costos de inventario. Compu-System cuenta con un inventario insuficiente para satisfacer la demanda, esto debido a reportes mal elaborados por parte del coordinador de bodega de GLC y además por que se realizaron ventas sin planificarse y sin tener en cuenta el stock disponible en bodega, por lo que Compu-System debe incurrir en la importación de un mayor nivel de inventario para cubrir estos acontecimientos propios del efecto látigo y cae en la posibilidad de incumplir con los pedidos ya realizados.
Tiempo de espera del reabastecimiento: Debido a que Compu-System importa sus productos desde Venezuela, el tiempo y el proceso de abastecimiento ya es de por si, largo y tiene que cumplirse con una documentación muy estricta, en este proceso se pueden presentar muchas dificultades por parte de Inter-Forwarder, además al presentarse escasez en el inventario de la empresa, hay incapacidad de está para abastecer los pedidos de los cliente, por lo que los tiempos de reabastecimiento se incrementan.
Costo de transporte: Se puede ver como para Compu-Sistem el efecto látigo incrementa los costos de transporte, ya que con la aparición de ventas si planearse, la empresa debe contratar transporte adicional, para que pueda despacharse el pedido, como es el caso de las 500 unidades de producto vendidas a DistriMundo Medellín, adicionalmente se presentan los costos adicionales en los que tuvieron que incurrirse, realizando un traspaso de vehículos, para cubrir el problema con el transporte que traía el producto desde Venezuela, con el fin de que el producto llegará a tiempo para el reabastecimiento .
Costo de mano de obra para envío y recibo: Este es otro costo que se incrementa por el efecto látigo en Compu-System, el empaque y la organización de los combos del producto para Medellín incurre en la necesidad de horas extras de la mano de obra y traer personal de apoyo desde Bogotá, para poder cumplir con este pedido. Además sacando los camiones de la Zona Franca también se debió incurrir en costos adicionales de horas extras de los funcionarios para la liberación de los vehículos.
Nivel de disponibilidad del producto: El efecto látigo afecta la disponibilidad del producto en Compu-System, ya que este disminuye debido a la cantidad de pedidos que se tienen al cierre de mes, se deben cumplir con los pedidos habituales y adicionalmente con pedidos extraordinarios, se debe contar con transporte adicional, por lo que la capacidad de surtir a sus clientes es mucho menor.
2.
Obstáculos relativos a los incentivos: Para Compu-System es evidente como las áreas de la empresa al tratar de alcanzar sus cuotas para lograr incentivos, desintegran la cadena de suministros, es decir, dejan la coordinación entre áreas a un lado concentrándose en el cumplimiento de sus tareas, frenando los flujos de información. Así pues, se da el caso del departamento de ventas, que realiza la venta no planeada de 500 unidades del producto, generando costos adicionales y afectando el volumen de inventario de la empresa, dejándolos sin inventario para responder a sus otros clientes, esto en el afán de alcanzar adecuadamente su cuota del mes, para recibir los incentivos propuestos por la empresa.
Obstáculos en el procesamiento de la información: Compu-System tiene pronosticado un volumen de inventarios determinado para cubrir los pedidos que realizan sus clientes, cada etapa en la cadena de suministro pronostica la cantidad de productos dependiendo de estos pedidos, pero en el caso del pedido de 500 unidades a Medellín, que no se ha pronosticado, surge un aumento en la demanda de productos que no se tenía pronosticado, el departamento de ventas no informo a tiempo de este pedido a las demás áreas de la empresa, y esta no estaba preparada, por lo que de este error en el flujo de información, se generan una serie de dificultades para la empresa como desabastecimiento del producto, incumplimiento con sus clientes y dificultades en las demás áreas para responder a esto.
Obstáculos de precio: El efecto látigo fue aún mayor cuando el departamento de mercadeo y ventas decidió realizar la venta promocional de las 500 impresoras con 2 cartuchos de color gratis para DistriMundo, esto se debe a que realizar esta promoción en época de cierre, desabasteció de producto a la empresa y se incurrió en costos adicionales, aumentando el requerimiento del producto, justo al cierre del mes.
Obstáculos de comportamiento: En Compu-Sistem uno de los problemas más importantes es la información, está se está entregando a destiempo, o no se entrega, y si surgen problemas en alguna área, está trata de remediarlo antes de comunicarlo a las demás, esto es solo el comienzo del problema que se tiene en la cadena de suministros. Cada área principalmente mercadeo y ventas, y GLC deben tener en cuenta que sus acciones tienen efectos en las demás áreas de la empresa y afectan su capacidad de respuesta. Además en la cadena de suministros y al interior de la empresa se culpan unos a otros por los inconvenientes que se presentan, haciendo más difícil la solución de los problemas y empeorando el efecto látigo por la falta de planeación y coordinación en la cadena de suministros.
3. Aplicar las palancas administrativas para lograr la coordinación.
Al conocer los obstáculos para la coordinación en Compu-System, el gerente puede implementar diferentes acciones que permiten aumentar “las utilidades totales de la cadena y moderar el efecto látigo”.
En primer lugar se debe buscar integrar y alinear los objetivos al interior de la cadena de suministros, establecer una meta común por la que trabajen todas las áreas de la empresa y toda la cadena de suministros. Así, las decisiones que se tomen en cada una de las áreas de Compu-System estará basada en la búsqueda de esa meta común, no en los beneficios de cada área en particular; además, deben establecerse incentivos para todas las áreas de la empresa, no solamente para el departamento de mercadeo y ventas, así se evitaran sesgos en el desempeño de las diferentes áreas.
Por otra parte, debe buscar mejorarse los flujos de información tanto al interior de la empresa, como a lo largo de la cadena de suministros. Debe procurarse generar flujos de información desde el momento que sale el transporte desde Venezuela, mientras este se encuentra en camino, al momento que se está en la zona franca, cuando se tiene la mercancía en bodega, cuando sale hacia el cliente final. Establecer canales de comunicación para conocer si hay suficiente inventario, cual es su estado, conocer a tiempo ventas a clientes no convencionales, etc. Integrar a este flujo de comunicación a sus intermediarios de operaciones de logística, pues de estos depende la llegada y salida de productos de la empresa. Planear el tipo de promociones que se realizarán a lo largo del período, para establecer las cantidades de inventario requeridas. La planeación de inventario debe ser realizada por una sola área, de esta manera, las demás áreas deberán comunicar sus requerimientos de producto, se elimina la aparición de diferentes pedidos y se establece un volumen fijo de inventario.
Adicionalmente en el desempeño operacional, la empresa tiene bastante por hacer. La planeación en cuanto al reabastecimiento del producto debe mejorar, pueden utilizarse “avisos anticipados del embarque” del producto en Venezuela y de igual manera reforzar la preparación de los documentos de aduana, de transporte y de nacionalización del producto, con el fin de reducir los tiempos de espera.
Compu-System además debe evitar realizar promociones al momento del cierre del período, con el fin de reducir el efecto látigo, estas deberían ser empleadas al comienzo o en la mitad del período, o limitar el número de unidades que que se pueden comprar en una promoción, de está manera no se presentarán ventas no planeadas de altos volúmenes al final del período y la empresa podrá responder con sus obligaciones e imprevistos de fin del período.
Además de estas palancas orientadas a la acción, la empresa debe implementar palancas orientadas a las relaciones, procurar la sinergia al interior de la cadena de suministro, que se comparta la información en cada una de sus etapas, que haya confianza entre estas y que se disminuyan los costos de transacción entre estas, es decir, los esfuerzos que estas realizan al no confiar en el desempeño de las otras; mitigara el efecto látigo en Compu-System.
4. Para que exista en alto nivel de interdependencia en la cadena de suministro de Compu-System, derivada de una relación eficaz, se debe establecer la importancia de las funciones que realiza cada una de los eslabones en esta cadena, y establecer tareas de manera que la interdependencia entre cada etapa sea la misma, es decir, que no halla una parte de la cadena que dependa más de otra. Pero esta interdependencia que se da en la cadena de valor debe ser reciproca y debe existir retroalimentación entre estas, es decir, estas partes se relacionan de igual manera para trabajar mejor, para estar coordinadas en todo el proceso de suministro del producto, por lo que estas deben estar en contacto constantemente, deben intercambiar información y datos, tratando siempre de que este flujo sea recíproco. Así desde el proveedor de Venezuela, Inter-Forwarder, Compu-System, GLC y Coditrans, se verán en el trabajo de establecer canales de comunicación eficientes para integrar sus tareas de manera adecuada, para que esta interdependencia sea positiva y reduzca los costos de transacción a lo largo de la cadena de suministro. Para que se de esta interdependencia recíproca, debe tenerse en cuenta las necesidades y objetivos de cada miembro de la cadena de suministros y tomar la decisiones teniendo en cuenta estos factores. Además se deben definir las tareas de cada parte para que haya un flujo exitoso del producto a lo largo de la cadena de suministro, y debe procurarse que cada área cumpla con estas tareas de la mejor manera. Es decir, la dependencia de los socios como la dependencia de la misma organización debe ser igualmente alta, dándose esto, se podrá alcanzar una relación eficaz a lo largo de la cadena de suministro de Compu-System.
5. En la cadena de suministro de Compu-System es indispensable que halla (CPRF) planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo, pero está carece de estas características, por que tanto las áreas de la empresa, como la cadena de suministro trabajan independientemente. Un ejemplo de esto es el caso que se da con el pedido hacia Medellín, GLC no reporto el nivel de inventario que se encontraba averiado, a su vez, el área de mercadeo y ventas no menciono ni planifico esta venta, que además requiere de la organización de combos, por la promoción en la que el producto fue vendido, así que es visible como la planeación y el pronóstico fallaron en Compu-System. Otro ejemplo donde falla el CPRF es en el abastecimiento del producto, por que hay fallos en la llegada del producto desde el distribuidor hasta la empresa, por lo tanto, el proveedor en Venezuela y Compu-System deberían realizar pronósticos del volumen de mercancía necesarios y los tiempos necesarios para que este flujo de pedidos sea constante y así se garantiza que el producto llegue a tiempo y en la cantidad necesaria. De esta manera Compu-System tendrá una mayor certeza sobre el inventario, tanto del disponible como del que esta por entrar comprometer estos pedidos a los realizados por sus clientes, disminuyendo la probabilidad de desabastecimiento.
Una manera de implementar el CPFR en la Compu-System, es desarrollar planeación corporativa en el surtido de los productos, es decir, dependiendo de la época o de las tendencias de compra por nuevas tecnologías implementadas o por los equipos que sean más demandados en el mercado, los socios de la cadena de suministros crean un plan de surtido, una orden de compra de acuerdo a los volúmenes de ventas de la de estos productos en la empresa, de esta manera se ayuda al proveedor de Venezuela a estar al tanto de los productos que más se requieren y además de planear la capacidad para satisfacer los pedidos tanto desde el proveedor a Compu-System, como de la empresa a los clientes.
septiembre 14th, 2008 at 21:58
Andres Beltran 0326158
De acuerdo al caso es relevante aclarar en primera instancia que la organización sufre de un grave problema de comunicación entre todos los departamentos toda vez, que estos solo se preocupan por cumplir las metas de manera individual y no integrándose a el objetivo de la compañía en general
COSTO DE FABRICACIÓN: No aplica para este caso, ya que la empresa no es manufacturera, sino importadora.
COSTO DE INVENTARIO: Teniendo en cuenta a la empresa esta se comporta de manera diferente a lo que propone el libro, ya que, la falta de inventario en la empresa esta ocasionando incremento en los costos de esta y además se esta ocasionando incumplimiento en los pedidos y por ende un mal servicio al cliente, lo anterior demuestra la falta de comunicación dentro de la empresa.
COSTO DE TRANSPORTE: La compañía en estos momentos incurre en altos costos de transporte, esto se debe a la falta de inventarios que tiene la compañía y que todos los pedidos que la empresa tiene que realizar se hacen de manera urgente e inmediata, aumentando el servicio de transporte y teniendo graves problemas al momento de cumplirle al cliente.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO: Debido a la desorganización en la empresa muchas veces se incurre en pago de horas extra, debido a la espera que se debe hacer para poder recibir contenedores que no estaba planificada su llegada, al igual pasa con el envió de mercancías en donde se necesita gente adicional para poder entregar el producto de manera adecuada y al momento estipulado.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: Es importante mencionar que debido a que la empresa no cuenta con un stock apropiado, lo que sucede es que el cliente muchas veces pide mas producto de lo que realmente cuenta la compañía lo que ocasiona que se incumpla las entregas y se preste un mal servicio al cliente.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO: Se observa en este punto la falta de organización en la compañía y la falta de comunicación entre los diferentes departamentos, los cuales actúan como islas y creen que cumplen los objetivos, pero en realidad los departamentos no están persiguiendo un objetivo en común que le permita obtener éxito a la organización.
2.
OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: De acuerdo a esta parte se demuestra una ves mas que cada departamento actua de manera aislada sin perseguir objetivos comunes, lo que ocasiona muchas veces sobre costos y mala planificación lo que se traduce en perdida de consumidores y mala atención por parte de la compañía.
OBSTÁCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: Este tipo de obstáculo no aplica al caso.
OBSTÁCULOS DE OPERACIÓN: Tampoco se aplica al caso
OBSTÁCULOS DE PRECIO: Por cumplir con las metas muchas veces se venden productos sin tener en cuenta la cantidad de inventario con que la organización pueda contar, esto claramente ocasiona un incumplimiento a los clientes o sobre costos por motivo de transporte o producción, en donde se muestra que el gran problema es la falta de organización.
OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO: En la empresa Compu- System la falta de comunicación esta ocasionando que cada departamento por a arte cumpla sus objetivos y no se esta persiguiendo un objetivo en común.
3.
ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS: En esta parte es importante aclarar que todos los departamentos deben actuar para un objetivo en común y no como islas separadas sin tener en cuenta los demás departamentos, ante esto es indispensable evitar los acontecimientos que sucedieron con el departamento d mercadeo que para cumplir con sus ventas no tuvo en cuenta el stock de inventario.
MEJORAR LA PRECISIÓN DE LA INFORMACIÓN: Es importante en este aspecto que los departamentos de la empresa tengan una muy buena comunicación y se informen de todos sus movimientos para cumplir con las metas, además al tener una comunicación adecuada la empresa se estari beneficiando y de esta manera cumplir adecuadamente con los pedidos y evitar lo que actualmente se presenta en la empresa.
FORMAR ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS Y CREAR CONFIANZA:
La parte mas importante y la estrategia mas adecuada seria que todos los departamentos trabajen en sinergia con el objetivo de alcanzar las metas generales de la empresa, además como estrategia es relevante que todos los departamentos pasen adecuadamente su información al resto y que las decisiones que se tomen sean conjuntas para maximizar beneficios y obtener mayores rendimientos.
4.
Con el propósito de mejorar la relación dentro de la empresa y por ende los departamentos es importante analizar los siguientes puntos:
EVALUAR EL VALOR DE LA RELACIÓN: Es importante que los departamentos comprendan la importancia de trabajar conjuntamente, lo que traería mayores beneficios para la organización
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISION DE CADA PARTE: En este aspecto es muy importante que cada departamento tenga sus propias decisiones acerca de su funcionamiento, pero si es importante decir que los departamentos deben estar regulados por un ente que conozca la cadena de suministros y logre que los departamentos trabajen en sinergia para el éxito empresarial.
DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS: Es indispensable para el éxito organizacional el establecimiento de un reglamento claro y conciso en donde se estipulen las funciones de cada departamento y persona y las respectivas penalizaciones en caso de incumplimientos para evitar el actual desorden organizacional que se esta presentando
5.
COLABORACION EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: En esta parte se debe tener en cuenta que el departamento de mercadeo ofrece diferentes tipos de promoción sin tener en cuenta el nivel de inventarios que pueda tener la empresa, ante esta situación se debe implementar reglamentaciones y estrategias en donde el departamento de mercadeo debe tener en cuenta los inventarios antes de realzar diversos tipos de ventas
COLABORACION EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCION: Es importante que el encargado de revisar las existencias debe hacerlo constantemente y reportarlo para que de esta manera siempre se tenga la cantidad exacta de productos sin incurrir en incumplimientos o sobre costos.
PLANEACION COLABORATIVA EN EL SURTIDO: En este aspecto se debe realzar diversos estudios de mercado que permitan identificar las necesidades del consumidor y de esta manera vender las impresoras que quiere el cliente, además de desarrollar productos nuevos que logren suplir las necesidades impuestas por el consumidor
septiembre 14th, 2008 at 22:34
1-Aplicar la tabla 17-1 en el caso, describiendo lo que ocurre con cada uno de los ítems. – Pág. 501.
En primer lugar la empresa es una compañía importadora y comercializadora de mercancía por lo que los costos de fabricación no competen a este análisis, así las cosas tenemos los siguientes problemas diferenciados según la tabla 17-1 de l texto guía.
La empresa Compu – system de Colombia LTDA, en primer lugar tuvo problemas en el tiempo de espera del reabastecimiento con la obtención de las impresoras importadas de Venezuela, el inventario que en ese momento tenia la empresa no fue compensada con la demanda imprevista en el momento de cierre. Debido a las ofertas por parte del departamento de mercadeo que influyeron en el inventario, así se vio afectado en el reabastecimiento para cumplir con asignación que le correspondía para ese periodo a la empresa.
Como los departamentos tienen una cuota mensual que cumplir, en el caso de la bodega no se tuvo en cuenta una coordinación por parte de los departamentos en general en el momento de cierre, que es tan concurrido. Como se puede notar el departamento de mercadeo, no tiene en cuenta cual es el nivel de inventario de las impresoras importadas incurriendo en un exceso de demanda por la promoción de cierre generando así unos costos de inventarios altos por una planeación ineficiente generando también costos de almacenamientos mas altos por la cantidad adquirida en el cierre.
Así mismo en el afán de reabastecer este cierre se incurre en costos de transporte ya que se necesitaba un servicio mas rápido para el traslado de las impresoras de Venezuela a nuestro territorio y un transporte alterno que incrementa los costos pues requiere a su vez mas papeleo, y mayor precio del flete, con el fin de minimizar el tiempo valioso a la entrega.
Con este percance se incrementa el costo de la mano de obra, para en enviar y recibir la mercancía pues como sabemos se necesita mas trabajadores a la hora de la entrega y el recibimiento de la mercancía sin contar el costo de los conductores en espera, esto en general influye en los costos que se tienen que pagar por horas de trabajo extras, lo que a su vez incrementa la ineficiencia de la firma.
El efecto de bola de nieve que genera esta situación se ve reflejado en el nivel de disponibilidad del producto por la falta de coordinación de las aéreas ya mencionadas, repercutiendo en las ventas a los detallistas y dejando una mala imagen y una falta de compromiso, así como un nivel mas bajo de ingresos por ventas.
En esta confusión por falta de comunicación en las diferentes áreas de la compañía se genera una relación negativa en la cadena de suministros ya que cada área considera que su trabajo fue eficaz y eficiente, tendiendo a responsabilizar a las otras áreas. (Todas se tiran la pelota) sin tener en cuenta el objetivo de cada una de las dependencias pues su organización no es ejecutada a tiempo incurriendo en el retraso de una a otra.
2-Describir los obstáculos que genera la situación de efecto de látigo en el caso, aplicando la teoría que se encuentra descrita en la págs. 501 a 506.
En este caso encontramos otro obstáculo que es el del precio, pues para el cumplimiento de los objetivos de la dependencia de mercadeo se hacen ofertas sin contar con los inventarios por lo que desencadena el efecto látigo de los costos antes mencionados.
Como observamos las áreas reaccionan negativamente en el cumplimiento de las cuotas colocando obstáculos relacionados a los incentivos, pues como vemos las áreas de mercadeo y ventas por reaccionar al incentivo del cumplimiento de su objetivo incurrieron en un aumento, en los costos planteados en la primera pregunta, siendo esto un obstáculo para el desempeño de la firma.
Un obstáculo marcado que genera efecto látigo es el obstáculo de comportamiento pues la falta de comunicación e información de las dependencias e individualismo dan como resultado dificultades y enfrentamientos entre las diferentes áreas haciendo más difícil la tarea propuesta alrededor de cada etapa.
Por otro lado los obstáculos de procesamiento de la información y de operación no son notorios en este caso.
3-Aplicar las palancas administrativas para lograr la coordinación, pág. 506, en la empresa del caso.
Las metas de la compañía deben estar enfocadas hacia un objetivo común, alineando estas a los incentivos, y tener una visión más general de los beneficios, pues si cada dependencia mira sus propios objetivos como la optimización de los beneficios de la compañía actuara con obstáculos hacia los incentivos generando pérdidas de eficiencia. Esto se logra por medio de una óptima comunicación, la relación que tienen los departamentos no puede ser como cerrada pues el intercambio de información conlleva a la optimización de beneficios sin dejar a un lado la satisfacción del detallista y el cliente final.
Así el desempeño operacional producido por medio de la planeación que genere ventas constantemente y no solo en el momento del cierre (por parte de los mercaderistas de la firma); concibiera un mayor rendimiento estratégico en relación a los pedios despachos, almacenamientos y transporte de los mismo bienes comerciados por la compañía, es así como un diseño de una estrategia de precios estabilizaría los pedidos de acuerdo a los incentivos (del departamento de mercadeo) que deben ser constantes en todo el periodo otorgaran mayor eficiencia que repercute en beneficios para la compañía , todo esto en un ambiente de confianza y asociación de las diferentes áreas determinado por unas reglar que repercutan en la armonía, y afluencia de comunicación.
4-Aplicar la fig. 17-4 para llevar a la empresa del caso, del cuadrante: bajo nivel de interdependencia, al cuadrante de alto nivel de interdependencia y relación eficaz.
Para aplicar la figura 17-4 para llevar a la empresa del cuadrante con baja nivel de interdependencia al cuadrante alto con alto nivel de interdependencia y relación eficaz el libro plantea dos orientaciones una basada en la disuasión y otro en el proceso, para seguir estos enfoques existen 4 pasos:
1. Evaluar El Valor De La Relación: se debe generar un ambiente donde las dependencias transiten el mismo camino para llegar a un fin, que es el de maximizar los beneficios de la compañía, para esto se debe transferir el valor por cada dependencia llegando al mismo objetivo.
2. Identificar Las Funciones De operación Y Los Derechos De Decisión De Cada Parte: se deben crear interdependencias bilaterales entre la compañía, proveedores y detallistas, teniendo información completa en cada una de estas etapas de la cadena de suministros para evitar los percances que ocasiona la falta de comunicación.
3. Crear Contratos Eficaces: el reglamento de la compañía debe promover contratos que determinen los deberes de cada área en la cadena de suministros, estos deben armonizar el entendimiento de los departamentos, sin dejar a un lado la confianza que permite el funcionamiento de la empresa sin papeleo que repercute en tiempo y dinero por parte de la compañía.
4. Diseñar Mecanismos Eficaces Para La Resolución De Conflictos: La manera mas eficaz de resolver los conflictos es por medio de la comunicación y del dialogo, en un entorno de confianza regido en un ambiente ligado a los contratos, y las reglas de juego de la compañía, si el problema no es resulto se debe acudir a sanciones y que deben estar regidas por un marco legal establecido de manera puntual en el reglamento de dicha institución.
5- Desarrollar la tabla 17-3 Cuatro escenarios comunes de CPFR, en el caso.
Los cuatro elementos son en primer lugar la colaboración en los centros de reabastecimiento de distribución que se encarga de tener todo en orden a nivel de inventario respondiendo adecuadamente para la perfecta información al departamento de compras. Por otro lado tenemos la colaboración en promociones del detallista aquí los inventarios juegan el papel principal pues se debe percatar el mercaderista de sus promociones de acuerdo al inventario en existencia con su debida planeación para que no ocurra lo sucedido en el caso planteado anteriormente. Otro elemento es la colaboración en el reabastecimiento de centros de detallistas en este es de gran ayuda la colaboración por parte de el departamento de compras con los proveedores y los inventarios en mutua coordinación para así con el departamento de mercadeo este en plena armonía con sus promociones. Por ultimo la colaboración en la planeación del surtido es así como los socios comerciales dan una percepción a los mayoristas es decir nuestra empresa de las tendencias de demanda para satisfacer en un tiempo óptimo las demandas del cliente final.
septiembre 14th, 2008 at 23:02
Silvana Godoy Mateus
0516060
CASO – OTRO CIERRE MÁS
1.
El efecto látigo que se evidencia en el caso, surge como resultado de la mala coordinación existente en el desempeño de la cadena de suministro, donde cada uno de sus integrantes actúa individualmente sin tener en cuenta a los demás. Así por ejemplo, el departamento de ventas vende sin revisar primero los inventarios disponibles y la factibilidad de una entrega oportuna para cumplirle adecuadamente el cliente.
Esto es que cada etapa de la cadena de suministro “procura optimizar sólo su objetivo local, sin considerar el impacto en toda la cadena”, lo cual claramente genera distorsiones en el proceso logístico que resultan difíciles de solucionar, afectando de manera negativa cada una de las siguientes variables:
*Costo de fabricación: aumenta gracias al descontrol en los pedidos hacia los proveedores, y a la demanda, pues afecta los niveles de almacenamiento, de sobre o de sub capacidad de la planta de producción.
*Costo de inventario: aumenta el costo de la cadena de suministro, pues la variabilidad en la demanda afecta los niveles de almacenamiento, por ejemplo si no hay demanda de determinado tipo de producto, la empresa tendrá que almacenarlo más tiempo incurriendo en costos mayores.
*Tiempo de espera del reabastecimiento: aumenta los costos ante el comportamiento impredecible de la demanda, pues hay ocasiones en que la capacidad y el inventario de productos disponibles no satisfacen las necesidades de pedidos de los clientes, pues resulta más difícil coordinar con los proveedores las cantidades apropiadas a emplear.
*Costo de transporte: aumenta el costo, pues ante la incertidumbre de la demanda, pueden surgir necesidades de transporte no esperadas, situación que la empresa debe preveer manteniendo un excedente de la capacidad de trasporte para cubrir pedidos de productos de demanda alta.
*Costo de mano de obra para envío y recibo: aumenta los costos, pues ante la incertidumbre de la demanda, tal vez sea necesario que la mano de obra labore horas extras para cubrir con pedidos urgentes no planificados, en aras de cumplir con los clientes.
*Nivel de disponibilidad del producto: aumenta los costos, pues si ante la variabilidad de la demanda, y por ejemplo, ante un aumento inesperado de la misma, la compañía no tiene productos suficientes para responder a ella, se estarían perdiendo ventas para la cadena de suministro.
*Relaciones en la cadena de suministro: cada componente de la cadena de suministro en general, es afectado por el efecto látigo de manera negativa, por lo cual se espera que la relación entre ellas también se afecte, generando una mala cooperación e integración y sinergia entre las mismas.
En general, el impacto negativo en todas estas variables representa costos adicionales para la compañía en aras de cumplir con el cliente, haciendo la tarea de la empresa más ineficiente e ineficaz, rallando claramente con la inefectividad. Estos costos adicionales no permiten igualmente que se maximicen los beneficios, por lo que la rentabilidad se ve afectada de manera directa.
2.
Los obstáculos que producen esa mala coordinación en la cadena de suministro que genera la ineficiencia de la compañía son de varios tipos y tienen que ver con:
*Obstáculos relativos a los incentivos: hace referencia a cómo los incentivos reducen la coordinación y sinergia entre las unidades de la cadena de valor, pues la gestión de cada una de ellas está amarrada a un sistema de meta-beneficio, que aboga por la individualidad y que dificulta el trabajo en equipo a través de la cadena. Es así como la unidad de ventas, que en el caso es representado por Andrés, sólo se interesa por vender para cumplir una cuota, bajo las condiciones de promoción, con códigos especiales y con entregas rápidas, sin consultarle al resto de la cadena de suministro si la mercancía está disponible, si se puede realizar el código especial y si hay disponibilidad para entregar a tiempo, poniendo en riesgo todo el proceso logístico y la confiabilidad del cliente en la empresa.
*Obstáculos de procesamiento de información: la información se convierte en un obstáculo cuando en la empresa no hay canales de comunicación eficientes que permitan un proceso de comunicación asertivo, lo cual genera distorsiones en el mensaje que se entrega de una dependencia a otra en la cadena de valor. Por lo tanto, lo que empezó siendo un pedido de impresoras con unas características determinadas, se convierte en un despacho de fotocopiadoras.
*Obstáculos de operación: en cuanto a los sistemas de abastecimiento, y por ejemplo, a los descuentos obtenidos por pedidos de lotes grandes de parte de los proveedores, pues aunque este tipo de compras a proveedores se hace por aprovechar descuentos, tal vez generen ineficiencia por tener mucho de una materia prima que no se utiliza tanto y que usa el espacio requerido para almacenar otras materias primas, generando desequilibrio. Por otra parte, tal y como lo vimos en el caso con la planta de Venezuela y la transferencia de productos hacia Colombia, el abastecimiento de producto para satisfacer la demanda cada vez que se requiera, puede ser un obstáculo importantísimo, ante la incertidumbre a la que se enfrenta.
*Obstáculos de precio: tiene que ver con la elasticidad precio de los consumidores frente a los productos ofrecidos. En general, excepto en casos muy concretos, las políticas de asignación de precios y el sistema de ventas al por mayor y de descuentos, aumentan la incertidumbre y la variabilidad de la demanda, siendo esto un obstáculo para lograr la efectiva coordinación de la cadena de suministro.
*Obstáculos de comportamiento: se refiere al comportamiento de las unidades de la cadena de suministro, en donde, lo mas difícil es lograr una sinergia entre dichas unidades para hacer efectiva la cadena de suministro. El obstáculo de comportamiento es el más notorio en el caso, pues es el inexplicable comportamiento ineficiente de los operadores logísticos y de los funcionarios de la dependencia de logística lo que genera tantos problemas que en ocasiones no tienen solución, afectando la imagen de la empresa con los clientes. Y esto tiene que ver principalmente con la manera como la cadena está estructurada y con los métodos de comunicación entre funcionarios y dependencias. En el caso vemos mucho los problemas de comunicación y el “se me olvido decirte” como escusa de muchos funcionarios, generando resultados fatales en la cadena de suministro.
3.
Las palancas administrativas que contribuyen notablemente al logro de la buena coordinación, y que en general buscan superar los obstáculos expuestos anteriormente, se analizan a continuación:
*Alinear las metas e incentivos: se refiere a la unificación de las metas e incentivos de cada unidad de la cadena de valor para que trabajen coordinadamente en torno a un objetivo común, maximizando las utilidades totales de la cadena de valor. En este caso, se conseguirían los objetivos si los inventarios se realizaran de forma efectiva y si el departamento de ventas tuviera en cuenta los inventarios, y la capacidad de despacho de la empresa a la hora de comprometerse con los clientes.
*Mejorar la precisión de la información: para mejorar la precisión de la información que se transmite de una unidad de la cadena de suministro a otra se deben desarrollar en la compañía canales de información oficiales y eficientes, mejorando el estado de la información disponible. Así por ejemplo, la compañía tendrá que mejorar sus formas de informar sobre el estado de los inventarios, para evitar problemas en cuanto a la real disponibilidad de productos.
*Mejorar el desempeño operacional: este mejoramiento se puede alcanzar si se reducen los tiempos de reabastecimiento en las unidades de la cadena de suministro, así por ejemplo, si la planta de Venezuela hubiera logrado reabastecer más rápido la sede de Bogotá, habría inventario disponible para cumplirle a los clientes adecuadamente.
*Diseñar las estrategias de precios para estabilizar los pedidos: en este caso la estrategia de precios concretamente no es un factor que genere inestabilidad. Es más bien las promociones que se hacen de añadir cartuchos gratis a las impresoras lo que genera el descontrol en la producción a la hora de los despachos, pues son promociones que no está listas para enviar al cliente. En este sentido, la empresa debe establecer cuáles son las unidades con promociones o descuentos para llevar un control de inventarios a la hora del despacho y evitar traumatismos.
*Formar asociaciones y crear confianza: para lograr que las unidades de la cadena de suministro trabajen coordinadamente, se debe formar un sentido de confianza entre ellas desde el punto de vista de la acción y de las relaciones. Se debe entonces confiar en que cada parte de la cadena de suministro realizará su parte del trabajo de forma eficiente, y las relaciones consolidadas entre los trabajadores desarrollará confianza en los integrantes del equipo de trabajo para realizar las tareas.
Aunque los principales problemas de la empresa tienen que ver con el reabastecimiento y los tiempos de entrega, se debe trabajar por una mejor coordinación entre la compañía y sus operadores logísticos y la empresa de transportes.
4.
Partiendo de una relación de cooperación y confianza entre las unidades de la cadena de suministro, lo ideal es que la sinergia entre ellas lleve a la empresa a funcionar bajo altos niveles de interdependencia y una relación eficaz.
Esto quiere decir, que la sinergia generará una interdependencia alta entre las dependencias, pues cada una de ellas es esencial en la cadena de suministro, y logrará que cada una de ellas trabaje pensando en equipo y en el logro de un objetivo común que beneficia a todos. Se habla de una interdependencia secuencial y recíproca, pues cada parte del proceso de la cadena de suministro depende de otra parte, y una parte no puede avanzar si la otra no hace su tarea adecuadamente.
Si esta interdependencia funciona bien, se puede alcanzar una relación eficaz tanto entre las unidades de la cadena de suministros como entre la empresa y sus clientes.
Actualmente la empresa se encuentra en un estado de un bajo nivel de interdependencia que no le permite alcanzar una relación eficaz ni al interior de la empresa ni con sus clientes.
Para mejorar en este aspecto, se debe desarrollar entonces una mejor sinergia y coordinación en la cadena de suministro, sobre todo entre la empresa y los operadores logísticos. Pues el problema principal se halla en que dichos operadores no atienden eficazmente las necesidades de la empresa, denotando un poco falta de compromiso, y ponen en riesgo su relación con los clientes, además su comunicación con los funcionarios de la empresa es mala y genera traumatismos en la transmisión de la información.
Así, si se crearan contratos eficaces entre los operadores logísticos, la empresa transportadora y la compañía, tal vez juntas y coordinadas puedan reaccionar mejor ante los inconvenientes inesperados, generando un círculo de información completa y disponible, algo así como un círculo de mejoramiento continuo que permita diseñar planes de acción para que las empresas tengan una mejor guía de cómo actuar en situaciones que parezcan incontrolables, tanto en el área laboral de las tareas de la empresa como en el área de relaciones cuando surjan conflictos por solucionar.
5.
Siguiendo con la línea de la cooperación como un elemento fundamental para la sinergia entre las unidades de la cadena de suministro, en pro de la eficacia, se ha desarrollado una práctica empresarial enfocada a superar los obstáculos que se puedan presentar, asegurando una buena planeación. Dicha práctica denominada Planeación, Pronóstico, y Reabastecimiento Colaborativo (CPFR).
La práctica CPFR ha tenido lugar más comúnmente en cuatro escenarios que se describen a continuación:
*Colaboración en promociones del detallista: tiene que ver con las promociones y otras ventas especiales y sobre cómo estas generan el desabastecimiento de productos en las bodegas. En este caso, es inaudito que el área de ventas haga ventas promocionales sin ni siquiera tener en cuenta si el producto está disponible en el inventario y si la promoción es factible en términos económicos y de tiempo y espacio para la compañía. Tras adquirir el compromiso de entregar el producto, la empresa entra en una crisis de desabastecimiento y su sistema logístico se enfrenta a una situación incontrolable en donde corre el riesgo de incumplirle al cliente.
*Colaboración en el reabastecimiento de centros de distribución: el reabastecimiento se basa en pronósticos que la empresa hace sobre la demanda y sobre sus necesidades de producto. En este caso, la planta de Venezuela reabastece de producto a Bogotá para que ésta a su vez haga las entregas respectivas a sus clientes.
*Colaboración en el reabastecimiento de tiendas: también trabajan por medio de pronósticos. En este caso esencialmente, la tienda de Bogotá es la central y es la que debe estas abastecida constantemente de acuerdo con los pronósticos, sin incurrir en gastos de exceso o falta de inventario. El exceso de inventario produce costos de almacenamiento y la falta de inventario costos de pérdidas en ventas que se traducen en pérdida de clientes.
*Planeación colaborativa en el surtido: la disponibilidad en inventario de mercancía de diferentes clases y características es fundamental. El surtido de mercancía permite asegurar una respuesta más eficiente en cuanto a la variabilidad de la demanda en este sentido. Para determinar la mezcla adecuada y eficiente del surtido de mercancías que debe tener la compañía en inventario, tal vez sea necesario observar factores de estacionalidad, tendencias, moda, temporadas que den un indicio del comportamiento de la demanda y de qué producto del portafolio piensan consumir en mayor proporción.
septiembre 14th, 2008 at 23:12
1. COSTO DE INVENTARIO: De acuerdo con el caso la empresa al presentar una mal comunicación entre áreas, además de no tener un inventario organizado, se presentan incremento en costos y no pueden cumplir adecuadamente sus objetivos.
COSTO DE TRANSPORTE: la empresa presenta grandes problemas en este punto, pues al no tener planeado las entregas de producto de una forma organizada la compañía incurre en costos mayores a los que podría tener si tuviera una adecuada organización de entregas.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVIO Y RECIBO: la empresa incurre en costos mayores en este punto, pues la falta de organización hace que paguen horas extras además de tener que contratar más gente para alcanzar a entregar su producto y no quedar mal con sus clientes.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: no se presenta una buena disponibilidad del producto pues al no manejar bien el inventario, muchas veces la empresa no puede disponer del producto en el momento que lo necesite.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO: la empresa pasa por muchos problemas debido a que las diferentes áreas trabajan por su lado y no conjuntamente y es por esto que no se presenta una buena relación en la cadena de suministro.
2. OBSTACULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: en la empresa Compu-System podemos ver que como las áreas no trabajan conjuntamente sino de forma aislada incurre en costos que se podrían evitar, un caso muy claro es cuando el área de ventas por cubrir sus metas hace que la empresa tenga que cubrir costos para poder entregar el pedido.
OBSTACULOS DE PRECIO: se presentan obstáculos en los precios pues el departamento de mercadeo hace que la empresa cubra costos debido al que ellos por tratar de cumplir sus metas de mes hacen promociones además de hacer que la empresa por tratar de entregar todo a tiempo no sea eficaz y esto hace que se incrementen los costos.
OBSTACULOS DE COMPORTAMIENTO: debido a la falta de comunicación entre departamentos la empresa no se comporta de la manera mas adecuada para su funcionamiento interno y es por esto que no llegan a lograr un objetivo en común.
3.ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS: la compañía debe de trabajar en equipo y con unas metas en común para así evitar los problemas que pueda traer el trabajar por áreas aisladas como pasa en el caso.
MEJORAR LA PRECISIÓN DE LA INFORMACIÓN: este punto debe ser tomado con mucha importancia en la empresa pues de esta forma al mejorar la comunicación se pueden mejorar muchos problemas de la empresa.
FORMAR ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS Y CREAR CONFIANZA: la compañía debe de trabajar en equipo para lograr el alcance de sus metas y de esta forma se crea un ambiente propicio para el aumento de la confianza en la empresa.
4. debido a la importancia de que es el trabajo en equipo ( evaluar el valor de la relación) hace que la empresa obtenga mayores beneficios y ahorre en costos que son ocasionados por falta de comunicación; como también es importante que cada departamento pueda tener la capacidad de actuar por sus medios, pero que se busque un entendimiento de las otras áreas (identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte); y finalmente se debe buscar un modo para que se solucionen los problemas que se puedan presentar en la empresa para de esta forma generar un mejor ambiente en la compañía.
5. COLABORACION EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: la compañía debe de establecer un reglamento más estricto en donde cada departamento debe de mirar si puede o no realizar diferentes objetivos porque de lo contrario pueden presentarse problemas internamente. Un ejemplo claro es que el área de mercadeo debe de mirar si la empresa tiene la disponibilidad de entrega antes de ofrecer algo que posiblemente no pueda dar a tiempo.
COLABORACION EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCION: se debe buscar una mejor comunicación entre áreas para así evitar problemas entre departamentos y con empresas que se tiene relación.
PLANEACION COLABORATIVA EN EL SURTIDO: se debe de examinar de forma profunda el mercado al que la empresa se dirige y de esta forma saber que el lo que buscan y esperan que se les brinde, y de esta forma la compañía podría mejorar su relación con el consumidor.
septiembre 15th, 2008 at 1:30
1.
Costo de Inventario:
En el caso de Compu –System lo que ocurre es un incremento en el costo, debido al mal manejo de inventarios, ya que como se puede observar en el caso, el grupo GLC al no informar oportunamente la avería de 500 unidades en la bodega, creo a la compañía costos en almacenamiento, aumentos de pagos de horas extras, contratación de mas personas y transportes adicionales. Por otro lado el mal conocimiento de los inventarios genero caos e incremento los costos pasados ya que el departamento de ventas realizo pedidos adicionales de impresoras al comprometerse con clientes a entregar los productos en tiempo inmediato.
Tiempo de Espera del Reabastecimiento:
La compañía tuvo serias dificultades con el reabasteciendo proveniente de Venezuela, pues debido a los pedidos extras provenientes de mercadeo y el reporte tardío de las unidades averiadas, la compañía dependía exclusivamente de este reabastecimiento, y mas aun necesitaba que la entrega estuviese en GLC para el viernes a mas tardar para cumplir con su pedido el lunes, pero la entrega no se pudo realizar a tiempo gracias a que no se mandaron los documentos originales de la nacionalización, el camión con la mercancía venia un poco retrasado y por ultimo una avería en la transmisión del camión que lo dejo varado.
COSTO DE TRANSPORTE:
Este costo aumento drásticamente ya que por parte de Venezuela toco pagar un transbordo, sin contar con el tiempo que estuvo averiado el camión que también representa costos, además en GLC se realizaron despachos de mercancía tardíos y el camión no logro llegar a tiempo a la caravana por lo que las impresoras llegaron tarde a el cliente y este por incumplimiento y cruce con el cierre de mes no aceptaron el producto.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO:
La realización de pedidos inesperados y la necesidad de cumplir plazos de entrega acelerados creo que la compañía tuviese que contratar mano de obra adicional para así poder empacar y etiquetar las impresoras adicionales solicitadas por mercadeo.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO:
Al presentarse problemas en el informe de los inventarios y problemas de comunicación entre departamentos, hizo incurrir en unos mayores costos a GLC, debido a que no se pudieron cumplir con los pedidos solicitados, al no tener la capacidad suficiente, y mucho menos alcanzar las metas de los vendedores, ni con la meta global de la empresa.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO:
Este es un punto clave en el problema que se presenta en este caso, ya que con la falta de comunicación de los departamentos, el creer que cada uno es un ente diferente y autónomo, y que no existen unos objetivos comunes que los une. Se presenta continuas dificultades e ineficiencias en los procesos, sobre todo en la cadena de suministro. Estos problemas reiterativos causan que la empresas incurra en mayores costos, incumplimiento de las metas y por supuesto unos bajos rendimientos.
2.
OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS:
Aunque en algunos casos este obstáculo puede beneficiar a una compañía notamos que en el caso de Compu –System este obstáculo causo desorganización, o falta de coordinación entre los departamentos, como en el caso de ventas haciendo pedidos sin tener en cuenta cual es la capacidad o el estado de los inventarios actuales.
OBSTÁCULOS DE PRECIO:
Para el departamento de ventas es una estrategia útil ofrecer promociones, pero dado el estado del inventario manejado por GLC, podemos decir que esa estrategia aumento los problemas de la empresa, pues acelero el desabastecimiento de la compañía y la obligo a incurrir en los costos de mano de obra y transporte mencionados anteriormente.
OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO:
Anteriormente mencione que la falta de comunicación entre departamentos, fue una de las principales causas de los repetidos incumplimientos al cierre que vivió Compu –System, pero dado los conflictos que genera este incumplimiento podemos notar inconvenientes de tipo personal que lleva a la repetición consecutiva de los problemas, ya que como se observaba en el caso cada persona trataba de buscar un culpable y de justificar sus errores, lo cual empeoraba el clima laboral y a futuro limita la eficiencia de los empleados.
3.
Es importante que todos trabajen como un solo equipo buscando que la empresa mejore sus rendimientos, si cada departamento busca por si solo sus propios beneficios, esto perjudicara no solo a los demás sino a la misma compañía. Y al final ninguno obtendrá buenos resultados.
La empresa, además debe ejecutar un importante plan de información al interior, pues cada departamento esta en la obligación de presentar constantemente reportes sobre todas sus operaciones. Para que se puedan tomar decisiones en relación con los demás departamentos. Así no se crean problemas al interior y la empresa no crea malas reputaciones con sus clientes. Dándole una ventaja comparativa con sus competidores.
Por otro lado, es importante que la empresa sepa el número de ofertas que se están otorgando por el departamento de mercadeo, también el stock de mercancía con el cual cuenta, para que no se presenten incumplimientos o demoras en las entregas. Así la empresa no incurre en mayores gastos, que no están previstos en sus presupuestos.
Es importante que se fomente la confianza entre la cadena de suministro para que exista una plena comunicación y sinergia entre las parte para que los resultados salgan de forma eficaz.
Como conclusión la estrategia mas importante es que los departamentos se comunique y trabajen de forman conjunta para que las metas se cumplan, no solo para unos sino para todos.
4.
Para crear una relación eficaz dentro de la compañía se debe de tener en cuenta lo siguiente:
EVALUAR EL VALOR DE LA RELACIÓN: En este aspecto lo más fundamental es que cada parte de la compañía comprenda los beneficios y la necesidad de trabajar como un conjunto, es decir que se debe mostrar que trabajar en equipo los llevara a un beneficio mayor que trabajando individualmente, y por tanto maximizara los beneficios de Compu –System.
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISIÓN DE CADA PARTE: lo siguiente que se debe tener en cuenta es que a pesar de la sinergia que deben de tener los departamentos e incluso los proveedores, es necesario que cada uno tengo sus propias obligaciones y actas de compromiso, es decir que aun que son un grupo cada parte debe de ser responsable de un determinado número de tareas y debe de tener igualmente cierto poder de negociación.
CREAR CONTRATOS EFICACES: , Eso evita en la compañía distribución de culpas como pasa en la empresa Compu –System. Por ejemplo en Compu –System la falta de conocimiento del gerente causa su inconformidad con Catalina, asignándole a ella todas las responsabilidades de la empresa y no reconociendo que los demás departamentos son culpables de incumplimientos propios. Unos contratos detallados por incumplimientos o por no comunicar las cosas a tiempo serían muy útiles en la empresa.
DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS: un sistema de reglas claras en la compañía, es uno de los mejores métodos para facilitar la resolución de conflictos en la empresa, pues a pesar de que el dialogo el clave para solucionarlos, un reglamento claro permite establecer límites sobre ellos, además soluciona algunos de los problemas de manera rápida si es bastante especifico.
5.
COLABORACIÓN EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: Para mostrar este caso lo mejor que se pude mencionar es el grave error que cometió mercadeo comprometiéndose con la entrega de 500 unidades sin tener en cuenta el inventario ni capacidad de la empresa, por lo que para este tipo de compromiso debe de haber una planeación preliminar para no perder inventario como en el caso ni incumplir el pedido.
COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE SITRIBUCIÓN Y TIENDAS: la compañía debe de tener una mejor conexión con su proveedor en Venezuela, pues es necesario mantener una mejor información y pronósticos sobre la mercancía para mantener completamente abastecida la empresa cuando se requiera y asi captando pedidos a tiempo que reduzcan los costos.
PLANEACIÓN COLABORATIVA EN EL SURTIDO: principalmente en la lectura se habla de la colaboración de surtido entre socios comerciales, es decir que por medio de de lo que perciben los detallistas a través de los estudios de mercado hechos anteriormente, lo cual los lleva a conocer su mercado y la moda, con lo que pueden establecer ordenes previas de compra y así el fabricas abastecen a tiempo.
septiembre 15th, 2008 at 1:31
Camilo E. Garcia L.
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1-Aplicar la tabla 17-1 en el caso, describiendo lo que ocurre con cada uno de los items. – Pag 501
COSTO DE INVENTARIO: Los costos que incurren por inventario son demasiado altos ya que son productos que no van a salir siquiera al mercado dado las condiciones en las que se encuentran, son impresoras que tienen la plegadiza averiada, por este motivo no se pueden despachar porque es devolución segura.
Esto sugiere que la empresa necesita con urgencia una coordinación directa entre todos los departamentos de la misma, en los que se destacan primordialmente el jefe de operaciones y el coordinador de bodega
TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO: Para poder solucionar el problema de las impresoras dañadas y así cumplir con la meta de cierre, es necesario que la planta de Venezuela haga el envío de dichos elementos en el menor tiempo posible, pero la planta en Venezuela no tiene ni siquiera la seguridad cuando va a poder hacer ese despacho ya que no cuentan con las placas del circuito, elemento fundamental para el funcionamiento de las impresoras.
COSTO DE TRANSPORTE: Inicialmente la empresa ha incurrido en altos procesos de transporte dado que se mencionan 20 facturas de transporte.
Por otro lado, dada la situación en la que se encuentran, solicitaron un envío de transito directo y por otro lado a raíz de la venta promocional realizada a Medellín el envío debe salir ese mismo día y sumando el daño del camión que traía en envío de Venezuela y el rechazo de super gangas por no haber llegado a la hora que era y tener que devolverse.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO: A raíz de todas las actividades que tenían que realizar para cumplir con las diferentes ventas ya pautadas a último minuto como la de la venta promocional en la que se debían organizar combos especiales, la empresa debió incurrir en la adquisición de un mayor número de personal para solucionar los inconvenientes, además del camionero extra que se debió contratar para solucionar lo del daño una transmisión delantera del camión inicial.
NIVEL DE DISPONIBLIDAD DEL PRODUCTO: esta claro que la empresa no cuenta con la información requerida ni mucho menos con un sistema de información eficiente y efectivo para notificar daños y falencias, a tiempo, de los productos ahí comercializados. Dada esta falla, es evidente que el nivel de disponibilidad del producto es bajo por lo que a ultimo minuto se esta llamando y pidiendo con urgencia productos de la planta de Venezuela.
RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROS: Es evidente que cada área trabaja de manera muy independiente la cual solo trabaja para cumplir su meta individual del mes sin analizar y pensar en la empresa como un sistema el cual un mal desarrollo de una parte afecta de manera directa a las otras partes. Por esta razón es que al final de mes todo los malos planeamientos incurren en discusiones e incumplimientos de despachos.
2. Describir los obstáculos que genera la situación de efecto de látigo en el caso, aplicando la teoría que se encuentra descrita en la pags 501 a 506.
– OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: Este obstáculo se ve claramente reflejado mediante la poca integración asertiva dentro de los diferentes departamentos de la organización. En vez de lograr todos un objetivo común, cada departamento prioriza sus propios intereses por encima del beneficio de la compañía, generando que una “meta” de un departamento especifico se traduzca en un sobrecosto y ineficiencia para la organización.
Esto lo podemos ver reflejado a lo largo de todo el caso, en la forma de actuar de Andrés, en su afán de vender, desconoce todo el proceso que requiere cumplir con los pedidos tiempo, generando mas problemas internos que beneficios derivados del mismo negocio.
– OBSTÁCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: éste obstáculo se puede apreciar a lo largo de todo el proceso de cumplimiento de sus pedidos. No existe un trabajo en conjunto con la empresa ni sus transportadores ni agentes logísticos impidiendo una comunicación efectiva ente las dependencias internas, como hacia el exterior impidiendo la circulación de información de manera adecuada para el desarrollo del proceso de manera satisfactoria
– OBSTÁCULOS DE OPERACIÓN: No se alcanza apreciar de manera clara en el caso.
– OBSTÁCULOS DE PRECIO: Este obstáculo se puede apreciar claramente, cuando se analiza la estrategia del departamento de ventas para alcanzar sus metas. Esto se ve reflejado en promociones mediante la creación de “combos” para amarrar a los clientes, que al final de cuentas lo que genera es un problema interno grave, de desinformación y desabastecimiento, generando un sobrecosto con relación al tiempo que se debe entregar y con el que realmente se cuenta para despachar los pedidos.
– OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO: Es el obstáculo que sale mas a relucir durante el estudio del caso. En el interior de la empresa no existe una relación “armoniosa” entre la unidades a lo largo de la cadena de suministro.
La relación de la empresa con sus operadores logísticos carece de seriedad y responsabilidad, acompañada de negligencia e irrespeto, además que internamente cada departamento van por polos opuestos, y no existe una relación que permita desarrollar los procesos de una manera adecuada, sino mas bien que cada departamento piensa individualmente, delegando la responsabilidad en Catalina, siendo la realidad un reflejo de la debilidad de cada eslabón de la cadena por parte de la empresa Compu-System
3-Aplicar las palancas administrativas para lograr la coordinación , pag 506, en la empresa del caso.
La empresa y sus directivos deben pensar a la empresa como un sistema que esta continuamente y constantemente retroalimentándose y de esta manera todas las partes, es decir las dependencias se ven como complementarias. Es así entonces, que al final del mes no se presentarán ese tipo de discusiones y de conflictos dado que estarán trabajando de la mano para de esa manera todos poder cumplir con las metas individuales que posteriormente serán las metas globales de la compañía.
De igual manera es evidente que se necesita una mejor organización y planeación para el momento del cierre, ya que parece que dejan todo para el último momento y sumando con el stress y el afán de cumplir con la meta, se incurre en malas planeaciones e incumplimientos que al final afectan la meta común.
Por otro lado es necesario que se normalice el tiempo mínimo para salidas ya que como se vio en el caso, una venta promocional a último minuto acarreo muchos problemas tanto logísticos como armónicos dentro de la compañía.
4. Aplicar la fig 17-4 para llevar a la empresa del caso, del cuadrante : bajo nivel de interdependencia , al cuadrante de alto nivel de interdependencia y relacion eficaz.
La empresa Comu-System se encuentra en un estado de un bajo nivel de interdependencia que no le permite alcanzar una relación eficaz ni al interior de la organización, ni hacia el exterior con sus clientes.
Y para mejorar dicha relación se precisa resaltar la importancia de los siguientes aspectos:
– EVALUAR EL VALOR DE LA RELACIÓN:
Se debe reforzar una relación adecuada entre los diferentes niveles de la organización que permita realizar un proceso adecuado durante la cadena de suministro para lograr ser eficientes y lograr la maximización de beneficios de la compañía.
El fortalecimiento de esta relacion significa a la empresa la creación de sinergias que permiten mayor productividad y eficiencias, traducidas en menores problemas y mayor rentabilidad
– IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISION DE CADA PARTE:
Durante un trabajo conjunto como el de la empresa Compu-System, se precisa tener definidos el rol de cada departamento e importancia del mismo dentro de la organización, para dar posiciones de decisión acorde a as necesidades mismas de la compañía.
Mediante la articulación y control de un Gerencia capaz de equilibrar y regular la actuación de cada departamento, mediante la utilización de información al dia actualizada que le permita monitorear los movimientos y actividades de cada departamente, para que de esta manera se tomen decisiones que permitan reconocer que es lo es importante y lo urgente.
-CREAR CONTRATOS EFICACES:
Determinar el rol de cada departamento, permite establecer compromisos respectivo para determinadas actividades, logrando establecer criterios, parámetros, metas y limitantes a cada departamento. Logrando establecer compromiso en cada dependencia de la compañía integrando en conjunto un buen equipo de trabajo que genere utilidades en vez de problemas y conflictos.
-DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Debe existir un compromiso real dentro de la organización a nivel de departamentos, y es preciso integrar mecanismo que permitan ejercer esta responsabilidad mediante la adopción de políticas que permitan regulan la actividades de los departamentos, además de ejercer control sobre los mismos.
Dentro de una organización no puede existir el : “se me olvido de decirte que …”,por que es un problema para toda la organización, y si mediante el diseños de mecanismos que permitan la resolución de conflictos de una manera que permita lograr mayor responsabilidad y cumplimento de las actividades de cada departamento, es bienvenida para la empresa Compu-System
5. Desarrollar la tabla 17-3 Cuatro escenarios comunes de CPFR, en el caso.
COLABORACIÓN EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA:
El departamento de ventas realiza sus ventas sin consultar si se cuenta o no con la mercancía, además de desconocer el proceso de entrega, y saber el tiempo de entrega. En ningun momento consulta si la empresa se encuentra en capacidad de suplir este pedido, generando al interior de la compañía un verdadero caos dado el limitante del tiempo de entrega, la posibilidad de disponer realmente de la mercancía solicitada corriendo el riesgo de un inminente incumplimiento a sus clientes
COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN:
Se precisa de contar con una información actualizada que fluya através del interior de la empresa.
Este reabastecimiento debe ser acorde a pronósticos detallados de venta que reflejen la demanda del mercado, para lograr que se tenga en inventario lo que realmente se vaya a vender, y de esta manera cumplir de manera efectiva el pedido de los clientes.
PLANEACIÓN COLABORATIVA EN EL SURTIDO:
El inventario es el reflejo de lo que se esta vendiendo, y por ende lo que están demandando los consumidores. Por esta razon es de vital importancia el contar con inventario acorde a las necesidades del mercado que permita satisfacer las dierentes necesidades de los clientes
septiembre 15th, 2008 at 1:33
1.
COSTO DE INVENTARIO: en primera instancia, se presenta una planeación incorrecta en presencia del efecto látigo; esto se debe a que Compu System tiene graves problemas con los inventarios que le impiden a la empresa entregar cumplidamente el producto, o incluso tienen que recurrir a costos extras.
COSTO DE TRANSPORTE: para el caso analizado, se observa que estos se incrementan dada la urgencia de la empresa de reabastecer sus inventarios.
TIEMPO DE ESPERA DE REABASTECIMIENTO: en este aspecto la empresa presenta muchos problemas, ya que debido a la falta de comunicación entre mercadeo y el área de inventarios, se vieron obligados a importar impresoras de Venezuela con un tiempo tan limitado que no daba lugar a imprevistos, y de hecho se presentaron.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVIO Y RECIBO: La mano de obra se incrementa por la escasez de los inventarios; esto se debe a que como la empresa opta por hacer sus entregas a tiempo, debe contratar conductores de apoyo en caso de cualquier percance que pueda presentar el camión que hace la entrega, o pagar horas extras a los encargados de hacer el desembarca de los productos dependiendo de la hora en que se realice.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: esto no es nada nuevo, el efecto látigo ha causado que la empresa tenga dificultades con el reabastecimiento de sus inventarios.
RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO: es evidente que existe una mala comunicación entre los departamentos de la empresa, especialmente entre el área de mercadeo e inventarios, ya que mercadeo con el objetivo de lograr la cuota pasa por alto la disponibilidad de impresoras para despachar.
2)
OBSTACULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: El deseo de mercadeo y ventas por cumplir sus cuotas de ventas es contraproducente para Compu Systen en cuestión de costos, ya que la falta de coordinación entre las áreas se ve reflejada en sobre costos para la empresa.
OBSTACULOS DE COMPORTAMIENTO: este es un problema grave para la empresa debido a que la falta de comunicación entre las áreas y la ineficiencia de algunas de ellas conllevan a que una persona se haga responsable de todo, como en el caso de Catalina, esto genera desconfianza áreas, y por tanto desaliento para el trabajo en equipo.
OBSTACULOS DE PRECIOS: se presenta cuando Andrés, el encargado de Mercadeo realiza promociones que conllevan al desabastecimiento de los inventarios, que a su vez se refleja en incrementos de transporte y mano de obra.
3)
ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS: Los departamentos de la empresa deben perseguir un objetivo en común, por tanto no se deben realizar acciones que puedan ser contraproducentes para las demás áreas.
MEJORAR LA PRECISION DE LA INFORMACION: antes de que uno de los departamentos ejecute una acción, debe comunicarla a todos los departamentos para que no se incurran en errores como los que se cometieron por culpa de las acciones ejecutadas por mercadeo.
MEJORAR EL DESEMPEÑO OPERACIONAL: la empresa debe realizar proyecciones de escasez de inventarios que le permitan buscar soluciones sobre cómo responder ante estas situaciones; por otra parte, deben establecer un límite de promociones a las cuales puedan responder sin que se distorsione el funcionamiento habitual de la cadena de suministro.
DISEÑAR ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA ESTABILIZAR LOS PEDIDOS: las promociones son buenas estrategias para estabilizar los inventarios, lo importante es que deben realizarse según lo amerite el caso y más importante aún, sin que afecte el funcionamiento habitual de la empresa.
FORMAR ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS Y CREAR CONFIANZA: es muy importante que todos los departamentos tengan en claro cuál es el objetivo principal de la empresa, y que se espera de cada uno de ellos; de esta manera las acciones de cada departamento no van a causar ningún perjuicio a los demás.
4)
Lo que se necesita básicamente es una combinación de ambos enfoques (disuasión, procesos), de esta manera existirá un ambiente de confianza y cooperación que se verá reflejado en la eficiencia de las operaciones.
A continuación se presentan 4 pasos para diseñar asociaciones eficientes en la cadena de suministro:
EVALUAR EL VALOR DE LA RELACION: la empresa debe comprender las ventajas que trae el trabajo en equipo, ya que si esto sucede, lo más probable es que no vuelvan a incurrir con dichos problemas de sobrecostos.
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISION DE CADA PARTE: es importante que el gerente general sepa con claridad las funciones que desempeña cada departamento de Compu System, o que las asigne de tal manera que la empresa labore eficientemente, pues se puede observar que algunos departamentos no cumplen con sus funciones adecuadamente de manera que personal de otras áreas deben asumir estos vacios, razón por la cual se genera desconfianza entre los departamentos.
CREAR CONTRATOS EFICACES: estos contratos van a permitir que las diferentes áreas desempeñen eficientemente sus labores, esta clase de contratos son básicamente como las reglas o los deberes que se deben cumplir. Esto de una u otra manera lo que va a generar confianza en cuanto al cumplimiento de las metas de cada departamento.
DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS: dependiendo del mecanismo conveniente ara cada empresa, lo que se busca es que los inconvenientes que puedan surgir, no alteren la armonía laboral dentro de una empresa.
5)
COLABORACION EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: mercadeo debe procurar que antes de hacer alguna promoción, haya disponibilidad de inventarios; en otras palabras, mercadeo debe informar a todos los departamentos sobre sus promociones de manera que no haya discordia y además se garantice el cumplimiento de todos los pedidos.
COLABORACION EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCION: no debe haber lugar a errores y mucho menos por motivos de olvidos como el encargado de revisar los inventarios, por tanto lo que se debe hacer es que todos los departamentos realicen informes constantemente de manera que haya información perfecta para todos los departamentos y por tanto puedan realizar acciones sin que se afecte el funcionamiento habitual de la empresa.
COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS: debe haber compromiso por parte de los proveedores, ya que cualquier problema que tenga una empresa por motivos de incumplimiento o cualquier otro error, afectara de una u otra manera también a los proveedores.
PLANEACION COLABORATIVA EN EL SURTIDO: Compu System o cualquier otra empresa deben tener en cuenta cual es la tendencia del mercado, por ejemplo cual es la referencia de impresora preferida por los clientes; de esta manera la empresa puede importar más impresoras de dicho modelo y además identificar las principales necesidades del cliente de manera que dé lugar a nuevas innovaciones.
septiembre 15th, 2008 at 1:36
1-Aplicar la tabla 17-1 en el caso, describiendo lo que ocurre con cada uno de los items. – Pag 501
COSTO DE INVENTARIO: Los costos que incurren por inventario son demasiado altos ya que son productos que no van a salir siquiera al mercado dado las condiciones en las que se encuentran, son impresoras que tienen la plegadiza averiada, por este motivo no se pueden despachar porque es devolución segura.
Esto sugiere que la empresa necesita con urgencia una coordinación directa entre todos los departamentos de la misma, en los que se destacan primordialmente el jefe de operaciones y el coordinador de bodega
TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO: Para poder solucionar el problema de las impresoras dañadas y así cumplir con la meta de cierre, es necesario que la planta de Venezuela haga el envío de dichos elementos en el menor tiempo posible, pero la planta en Venezuela no tiene ni siquiera la seguridad cuando va a poder hacer ese despacho ya que no cuentan con las placas del circuito, elemento fundamental para el funcionamiento de las impresoras.
COSTO DE TRANSPORTE: Inicialmente la empresa ha incurrido en altos procesos de transporte dado que se mencionan 20 facturas de transporte.
Por otro lado, dada la situación en la que se encuentran, solicitaron un envío de transito directo y por otro lado a raíz de la venta promocional realizada a Medellín el envío debe salir ese mismo día y sumando el daño del camión que traía en envío de Venezuela y el rechazo de super gangas por no haber llegado a la hora que era y tener que devolverse.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO: A raíz de todas las actividades que tenían que realizar para cumplir con las diferentes ventas ya pautadas a último minuto como la de la venta promocional en la que se debían organizar combos especiales, la empresa debió incurrir en la adquisición de un mayor número de personal para solucionar los inconvenientes, además del camionero extra que se debió contratar para solucionar lo del daño una transmisión delantera del camión inicial.
NIVEL DE DISPONIBLIDAD DEL PRODUCTO: esta claro que la empresa no cuenta con la información requerida ni mucho menos con un sistema de información eficiente y efectivo para notificar daños y falencias, a tiempo, de los productos ahí comercializados. Dada esta falla, es evidente que el nivel de disponibilidad del producto es bajo por lo que a ultimo minuto se esta llamando y pidiendo con urgencia productos de la planta de Venezuela.
RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROS: Es evidente que cada área trabaja de manera muy independiente la cual solo trabaja para cumplir su meta individual del mes sin analizar y pensar en la empresa como un sistema el cual un mal desarrollo de una parte afecta de manera directa a las otras partes. Por esta razón es que al final de mes todo los malos planeamientos incurren en discusiones e incumplimientos de despachos.
2. Describir los obstáculos que genera la situación de efecto de látigo en el caso, aplicando la teoría que se encuentra descrita en la pags 501 a 506.
– OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: Este obstáculo se ve claramente reflejado mediante la poca integración asertiva dentro de los diferentes departamentos de la organización. En vez de lograr todos un objetivo común, cada departamento prioriza sus propios intereses por encima del beneficio de la compañía, generando que una “meta” de un departamento especifico se traduzca en un sobrecosto y ineficiencia para la organización.
Esto lo podemos ver reflejado a lo largo de todo el caso, en la forma de actuar de Andrés, en su afán de vender, desconoce todo el proceso que requiere cumplir con los pedidos tiempo, generando mas problemas internos que beneficios derivados del mismo negocio.
– OBSTÁCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: éste obstáculo se puede apreciar a lo largo de todo el proceso de cumplimiento de sus pedidos. No existe un trabajo en conjunto con la empresa ni sus transportadores ni agentes logísticos impidiendo una comunicación efectiva ente las dependencias internas, como hacia el exterior impidiendo la circulación de información de manera adecuada para el desarrollo del proceso de manera satisfactoria
– OBSTÁCULOS DE OPERACIÓN: No se alcanza apreciar de manera clara en el caso.
– OBSTÁCULOS DE PRECIO: Este obstáculo se puede apreciar claramente, cuando se analiza la estrategia del departamento de ventas para alcanzar sus metas. Esto se ve reflejado en promociones mediante la creación de “combos” para amarrar a los clientes, que al final de cuentas lo que genera es un problema interno grave, de desinformación y desabastecimiento, generando un sobrecosto con relación al tiempo que se debe entregar y con el que realmente se cuenta para despachar los pedidos.
– OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO: Es el obstáculo que sale mas a relucir durante el estudio del caso. En el interior de la empresa no existe una relación “armoniosa” entre la unidades a lo largo de la cadena de suministro.
La relación de la empresa con sus operadores logísticos carece de seriedad y responsabilidad, acompañada de negligencia e irrespeto, además que internamente cada departamento van por polos opuestos, y no existe una relación que permita desarrollar los procesos de una manera adecuada, sino mas bien que cada departamento piensa individualmente, delegando la responsabilidad en Catalina, siendo la realidad un reflejo de la debilidad de cada eslabón de la cadena por parte de la empresa Compu-System
3-Aplicar las palancas administrativas para lograr la coordinación , pag 506, en la empresa del caso.
La empresa y sus directivos deben pensar a la empresa como un sistema que esta continuamente y constantemente retroalimentándose y de esta manera todas las partes, es decir las dependencias se ven como complementarias. Es así entonces, que al final del mes no se presentarán ese tipo de discusiones y de conflictos dado que estarán trabajando de la mano para de esa manera todos poder cumplir con las metas individuales que posteriormente serán las metas globales de la compañía.
De igual manera es evidente que se necesita una mejor organización y planeación para el momento del cierre, ya que parece que dejan todo para el último momento y sumando con el stress y el afán de cumplir con la meta, se incurre en malas planeaciones e incumplimientos que al final afectan la meta común.
Por otro lado es necesario que se normalice el tiempo mínimo para salidas ya que como se vio en el caso, una venta promocional a último minuto acarreo muchos problemas tanto logísticos como armónicos dentro de la compañía.
4. Aplicar la fig 17-4 para llevar a la empresa del caso, del cuadrante : bajo nivel de interdependencia , al cuadrante de alto nivel de interdependencia y relacion eficaz.
La empresa Comu-System se encuentra en un estado de un bajo nivel de interdependencia que no le permite alcanzar una relación eficaz ni al interior de la organización, ni hacia el exterior con sus clientes.
Y para mejorar dicha relación se precisa resaltar la importancia de los siguientes aspectos:
– EVALUAR EL VALOR DE LA RELACIÓN:
Se debe reforzar una relación adecuada entre los diferentes niveles de la organización que permita realizar un proceso adecuado durante la cadena de suministro para lograr ser eficientes y lograr la maximización de beneficios de la compañía.
El fortalecimiento de esta relacion significa a la empresa la creación de sinergias que permiten mayor productividad y eficiencias, traducidas en menores problemas y mayor rentabilidad
– IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISION DE CADA PARTE:
Durante un trabajo conjunto como el de la empresa Compu-System, se precisa tener definidos el rol de cada departamento e importancia del mismo dentro de la organización, para dar posiciones de decisión acorde a as necesidades mismas de la compañía.
Mediante la articulación y control de un Gerencia capaz de equilibrar y regular la actuación de cada departamento, mediante la utilización de información al dia actualizada que le permita monitorear los movimientos y actividades de cada departamente, para que de esta manera se tomen decisiones que permitan reconocer que es lo es importante y lo urgente.
-CREAR CONTRATOS EFICACES:
Determinar el rol de cada departamento, permite establecer compromisos respectivo para determinadas actividades, logrando establecer criterios, parámetros, metas y limitantes a cada departamento. Logrando establecer compromiso en cada dependencia de la compañía integrando en conjunto un buen equipo de trabajo que genere utilidades en vez de problemas y conflictos.
-DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Debe existir un compromiso real dentro de la organización a nivel de departamentos, y es preciso integrar mecanismo que permitan ejercer esta responsabilidad mediante la adopción de políticas que permitan regulan la actividades de los departamentos, además de ejercer control sobre los mismos.
Dentro de una organización no puede existir el : “se me olvido de decirte que …”,por que es un problema para toda la organización, y si mediante el diseños de mecanismos que permitan la resolución de conflictos de una manera que permita lograr mayor responsabilidad y cumplimento de las actividades de cada departamento, es bienvenida para la empresa Compu-System
5. Desarrollar la tabla 17-3 Cuatro escenarios comunes de CPFR, en el caso.
COLABORACIÓN EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA:
El departamento de ventas realiza sus ventas sin consultar si se cuenta o no con la mercancía, además de desconocer el proceso de entrega, y saber el tiempo de entrega. En ningun momento consulta si la empresa se encuentra en capacidad de suplir este pedido, generando al interior de la compañía un verdadero caos dado el limitante del tiempo de entrega, la posibilidad de disponer realmente de la mercancía solicitada corriendo el riesgo de un inminente incumplimiento a sus clientes
COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN:
Se precisa de contar con una información actualizada que fluya através del interior de la empresa.
Este reabastecimiento debe ser acorde a pronósticos detallados de venta que reflejen la demanda del mercado, para lograr que se tenga en inventario lo que realmente se vaya a vender, y de esta manera cumplir de manera efectiva el pedido de los clientes.
PLANEACIÓN COLABORATIVA EN EL SURTIDO:
El inventario es el reflejo de lo que se esta vendiendo, y por ende lo que están demandando los consumidores. Por esta razon es de vital importancia el contar con inventario acorde a las necesidades del mercado que permita satisfacer las dierentes necesidades de los clientes
septiembre 15th, 2008 at 1:37
Adriana Cifuentes
1.
•Costo de Inventario: La empresa no tiene conexión entre los departamentos y por lo tanto no hay sinergia a la hora de cumplir los objetivos de todos. El problema en este caso se presenta porque no hubo comunicación a tiempo (momento de cierre) acerca el estado del inventario de las impresoras por parte de bodega al área comercial y estos procedieron en ventas y promoción sin conocer el stock. Esta situación se pude corregir con una mejor planeación y comunicación entre las área, de este modo no habría incremento en los costos de inventario como lo son los de importar más mercancía para cumplirle al cliente así como en costos de almacenaje
• Tiempo de Espera del Reabastecimiento: Fue imposible para la empresa cumplir con las fechas de entrega debido a la situación del inventario inicial menos las ventas inesperadas del departamento de mercadeo, esto tuvo un efecto negativo en el stock de productos que requiere un reabastecimiento para cumplir con la cuota de ventas totales de la empresa.
• Costo de Transporte: Teniendo en cuenta la situación de la empresa, los altos costos de transporte pudieron ser evitados si la necesidad de reabastecimiento no fuera tan urgente (reabastecimiento en momento de cierre). Este hecho se puede evidenciar en la contratación de otro servicio de transporte más rápido y que sirviera de apoyo al transporte de siempre. Se incurrió en costos de transacciones y papeleo de aduanas.
• Costo de Mano de Obra para Envio y Recibo: Se hace necesario contratar más personal por lo tanto los costos de mano de obra en total aumentan.
• Nivel de Disponibilidad del Producto: El efecto látigo y la falta de cohesión entre el departamento de inventarios y el comercial causo que las entregas a los detallistas no se cumplieran provocando y que estos también experimentaran falta de producto, por lo que se afecto a toda la cadena de suministros.
• Relaciones de la Cadena de Suministros: El problema de cohesion entre los departamentos asi como la falta de organización para el cumplimiento en conjunto de las actividades de la empresa afecta las relaciones entre los diferentes miembros de la cadena de suministros.
2.
• OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: Cada departamento esta mas interesado en cumplir sus propios objetivos que en realizar las actividades en conjunto en pro de la empresa lo cual dificulta la coordinación general de la misma, se incurrió en sobrecostos de mano de obra y transporte por la pérdida de inventario
• OBSTÁCULOS DE PRECIO: La venta de promoción del área de mercadeo sin contar con información del área de inventarios, ocasiono un desabastecimiento del stock y perjudico a la empresa en la situación del efecto látigo porque no estaban preparados para cumplir con las expectativas de compra de los clientes. OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO: Cada departamento trata de lavarse las manos ante la situación de desabastecimiento porque no se ve como un error de coordinación entre áreas. Los conflictos se presentan ante este tipo de situaciones porque la comunicación de cada área no se da efectivamente, y no logran entender que deben hacer un esfuerzo conjunto para lograr el bienestar de la empresa y la satisfacción del cliente.
3.
• Alinear las metas e incentivos: Esta palanca hace referencia a la cohesión entre las metas e incentivos de cada departamento para que funcionen bajo la idea de coordinación y sinergia en pro de un objetivo común. En este caso funcionario si el estado de los inventarios fuera conocido por otras áreas de la empresa como la de mercadeo y ventas y esta comprometiera con ventas que de hecho puede realizar basándose en el stock que posee la empresa.
• Mejorar la precisión de la información: Son necesarios para evitar el tipo de situaciones descritas en el caso que los canales de comunicación entre cada dependencia sean claros y la comunicación sea efectiva y precisa. Es necesario para esta empresa q el estado de los inventarios sea conocido con anterioridad para evitar percances en cuanto a la disponibilidad para el cliente.
• Mejorar el desempeño operacional: La minimización de los tiempos de reabastecimiento y de entrega de producto importado para que el stock este siempre positivo y el cumplimiento no sea un problema.
• Diseñar las estrategias de precios para estabilizar los pedidos: La empresa debe contar de antemano con las unidades que piensan poner en promoción, para asi no incumplirle al cliente por errores en el control de inventarios
• Formar asociaciones y crear confianza: Cada departamento y equipo de trabajaop dentro del mismo es valioso para la empresa, por lo tanto las relaciones entre los mismo deben ser de confianza ya que la idea es que están trabajando por el bien de toda la empresa y no por su propio cuota.
4.
Para diseñar asociaciones eficaces en la cadena de suministros es necesario EVALUAR EL VALOR DE LA RELACION en este caso la interdependencia de cada área es de vital importancia ya deben hacer un esfuerzo conjunto para lograr el bienestar de la empresa, maximizando sus utilidades, y la satisfacción del cliente. Cada departamento debe llegar a la sinergia de sus metas con las de los otros departamentos y así lograr el objetivo central de la empresa. IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISIÓN DE CADA PARTE, cada dependencia dentro de la empresa deben identificar el peso de sus decisiones dentro del bienestar de toda la empresa, así que deben realizar las mismas con un control perfecto de la información de modo que no afecten la sinergia que se debería manejar dentro de la empresa.
DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS: Es muy importante pata la empresa tener lineamientos para la resolución de conflictos. Es importante para el éxito de la organización en si tener reglas de juego claras que en primera instancia busquen la prevención de situaciones como las q se presentan en el caso, pero que de igual forma den una penalización a quien las incumpla.
5.
COLABORACIÓN EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: el caso muestra como las ventas promocionales pueden generar desabastecimiento de productos por el manejo de las mismas. El departamento de mercadeo y ventas al hacer una negociación de de venta promocional sin antes consultar el estado de los inventarios y si era factible o no en cuestiones de tiempo para la compañía lo cual la llevo a un desabastecimiento del stock total y genero mayores costos pues el compromiso ya estaba adquirido.
COLABORACION EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCION Y DE TIENDAS: En los dos casos se basan en pronósticos de la demanda de los productos por lo tanto la comunicación entre las partes involucradas para la satisfacción del cliente final. La empresa debe lograr con el esfuerzo conjunto de los otros dos que no se produzcan excesos ni faltas de inventarios ya que esto causa costos extras así como pérdida de clientes.
PLANEACION CORPORATIVA EN EL SURTIDO: La empresa debe garantizar que los productos ofrecidos estén a disposición, por l tanto el control del stock de productos es muy importante. De igual forma la mezcla surtido de los productos comercializados debe responder a las necesidades del cliente, las cuales fluctúan de cliente a cliente ya que entran a jugar aspectos como la moda, tendencias y otros factores de estacionalidad quedan indicios del comportamiento de la demanda.
septiembre 15th, 2008 at 8:24
1.
• Costo de fabricación: La empresa no incurre en costos de fabricación por ser una empresa importadora Compu-System de Colombia Ltda. importa todos los productos que comercializa en Colombia.
• Costo de inventario: Se debe tener en cuenta que Compu-System no cuneta con un sistema de comunicación eficiente entre sus departamentos pues cada uno se preocupa únicamente por cumplir su cuota y por vender sin tener en cuneta los inventarios. Pasando por alto problemas como incumplimiento de compromisos por falta de inventarios lo que genera descontento en los clientes y por obvias razones la fidelidad de este cliente con la empresa disminuye.
• Tiempo de espera del reabastecimiento: Como se dijo anteriormente Sompu-System cuenta con problemas de inventario lo que se vio reflejado en el incumplimiento en la entrega de un producto por falta de impresoras (las que debían importar de Venezuela). La falta de productos disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes es evidente lo que genera un disgusto en los clientes y por ende una disminución de la demanda de los productos de la compañía.
• Costos de transporte: Al tener problemas de inventario y de reabastecimiento Comp.-System se ve en la obligación de incurrir en costos de transporte demasiado altos, los cuales se encuentran fuera del presupuesto pero que son necesarios para suplir necesidades de ultimo momento.
• Costo de envió y recibo: Como la mayoría de las veces la compañía ha incurrido en costos no planificados estos suelen ser más altos por ser imprevistos, esto por el incremento en mano de obra y en sus costosa adicionales pues los trabajadores deben trabajar horas extras las cuales deben ser remuneradas adicionalmente a un sueldo básico.
• Nivel de disponibilidad del producto: Teniendo en cuenta la insuficiencia en inventarios de la compañía y la poca capacidad de reabastecimiento, se puede concluir que la disponibilidad de sus productos es baja lo que obliga a incurrir en costos adicionales y en muchas ocasiones que incumpla pedido importantes produciendo en sus clientes falta de credibilidad en la compañía.
• Relaciones de la cadena de suministros: El efecto látigo producido por la compañía afecta a cada uno de sus departamentos de manera negativa afectando la relación entre cada uno provocando una ineficiencia en los procesos realizados por cada uno y en el proceso conjunto. Ocasionándose costos adicionales e incumplimiento en sus labores.
2.
• Obstáculos relativos a los incentivos: El hecho de que no exista coordinación entre departamentos puede ser un arma de doble filo porque si bien puede optimizar el trabajo de cada uno por separado puede afectar el desarrollo fluido de toda la compañía ocasionando problemas entre departamentos que seguramente afectaran el desempeño de Cumpu-System. Por lo tanto cada uno de los departamentos debe pensar en maximizar beneficios comunes más no individuales.
• Obstáculos de procesamiento de la información: No aplica para el caso
• Obstáculos de operación: No aplica para el caso
• Obstáculos de precios: Teniendo en cuenta las promociones ofrecidas por Cumpu-System se debe hacer énfasis en la falta de coordinación al momento de proponerlas pues no se piensa en las consecuencias de vender todo y dejar a la compañía sin inventario lo que ocasionara problemas futuro como incumplimientos con futuros pedidos.
• Obstáculos de comportamientos: Sabiendo la falta de comunicación entre departamentos se puede afirmar entonces que el comportamiento de cada uno de los empleados y en general de toda la compañía no es el mas adecuado lo cual se ve reflejado en la mínima capacidad de respuesta que tiene la empresa frente a problemas inesperados.
3.
• Alinear las metas e incentivos: Cada uno de los departamentos debe fijar una meta clara para tener una referencia hacia donde se quiere llegar pro no se debe dejar de lado la meta de la compañía por lo que cada meta establecida por cada departamento debe estar alineada con la general de esta manera el trabajo en la compaña seria mas ameno y se reducirían en gran cantidad los problemas y los costos adicionales en los que esta incurriendo la compañía.
• Mejorar la precisión de la información: Teniendo en cuenta que el problema de Compu-System radica en la falta de comunicación entre departamentos estos deben hacer lo posible para establecer una relación lineal entre ellos construyéndose una continuidad en los procesos y de la misma manera la empresa recobrara su buen nombre pues sus incumplimientos se reducirán y la demanda por parte de los clientes no se verá afectada.
• Mejorar el diseño operacional: cada departamento debe tener claro cuales son sus labores a desempeñar y y según con el aprendizaje obtenido en las ultimas situaciones de incumplimiento se deben crear planes de contingencia en cada departamento para después ser unidos y con base a ellos crear un plan de contingencia para toda la empresa aumentándose de esta manera la capacidad de respuesta de la compañía
• Diseñar estrategias de precios para estabilizar los pedidos: Los precios en si no son el problema de la desestabilización de los pedidos, el problema radica en las promociones que ofrecen de manera inesperada sin tener en cuenta si los inventarios las pueden soportar, y si después de que se hagan efectivas las promociones la empresa va a quedar con capacidad de responder a futuros pedidos.
4.
Teniendo en cuenta la falta de comunicaciones entre departamentos es necesario analizar los siguientes puntos y así tratar de mejorarlas.
• Evaluar el valor de la relación: aunque es importante la relación al interior de cada departamento porque contribuye a aun trabajo conjunto no se debe dejar de un lado la relación entre departamentos ya que de este depende los resultados obtenidos por la empresa y esto es mas importante que resultados individuales pues si todos no están conectados los resultados individuales no se verán reflejados resultados generales.
• Identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte: cada departamento es autónomo en la toma de decisiónes que lo competen, aunque no es un secreto debe estar regulado por la gerencia y que debe ser compatible con las decisiones que toma la compañía. Es decir que cuando ya cada departamento tiene fijados sus objetivos y estos han sido aprobados por la gerencia ya existirá relación entre departamentos pues se entiende que todos los objetivos están encaminados a un mismo fin. Por lo que se puede afirmar entonces que la gerencia no esta muy bien informada de los objetivos que se están trazando cada uno de los departamentos.
• Crear contratos eficaces: si bien el cumplimiento de contratos es una forma de organización exigida por la ley Compu-System debe tratar de acomodar estos contratos a sus necesidades, promoviéndose de esta manera el cumplimiento de metas en cada departamento y la necesidad de conocer las metas de otros departamentos para así crear una alineación entre departamentos alcanzándose las metas esperadas y generando una mayor rentabilidad.
• Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos: uno de los mecanismos mas acertados para solucionar el problema de Compu-System es la realización de reuniones periódicas que permitan no perder el horizonte de cada departamento y de toda la compañía asegurándose de esta manera que los objetivos de la compañía no serán desviados por situaciones inesperadas sino que se mantendrá a través del tiempo.
5.
• Colaboración en promociones del detallista: el incidente ocurrido con la promoción de las impresoras ha sido el causante de varios problemas en la compañía, pues aparte de que no existía la información suficiente no hubo la comunicación adecuada entre departamentos para tener claro si se podía hacer o no las promociones ofrecidas lo que llevo a incumplir compromisos posteriores al de las promociones.
• Colaboración en el reabastecimiento de centros de distribución y tiendas: así como al interior de la empresa los departamentos deben estar interconectados la empresa también debe mantener una relación dinámica tanto con proveedores como con compradores para garantizar un conocimiento del mercado y del comportamiento de sus socios más importantes evitándose conflictos que puedan dañar las relaciones.
• Planeación colaborativa en el surtido: aparte de que los productos de la compañía deben estar acorde con las tendencias del mercado y deben estar en constante innovación para garantizar su posición en la industria lo mas importante es tener reservas para alcanzar a suplir las necesidades de cada cliente y si no es posible alimentar entonces la capacidad de respuesta para solucionar los problemas lo mas rápido posible evitando incurrir en costos adicionales.
septiembre 15th, 2008 at 8:56
1. Costos de fabricación: No aplica para este caso.
Costos de inventario: como vemos, en este caso hay un problema de comunicación serio ya que no hay trabajo en equipo entre los diferentes departamentos. Los inventarios tienden a aumentar con el efecto látigo, debido a la mayor variabilidad de la demanda. Esta empresa es una empresa que no mantiene inventarios lo cual hace que para poder cumplir con los pedidos se incrementen los costos, no hay una correcta coordinación entre los departamentos lo que hace que la empresa no trabaje eficientemente lo que termina en un mal servicio al cliente.
Costos de transporte: En consecuencia al problema de una insuficiente cantidad de inventario, la empresa esa haciendo todo a última hora y con el fin de cumplir con los pedidos los costos de transporte aumentan ya que se está haciendo todo de una manera desorganizada y no eficiente.
Tiempo de espera del rebastecimiento:
Tiempo de espera de rebastecimiento: problemas de comunicación en el departamento de mercadeo, en calidad y problemas con el transporte generaron que las bodegas de Compu-Sistem se quedara sin reservas.
Costo de mano de obra para envio y recibo: Debido a la no coordinación entre departamentos, la empresa debe pagar horas extras para poder recibir y descargar los contenedores, al igual que para enviar mercancía lo mas rápido posible y tratar de cumplir con el pedido.
Nivel de disponibilidad del producto: Dado a la poca planeación de inventario de la empresa, lo común es que la empresa tiene menos inventario al necesario, lo que hace que cuando el cliente hace un pedido, debido a la falta de stock, esto resulte en incumplimiento por parte de la empresa.
Relaciones en la cadena de suministro: Como se dijo anteriormente, hay una completa descoordinación y falta de comunicación entre los departamentos de la empresa pues cada uno actua como si fuera alguien solo y no parte de un equipo, los departamentos quieren cumplir sus metas por separados y se fija una competencia entre si en lugar de sentirse parte de un equipo lo que hace que la empresa tenga muchos problemas y finalmente termine incumpliéndole al cliente.
2. Obstáculos relativos a los incentivos: esto se ve claramente en el caso ya que cada departamento por cumplir con su objetivo y no contar con los otros miembros de lo que debería ser un equipo termina causándole problemas a la compañía, esto se ve claramente en el departamento de mercadeo el cual tratando de cumplir con su cuota de ventas, empezó a vender sin tener en cuenta los inventarios lo que hace que al final termine incumpliéndole al cliente y se empiece a dañar la imagen de la empresa.
Obstaculo de procesamiento de la información: este punto no aplica al caso.
Obstaculo de operación: este punto no aplica al caso.
Obstaculo de precio: mercadeo con el fin de cumplir con sus metas utiliza estrategias de promoción para vender mas pero esto sin consultarlo con inventario ni con producción, lo que hace que con el fin de cumplirle al cliente se incurran a sobre costos en producción, tranporte y de mano de obra, debido a las horas extras que deben trabajar.
Obstáculos de comportamiento: este es el mayor problema ya que cada departamento se preocupa por cumplir su propio objetivo sin darse cuenta que lo que deberían cumplir es el objetivo común de la empresa
3. Alinear las metas e incentivos: cada departamento debe actuar como miembro de un equipo y coordinar sus objetivos con los objetivos de la empresa y no actuar como algo separado, de esta manera se evitaran situación como la de mercadeo cuando vendió mas de lo que la empresa tenia en inventarios.
Mejorar la precisión de la información: debe haber una correcta comunicación entre los departamentos y coordinar acciones conjuntas. De igual manera situaciones como el olvido de la entrega de reportes entre los jefes de departamento es algo que no se puede volver a repetir, todos los departamentos de la empresa deben estar actualizados en información para de esta manera poder tomar las decisiones adecuadas, ser eficientes y efectivos. Una buena comunicación evitara los problemas que están teniendo en relación al cumplimiento a los clientes, problemas que desembocaran en la desconfianza de estos lo que harán que terminen por optar por no comprarle a la compañía.
Formar asociaciones estratégicas y crear confianza: La mejor estrategia seria la coordinación y la comunicación entre los departamentos, el establecimiento de objetivos conjuntos y acordes a lo que la empresa puede cumplir. Por otro lado, el fluido constante y actualizado de la información es una estrategia importante ya que permitirán que los departamentos trabajen como un equipo y no cada cual como una parte aislada de la compañía.
4. Con el fin de mejorar la situación de la empresa se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Evaluar el nivel de la relación: Los departamentos se deben dar cuenta de los beneficios conjuntos que puede traer el trabajo en equipo y de esta manera empezar a trabajar coordinadamente.
Identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte: es claro que cada departamento debe tener un poder de decisión sobre sus operaciones, sin embargo, este debe ser regulado por un ente superior que coordine sus operaciones y establezca objetivos alcanzables por todos los departamentos en conjunto.
Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos: la compañía debe tener un reglamento estipulado y claro que le de lineamientos a cumplir a los empleados y que delegue responsabilidades.
5. Colaboración en promociones del detallista: en esta empresa se presentan situaciones como que mercadeo ofrece promociones sin consultar con producción y con inventario si hay el producto suficiente para cumplir con el pedido. Con el fin de que estos acontecimientos no se vuelvan a repetir, se debe tener una reglamentación que guie a los diferentes departamentos.
Colaboración en el reabastecimiento de los centros de distribución: el encargado del reabastecimiento debe tener un correcto y actualizado estado de inventarios al igual de estar conectado con mercadeo en relación a la predicción de la demanda con el fin de pasar la información adecuada y a tiempo al departamento de compras y poder cumplirle a los clientes y tener un manejo eficiente lo cual implica minimización de costos para la empresa.
Planeación colaborativa en el surtido: se debe hacer una correcta investigación de mercado con el fin de identificar los gustos y las preferencias de los clientes al igual de investigar la aceptación de posibles nuevos productos.
septiembre 15th, 2008 at 9:44
El caso muestra la falta de coordinación al momento de cierre de una empresa importadora. Esto es una realidad para muchas empresas en el país, debido a que por la falta de coordinación en la logística, no pueden cumplir con sus cuotas a sus clientes.
1. Respecto Al impacto del efecto látigo en el desempeño de la cadena de suministro:
COSTO DE FABRICACION: La empresa Compu-System en este caso es una empresa importadora, por lo que esto en este caso no se tiene en cuenta.
COSTO DE INVENTARIO: Generalmente el efecto látigo aumenta el costo de los inventarios en la cadena de suministro, debido a que se debe mantener un nivel de inventario más alto que el que necesitaría en ausencia del efecto latigo; pero para el caso de esta empresa importadora, por falta en el nivel de inventario, es que se generan perdidas, debido a que la empresa no cuenta con los stocks de inventarios suficientes para satisfacer los pedidos.
TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO: Para hacer un análisis sobre esto, es necesario mencionar que debido a la falta de inventario, además de las ventas que hace el departamento de marketing sin consultar el inventario son un problema para la empresa. Los problemas en la documentación y el transporte de la mercancía proveniente de Venezuela (Importada) hacen que la empresa sufra problemas de reabastecimiento, manteniendo las bodegas casi sin stock de inventario.
COSTO DE TRANSPORTE: Como se puede observar en Compu-System, los costos en el transporte son altos debido a la mala coordinación y los retrasos presentados en el. Esto se puede apreciar en el transporte de las impresoras que desde Venezuela se dirigían a la empresa (Colombia).
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVIO Y RECIBO: El efecto látigo incrementa los costos de mano de obra asociados con el envió y recepción de productos en la cadena de suministro. Para el caso de la empresa, se aprecio como la falta de coordinación al momento de hacer pedidos y al mismo tiempo el desorden en el que lleguen, genera que se tenga personal disponible y listo al momento de recibir los pedidos. También se aprecia como la mala coordinación del departamento de marketing con la logística, genera que al enviar algún pedido se tenga disponible personal al que se le paga tiempo extra para no generar mas retrasos al despachar el pedido.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: El efecto látigo afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce más desabastos en la cadena de suministros. En Compu-System se aprecia la falta de control en los inventarios. Esto se puede ver en la mala contabilización de ellos, al no contar con algunas unidades averiadas, además de la falta de comunicación con la bodega que se evidencia claramente en el caso.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO: El efecto látigo afecta negativamente el desempeño en cada etapa y, por tanto, afecta también las relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro. En la empresa analizada, se puede observar como cada departamento hace su trabajo sin contar con el otro, es decir, no hay relación ni coordinación en los departamentos de la empresa; lo que genera problemas al momento de cumplir con los clientes y una cadena de suministro ineficiente.
2. Obstáculos para la coordinación en una cadena de suministro.
OBSTACULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: En esta empresa, se puede evidenciar que todos los departamentos actúan de una forma individualista, es decir, no hay relación en los departamentos. Esto reduce las utilidades totales de la cadena; un claro ejemplo de esto, es el departamento de mercadeo, el cual por vender sin consultar con logística, incurre en costos innecesarios como el aumento del personal para despachar un pedido.
OBSTACULOS DE PROCESAMIENTO DE LA IMFORMACION: Este se presenta en situaciones en que la información sobre la demanda se distorsiona a medida que avanza por las diferentes etapas de la cadena de suministro y provoca mayor variabilidad en los pedidos dentro de la cadena de suministro. Para el caso de Compu-System, no se ve muy claro este obstáculo.
OBSTACULOS DE OPERACIÓN: Estos obstáculos se presentan cuando las acciones emprendidas en el periodo entre que se colocan y surten los pedidos producen un aumento en la variabilidad. Este obstáculo tal vez se ve reflejado en los pedidos que hace Compu-System a Venezuela, y en la ineficiencia al momento de recibirlos.
OBSTACULOS DE PRECIOS: Se presentan cuando las políticas de asignación de precios de un producto provocan un aumento en la variabilidad de los pedidos colocados. Estos se pueden observar en la parte del departamento de mercadeo, el cual otorga un descuento a la hora de vender sus productos (Para el caso de Medellín) además de incurrir en costos extras como mano de obra.
OBSTACULOS DE COMPORTAMIENTO: Son problemas de aprendizaje dentro de las organizaciones que contribuyen al efecto látigo. Para el caso de la empresa analizada, se puede ver reflejado en la mala coordinación que existe en los diferentes departamentos, lo cual da como resultado al final una perdida de posicionamiento en el mercado, fuera de la perdida de eficiencia y productividad.
3. Palancas administrativas para lograr la coordinación.
ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS: La empresa debe mejorar la coordinación dentro de la cadena de suministro, es decir, los departamentos existentes en la empresa se deben unir por una meta en común y no pueden seguir siendo individualistas, deben coordinarse y relacionarse todos los departamentos. Para el caso del departamento de marketing, el cual es el mas evidente, se debe relacionar con el de logística y demás, para no volver a fallar al vender un producto a un cliente.
MEJORAR LA PRECISION DE LA INFORMACION: En compu-System esta parte es fundamental al momento de mejorar, debido a que todos los departamentos de la empresa se deben comunicar efectiva e oportunamente uno con el otro. Se deben corregir definitivamente errores de olvidos en informes debido a que esto disminuye la productividad de la empresa y puede producir perdida de clientes.
MEJORAR EL DESEMPEÑO OPERACIONAL: En la empresa, cada departamento debe generar y diseñar un plan estratégico a la hora de una escasez en el producto, simulando así algunas soluciones inmediatas que al momento de presentarse un problema de escasez sean eficientes y productivas.
DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA ESTABILIZAR LOS PEDIDOS: Para disminuir el efecto del látigo, los departamentos pueden idear estrategias de precios que estimulen a los detallistas a ordenar en lotes mas pequeños y reducir las compras adelantadas. La empresa debe planear y diseñar estrategias que generen mayores beneficios para ella.
FORMAR ASOCIACIONES ESTRATEGICAS Y CREAR CONFIANZA: Una muy buena estrategia para mejorar la productividad y eficiencia de la empresa, es unir a los departamentos en una especie de asociación, en la cual puedan trabajar de una manera colectiva generando como objetivo principal mejorar y incrementar la productividad de la empresa, logrando así mejor posicionamiento en el mercado.
4. Para mejorar la relación interna de la empresa se debe seguir lo siguiente:
Evaluar el valor de la relación: Este paso es muy importante para la empresa, debido que con el debemos de identificar con claridad el beneficio mutuo que la relación ofrece entre los departamentos.
Identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte: Cada departamento debe tener sus propias metas y las diferentes formas de cumplirlas, lo cual genera que a la vez, cada uno de estos departamentos tenga una especie de poder y/o derecho en una área determinada de la empresa. Para este caso, la empresa por medio de un ente superior, en este caso la gerencia, debe estar supervisando y controlando lo anteriormente dicho para que funcione de una manera eficiente y productiva.
Crear contratos eficaces: La empresa debe crear contratos de una manera en donde exista información perfecta, es decir, todos los departamentos aporten y estén enterados de todo lo que suceda alrededor de ellos; esto con el fin de trabajar unidos por el bien de la empresa.
Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos: Una de las mejores formas que puede tener Compu-System para mejorar su funcionamiento, es creando mecanismos eficaces para la resolución de conflictos; teniendo estos mecanismos, la empresa y sus departamentos pueden fortalecer cualquier relación que exista, lo cual es de vital importancia al momento de posicionarse y crecer en el mercado.
5. COLABORACION EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: Las promociones ofrecen una forma de colocar todo el inventario de una empresa en una sola venta, esto con motivo de una saturación de este. Para el caso de Compu-System, se debe reorganizar el departamento de mercadeo, el cual cuenta con un gerente que hace ventas con promociones sin avisar ni tener en cuenta los inventarios existentes en bodega. Este departamento debe consultar primero de cuantas unidades dispone y en que estado se encuentran para poder realizar sus labores de ventas.
COLABORACION EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCION: Para el caso de la empresa, se debe implementar medidas en que los centros de distribución sean chequeados constantemente para saber la cantidad exacta de mercancía y su estado, esto con el fin de no cometer errores en el departamento de mercadeo y/o compras. Recordemos que la persona encargada de revisar estos inventarios en la empresa no esta cumpliendo con su labor, lo cual impide el correcto funcionamiento de la cadena.
COLABORACION EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS: Para este caso, la empresa debe contar con una mayor comunicación con sus proveedores (Venezuela) para evitar percances como lo sucedido con el transporte y la documentación requerida, debido que si se presenta esto, puede generar un descontrol total por parte de la empresa, retrasando así sus pedidos de clientes, y por ende, perdida en la confianza de los clientes.
PLANEACION COLABORATIVA EN EL SURTIDO: La empresa debe realizar estudios y análisis que muestren y arrojen que tipos de productos tecnológicos se están demandando mas, para si no tener problemas en el momento de comercializarlas. También el departamento de mercadeo debe estar supervisando constantemente las nuevas tendencias que lleguen al país.
septiembre 15th, 2008 at 9:57
IMPACTO DEL EFECTO LÁTIGO EN EL DESEMPAÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Costo de fabricación: En este caso como el costo de fabricación se refería era a la importación de los artículos, entonces es posible decir que ellos para lograr responder a los pedidos y las falencias de orden logístico de los vendedores deberían mantener un exceso de capacidad; lo cual indica, evidentemente, un incremento en los costos debido a la ineficiencia de los actores.
Costo de inventario: Teniendo en cuenta que la rotación de inventario en el plazo de ventas (mensual), varia considerablemente al final del mismo, pero no se conocen las características numéricas de esta variación requiere, que existan altos niveles de inventario; lo cual genera que se incurra en los costos de almacenamiento.
Tiempo de espera del reabastecimiento: Como se pudo observar en el caso, la empresa Inter-Forwarder era la Empresa que prestaba un servicio integral en operaciones de comercio se veía en problemas para cumplir con los encargos hechos por parte de la Compu-System debido a la falta de organización y de agendar los pedidos con tiempo. Lo cual generó un tiempo de espera largo en la cadena de suministro, lo cual era, incurrir en más costos para agilizar los procedimientos a último momento.
Costo de transporte: La urgencia de cumplir con los pedidos de los clientes y aclarando, que están contra el tiempo hacia que la empresa no tuviese en cuenta los percances posibles en el camino. Esto generó que la empresa incurriera en más costos para poder cumplir a los clientes y evitar que la mercancía no fuese aceptada.
Costo de envío y recibo: Para poder descargar y acomodar la mercancía a tiempo, la empresa (Compu-System) debió aceptar pagar a otros trabajadores para cumplir con todos los pedidos.
Nivel de disponibilidad del producto: En el caso en que le producto no llegase a la hora acordada con el cliente, era necesario pedir otra cita, con la incertidumbre de que podía no ser concedida. Además, si se retrasaban el cliente estaba en todo derecho de determinar no recibir la mercancía; es decir, haber incurrido en todos lo gastos para una venta no realizada satisfactoriamente lo que genera que el producto sea menos rentable.
OBSTACULOS PARA LA COORDINACIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
Obstáculos relativos a los incentivos: En el caso de los incentivos, a la empresa le falta generar una serie de incentivos hacia atrás y adelante; es decir, crear incentivos tanto para sus proveedores como para sus vendedores con el fin de mejorar la eficiencia de la compañía. Existiendo la posibilidad de reemplazar los gastos de más que se hacen, por paquetes de incentivos.
Obstáculos de procesamiento de la información: En Compu-System se aprecia claramente que existe un gran problema de no compartir la información con todos los agentes encargados de los procesos básicos. Es el caso de los vendedores que deciden hacer paquetes promocionales en último momento para alcanzar sus metas, sin tener en cuenta que afecta la planeación de distribución de la mercacía.
Obstáculos de operación: L as ventas en volumen que se realizan sin avisar a los otros vendedores y a los encargados de inventarios genera un descontrol del inventario. Aumentado la variabilidad de las ventas y los inventarios
PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA LOGRAR LA COORDINACIÓN
Mejorar la precisión de la información: En el caso de Compu-System es necesario incentivar a todo el plantel al mejoramiento de la rotación de la información. Desde los vendedores a bodega, de bodega a los jefes de inventario, y en última al plantel logístico para el reabastecimiento. En este orden de ideas, es posible que la empresa pueda tener un buen pronóstico de ventas para cada mes y no una incertidumbre muy variable.
Mejorar el desempeño operacional: El plantel administrativo, logístico y de ventas deben desarrollar planes de contingencia con el fin de determinar el “modus operandi” en el caso de escasez de inventario o de alguna crisis en el abastecimiento a los clientes. Es el posible caso, de una estabilización de precios, (disminuir demanda), reducción de venta por lotes etc.
INTERDEPENDECIA EN LAS RELACIONES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Para Compu-System es necesario fomentar relaciones más productivas con sus proveedores de (productos y servicios); es decir, que se debe enfatizar en mejorar sus relaciones legales, contratos y compromisos, con el fin de aclarar que las cosas pactadas se deben cumplir y cuales son los pro y los contra de incumplir con dichos compromisos. Sin embargo, es importante resaltar el porqué cumplir con lo pactado es mutuamente beneficioso. A su vez, se debe determinar como se procederá en caso de conflicto, por ejemplo , si se hará con terceros o por un conducto regular previamente establecido y que en cualquiera que fuese el caso, no se ignoraría.
septiembre 15th, 2008 at 11:15
1. En este caso vemos nuevamente la falta de planeación y de comunicación entre departamentos, lo cual causa caos en las empresas y en este caso a Compu-system; En primer lugar, según el Costos de Inventario, la falta de control de estos es lo que lleva a que no se presente el informe de las impresoras al final del mes, descontrolando así a otros departamentos y finalmente incrementando costos porque hay que improvisar a última hora y por lo tanto tratar de alivianar el problema. Por otro lado, el Tiempo de Espera del Reabastecimiento, en la empresa no se tuvo en cuenta que ni había disponibilidad de producto, ya que se desconocía el inventario, por lo tanto se ofreció producto con el que no se contaba. Costo de Transporte, Para Compu-system es alto ya que es consecuencia de la falta de comunicación por lo tanto es necesario realizar entrega de pedidos de manera rápido y esta situación hace que se deba pagar cargos extra. Costo de Mano de Obra para Envío y Recibo: En este aspecto es donde la empresa incurre en los mayores costos, debido a que no se cuenta con el personal suficiente para realizar actividades que permitan cumplir los pedidos a última hora. Por esta razón es necesario que la empresa contrate a personas adicionales. Nivel de Disponibilidad del Producto, La empresa no estaba en capacidad de responder a las exigencias de sus clientes debido al no control de inventarios que mencionamos anteriormente. Finalmente Relaciones en la cadena de Suministros, es claro que para Compu-system no hay relaciones a lo largo de la cadena en primer lugar por la falta de comunicación y por la falta de control a nivel interno de cada departamento.
2. Obstáculos relativos a los incentivos: Existe la creencia que los beneficios y los incentivos aumentan las iniciativas de los trabajadores, sin embargo para Compu-system no es así ya que esto hace que en el departamento de ventas, quiera cumplir con determinadas cuotas sin tener en cuenta que hay disponible y que no, lo que afecta sin lugar a duda el proceso de la empresa y comprometiéndose a entregar producto que tal vez no este disponible. Obstáculos de procesamiento de Información: En Compu-system no hay comunicación, por lo tanto los departamentos trabajan de manera independiente sin coordinar la entrega de productos lo que hace que no se cumpla con el objetivo y se confundan los productos. Obstáculos de Comportamiento: Como dije anteriormente no hay un buen funcionamiento a través de la cadena de suministro, además de la falta de comunicación que hace que cada trabajador en el departamento correspondiente sea ineficiente y no realiza las actividades planeadas. Obstáculos de precio: No es posible que Compu-system trabaje promociones dado el mal estado de los inventarios, pues no hay control sobre los productos disponibles haciendo que exista un descontrol y se incumpla con las entregas.
3. Alinear las metas e incentivos: Para lograr este punto, en primer lugar es necesario que se mejore la comunicación entre departamentos y tener una coordinación que permita un buen proceso a lo largo de la cadena de suministros, así de esta forma se puede cumplir al cliente y manejar incentivos a nivel interno pero que estén conectados entre sí de tal forma que no descontrole los procesos internos de otros departamentos. Mejorar la precisión de la información: Se podría establecer un sistema de información de tal forma que toda la compañía este conectada entre si, que llegue la información a tiempo y que todos tengan objetivos unificados para que no se ocasionen distorsiones en la compañía. Mejorar el desempeño operacional: Es necesario tener un control de tiempos de tal forma que la empresa pueda cumplir con el abastecimiento y las entregas y no incurrir en costos adicionales. Si hay control en los inventarios se sabrá exactamente que cantidad de producto hay disponible y cual falta, así se puede lograr una planeación que permita saber con que se cuenta y con que no para satisfacer la demanda. Diseñar estrategias de precios para estabilizar los pedidos: Como no hay control de inventarios las promociones desestabilizan los pedidos, por lo tanto hay que lograr la comunicación entre estos dos departamentos y así saber que hay disponible en grandes cantidades para hacer promociones. Formar asociaciones y crear confianza: Es necesario involucrar a toda la empresa bajo una serie de objetivos interrelacionados, de tal forma que un departamento apoye al otro y se logre un trabajo en equipo que este acompañado de buenas relaciones entre los trabajadores.
4. Evaluar el valor de la relación: Se necesita tener claro que el trabajar en equipo y lograr sinergia entre los departamentos de le empresa trae beneficios colectivos. Identificar funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte: Hay una serie de actividades clave en cada departamentos, por lo que además e fijar objetivos colectivos es necesario que cada departamento tenga los propias metas a nivel interno que sean compatibles con las de toda la compañía. Crear contratos eficaces: A través de este mecanismo es posible que se logre un trabajo más eficiente, ya que cada persona en la empresa tendrá una labor definida y será responsable según el acuerdo a que se haya llegado a través del contrato de trabajo. Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos: La empresa podrá establecer un manual en done se especifique las áreas de interés con las que la empresa esta comprometida, y así hacer que los trabajadores se apropien de ellas y trabajen efectivamente por el desarrollo de la compañía y permitir que así se logre el existo que será beneficio para la compañía en conjunto.
5. Colaboración en promociones del detallista: Es necesario conocer el inventario para hacer promociones, se necesita también una comunicación eficaz para garantizar el cumplimiento de pedidos. Colaboración en el reabastecimiento de centros de distribución: A través de la generación de informes actualizados se podrá llevar un control que permita que la compañía este informada y así se pueda cumplir con pedidos y sobretodo hacer que el cliente este satisfecho con los tiempos de entrega. Colaboración en el reabastecimiento de tiendas: Trabajar con pronósticos es ideal para saber que esta disponible para abastecer, en especial evitar problemas de incumplimiento. Planeación colaborativa en el surtido: Hacer un estudio de mercado permitirá que Compu-system mantenga un control de acuerdo a lo que los clientes prefieren, así de este mismo modo se sabrá que en que tipo de productos es necesario aumentar el nivel de inventario y en que otros disminuirlo.
septiembre 18th, 2008 at 12:31
Comp.-System además de tener una cadena de suministro víctima del síndrome de látigo, es claro que no existen sistemas integrados de comunicación ni planeación interna, cada departamento parece que trabajase de manera independiente. Un pedido a última hora de Marketing logra trastornar el programa logístico de la empresa simplemente por la falta de información veraz de inventarios y coordinación con las demás áreas de la compañía.
Impacto del Efecto Látigo en el desempeño en la cadena de suministro
Costos de Fabricación: Se ven reflejados en que la empresa tiene que disponer de personal extra, además de aumentar su capacidad de respuesta que en este caso no es área física sino elementos de respuesta a pedidos de ultima hora que incrementan el costo por unidad de la compañía.
Costos de inventario: a pesar de contar con 2.000 unidades de inventario tal como se presenta en la primera parte del caso, “Aunque hay 2000 unidades en inventario que pueden alcanzar para la fecha planeada en que debería estar arribando la carga…” se hace necesario la disponibilidad de un mayor numero de inventarios para poder responder por los requerimientos hecho al final del mes por los clientes. Dado que el principal objetivo del área de ventas es el cumplimiento de la cuota los negocios cerrados a ultima hora, y el pacto de negocios considerando que la cuota es podría ser medible en unidades importadas y comercializadas hacen incrementar el inventario.
Tiempo de espera del reabastecimiento: Compu-System no cuenta con las unidades suficientes para responder a las demandas de sus clientes, de igual manera, sus proveedores no responden eficientemente con las solicitudes hechas por la compañía, situaciones como la desinformaciòn de la hora límite de la bascula para poder sacar el vehículo de la zona franca, así como la demora en alistamiento del producto, ocasiona el incremento del tiempo de espera para el cliente. En este caso, el daño del vehículo de transporte de la mercancía de Venezuela incrementa el tiempo de reabastecimiento ya que dadas las especificaciones de la compañía se hace necesario ocurrir a entidades administrativas externas como DIAN para facilitar el transporte de la mercancía en otro vehículo. La no disponibilidad de los “tags” que deben ser adicionados a la mercancía para que ésta sea recibida por el cliente también son un obstáculo a la hora de hablar de eficiencia en el tiempo de espera para el reabastecimiento.
Costo de transporte: el camión que es devuelto por el cliente trae consigo un sobrecosto en transporte que no pesaba tenerse, ejemplo directo de la compañía con lo ocurrido con Corditrans, dado que el camión no llega a tiempo es devuelto, de igual manera, el cambio de vehículo para continuar con el curso de la mercancía es considerado como un sobrecosto de transporte.
Costo de mano de obra para envío y recibo: situaciones como el pago de horas extras al personal para el alistamiento de la mercancía que es vendida a última hora, resultan un sobrecosto en el mano de obra empleada, de igual manera, la llegada tarde del camión a la plataforma de salida de la Zona Franca, ocasiona en la compañía la contratación “de un taxi y las horas extras del funcionario para que libere el vehiculo”
Nivel de disponibilidad del producto: al final del desarrollo de la programación logística se cuenta con el siguiente balance: el camión de SuperGangas no fue recibido, el pedido de Distrimundial también fue rechazado y programado para el próximo mes, y es probable que no se cuente con la mercancía proveniente de Venezuela dado que el Certificado de Origen, necesario para agilizar la nacionalización del mercancía llegue solo hasta el lunes. Así, no solo se afectan las relaciones con lo clientes sino además la disponibilidad del producto para el consumidor final se ve seriamente comprometida.
Relaciones en la cadena de suministro: al final del mes, la coordinadora logística termina absolutamente descontenta con las acciones de su operador logístico, el clima organizacional entre el departamento de ventas de la compañía, el gerente y logística no es el mejor, debido a que los resultados administrativos no fueron los mejores, situación que además complica la relación de la filial con la casa matriz.
OBSTÁCULOS PARA LA COORDINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Obstáculos relacionados con los incentivos: la falta de sinergia en el sistema de planeación de la empresa tiene alguna de sus causas en los objetivos individuales de áreas de la compañía. El encargado de mercadeo y ventas, Andrés, es probable que no solo no hubiera tenido en cuenta los inventarios reales de producto cuando pactó la venta de las impresoras una semana antes de la finalización del mes, sino que además tenía en su cabeza el cumplimiento de la cuota que exigía la casa matriz, normalmente, es compensado con bonificaciones monetarias o simplemente tener el reconocimiento de “ser el que consiguió el negocio que ayudó a cumplir a cuota”. El producto vendido no solo incluía el producto principal sino un “endulzante”, los cartuchos para la impresora, de esta manera, el trabajo se duplica no solo por la necesidad de armar los paquetes de venta sino por el poco tiempo de cumplimiento.
Obstáculos de procesamiento de la información: como se considera dentro del caso, la empresa cuenta con 2.000 unidades en inventario para saciar la demanda de los clientes no obstante, recurre afanosamente a realizar pedidos a sus proveedores y a movilizar a su operador logístico, acción que a futuro es probable que aumente la disponibilidad de mano de obra para el alistamiento, disponibilidad de camiones para su transporte situaciones que llevarán a incrementar el costo por unidad. De igual manera, el conocimiento errado de la unidades producidas disponibles, dentro de las cuales existían algunas con averías trastornan la información relacionada con el inventario dado que se cuenta con algo que nos en realidad no se tiene, un sistema de información de inventario ineficiente que incrementa los costos de la compañía sobretodo cuando Compu-System trabaja sobre pedido.
Obstáculos de operación: el incumplimiento continuo de la compañía es probable que genere síntomas de mal funcionamiento operacional, en este sentido, al ver los clientes que los pedidos no llegan completos en número de unidades o como es el caso de la empresa, no llegan la fecha dispuesta, es probable que los clientes dispongan de un tiempo mas corto entre pedido y pedido con el fin de tener la mercancía el día adecuado, esto a su vez, podrá ser un indicador falso de un aumento de rotación del producto al que, seguramente, la compañía responderá con un incremento de sus invetarios que aumentará sus costos, y será causante de aumentos de pedidos y de tiempos de reabastecimiento largos.
Obstáculos de precio: en la empresa es probable que se presente en síndrome de fluctuación de precios atado al ofrecimiento de promociones que generó un aumento de pedidos sobretodo al final del mes, que trajo consigo incremento en los costos de envío, de transporte que desemboca en un incumplimiento dado que la empresa carece de un estructura apropiada.
Obstáculos de comportamiento: en Compu-System se presentan principalemente probemas de comportamiento que ven reflejados en que no se tiene una dimensión de no tener camiones disponibles, de no tener inventario suficiente, de no informar la hora de cierre de la zona franca, de formar paquetes con un tiempo tan limitado para su alistamiento con un aumento de costos respectivo; situaciones que logran impactar toda la cadena de suministro que no son controladas. Por otro lado, pareciera que la empresa presentara planes reactivos y no planificadores de situaciones dado que no cuenta con la estructura necesaria para abastecer su red, por lo que todo es fruto de la recursividad de la coordinadora de logística que si bien es necesario no puede convertir en su principal herramienta de trabajo, esto último permite establecer que no se ha aprendido de situaciones pasadas con lo cual crear un plan de acción, y todo termina siendo culpa del señor coordinador de inventarios que no reportó, del de mercadeo por hacer una venta a final del mes, entre muchos factores de influencia en la cadena sin tener una solución eficaz.
PALACAS ADMINISTRATIVAS PARA LOGRAR LA COORDINACIÓN
Alinear metas e incentivos si por ejemplo se fijara los objetivos de la compañía para así definir los de cada integrante de la cadena de suministro sería mas fácil tomar decisiones a cerca de pedidos, si éstos fueran cumplimientos con rentabilidad los parámetros de acciones por ejemplo en un pedido de ultimo momento serían rentabilidad del pedido, tiempo estipulado, representatividad del pedido en términos de costos, benefcios de todos los elementos de la cadena de suministro y contribución de éste al cumplimiento de los objetivos generales. Por otro lado, la posibilidad de crear contratos de devolución podrían crear una mayor confianza entre los clientes de Compu-System y esto ayudaría a incrementar sus utilidades con una flexibilidad en sus pedidos.
Mejorar la precisión de la informática: basados en sistemas de información eficientes y compartidos tanto como por el operador logístico, la coordinadora de logística de la compañía, el detallista, el fabricante, que permitan establecer necesidades del cliente final, inventarios para la satisfacción de la demanda se convierten en una excelente estrategia para reducir el peso de la logística de una cadena de distribución y suministro tan grande.
Mejorar el desempeño operacional: los tiempos de reabastecimiento suelen ser uno delos principales problemas fruto de la variabilidad de la demanda, así, los sistemas de información integrados pueden reducir tiempos de espera, dado que se cuenta con información instantánea que permite determinar o por lo menos, estimar la verdadera demanda del consumidor final; así, el incremento de la demanda fruto de estaciones económicas puede ser minimizada. Por otro lado, la mandar menos unidades por lotes se reduce no solo el tiempo de reabastecimiento sino que se es eficiente en la disponibilidad del producto, además que permite un flujo de mercancía más constante que favorece el transporte, inventarios y producción de producto.
Estrategia de precios: para la empresa sería adecuado establecer precios basados por volumen que reducen el tamaño de los lotes y que si se establece en un horizonte móvil, reduce el tiempo de reabastecimiento y el costo de inventarios.
septiembre 18th, 2008 at 15:51
1. La empresa Compu-system se ha visto afectada notoriamente por variables internas y externas que generan que dentro de la empresa se cree un descontrol en todas las areas, principalmente en la parte logística se han notado grandes ineficiencias causadas por la carencia de coordinación en toda la cadena y no solo en las partes individuales que buscan el cumplimiento solamente de sus objetivos.
El Impacto del efecto látigo en el desempeño de la cadena de suministro para la compañía Compu-System se ha visto afectando los siguientes puntos así:
Los costeos de fabricación, se han visto afectados de manera negativa, puesto que en el periodo de cierre han aumentado, puesto que la presencia de grandes pedidos hacen que se pronostiquen mayores ventas que por otros percances al final no se logran suplir correctamente.
El costo de inventario se ha visto afectado por la fuerte demanda de productos y las ventas sorpresa que se realizan, causando que sea necesario mantener niveles más altos de inventario a diferencia de los otros días del mes. Aunque hasta ahora no se han logrado, la compañía necesita mejorar en ello y notar que este algo grado de decisiones sorpresivas conlleva a incurrir en mayores costos.
El tiempo de espera del reabastecimiento, se ve en que a aumentado en cuanto a que los proveedores de la empresa ya no saben que esperar de la misma puesto que lo que normalmente piden se incrementa de un momento a otro sin previo aviso y así retraso en la procedencia adecuada del cumplimiento a sus necesidades. En este caso, el mal manejo de inventarios ha conllevado al incumplimiento a los clientes, ya que supuestamente cuentan con unas unidades en inventario que en realidad no están disponibles y esto hace que se pida más a sus proveedores, los cuales al fin de cuentas no pueden cumplir instantáneamente ya que ellos también necesitan previa preparación.
Los costos de transporte, han aumentado, puesto que en busca del cumplimiento satisfactorio a sus clientes han tenido que hacer maravillas con el transporte de sus pedidos, además las necesidades de transporte de dicha empresa han fluctuado considerablemente a través del tiempo, incrementándose al tiempo que lo hace la demanda de productos.
El costo de mano de obra para envió y recibo, también ah aumentado, ya que la misma necesidad de cumplir con la correcta distribución a sus clientela ha hecho que se incurra en el pago de horas extras a parte de sus trabajadores tanto para recibir la mercancía que llega de sus proveedores como para el empaque y organización adecuada de la mercancía que le debe llegar a sus clientes.
En cuanto al nivel de disponibilidad del producto se ha disminuido, por errores como la no información a tiempo de los problemas con algunos productos y de igual modo las altas fluctuaciones en los niveles de demanda han hecho que Compu-system no pueda llegar a sus clientes finales a tiempo.
Por tanto, en general la rentabilidad obtenida por Compu-system no es la optima, puesto que por un lado, lo que esperaba la casa matriz no se pudo lograr, al igual que la cuota de ventas no se pudo cumplir y la responsabilidad que la empresa tenía con sus clientes no pudo ser cumplida a nivel satisfactorio, generando así perdidas tanto a nivel de costos, poca disponibilidad del producto y además la reputación de la empresa ha caído.
2. Para Compu-system, los efectos que ha causado el efecto látigo, se ven reflejados en que tratar de realizar una mayor cuota de ventas en los últimos días del mes hacen que todos los procesos dentro de la organización se desequilibren y por el contrario en vez de ser completamente eficientes pierden su curso normal y generan improductividad.
Esta empresa debería pensar en las medidas que le convendría adoptar para lograr coordinación teniendo en cuenta que los gerentes en la cadena que desarrollan pueden identificar claramente cuáles son los principales obstáculos.
Compu-system, se enfrenta principalmente a obstáculos ligados con el modo de procesamiento de la información, con obstáculos de operación y de comportamiento, descartaría los obstáculos relativos a los incentivos, puesto que en el caso no se presenta ningún caso particular de insatisfacción laboral, ya sea con las remuneraciones o el ambiente de trabajo.
En cuanto a los obstáculos de procesamiento de la información, se puede notar que no es bien manejada a medida que avanza la cadena de suministro. En este caso, se ha generado que el tener información que nos es completamente cierta o que se encuentra incompleta logra cambia los planes y hace que se creen necesidades de un momento a otro sin permitir que se cumpla lo que ya estaba pactado y además que se realicen negocios que necesitan respuesta inmediata que no se puede otorgar en el momento por falta de la correcta transmisión de la información.
Por parte de los obstáculos de operación, se han presentado situaciones difíciles como las grandes distancias existentes entre el momento en el cual se hizo el pedido y el momento de entrega del mismo. También se han presentado problemas en el momento en que los pedidos se encuentran lisos en bodega, el momento de despacho y el momento de llegada el cliente final. Causas que han conllevado a un notorio a un aumento en la variabilidad de los pedidos.
El obstáculo en los precio se puede ver reflejado por la diferencia entre los precios de los pedidos cuando se hacen en grandes cantidades, que la empresa toma la decisión de dar descuentos especiales y el precio común ofrecido al mercado.
Los obstáculos de comportamiento están respondiendo a los problemas internos que se han estado presentando en el desarrollo de la cadena de suministro, haciendo énfasis en que la comunicación entre cada parte de la cadena de suministro no es la mejor, cada etapa no está entendiendo claramente el efecto que puede causar el incumplimiento de su actividad en la cadena de suministro, se le ha echado la carga a una sola persona de todo el proceso.
3. Para lograr la coordinación, los gerentes de Compu-system pueden adoptar medidas como:
Alinear las metas de la organización en un sentido común, es decir, que todos los que se encuentren dentro de la organización puedan luchar hacia el cumplimiento de metas comunes que beneficien a todos y cada uno, por medio de la maximización de las utilidades totales.
Mejorar la precisión de la información, es un ítem que debe tenerse muy en cuenta en el caso de Compu-system, puesto que de algún modo la información inadecuada y a destiempo es la que ha estado causando grandes problemáticas en la compañía. Debería compartirse la información de manera más abierta y una mejora podría ser la de brindar mayor información a los proveedores acerca de la demanda del mercado para que la preparación empiece desde ellos.
Mejorar el desempeño operacional por medio de la creación de políticas de contingencia, por medio de las cuales se pudiese satisfacer la demanda adecuadamente en caso de escasez. También sería bueno buscar que la demanda sea más uniforme en todo el periodo y que no sufra tantos altibajos como que a finales del mes se presenten grandes lotes en pedido y a principios pequeños. El uso adecuado de la tecnología también podría ser un punto a favor de la compañía, puesto que por medio de esta se podrían hacer mejorar en referencia a la transmisión de la información y así mejorar el desempeño operacional.
La estrategia de precios podría estar orientada hacia la estandarización en los pedidos, como que se pueden manejar precios relativamente estándares en todas las temporadas, que ayuden a los clientes a que no se disparen con sus compras en un solo momento, sino que mejor realicen casi el mismo nivel de compras en todos sus pedidos.
Por tanto todo estaría orientado de un modo particular a la creación de confianza y cooperación dentro de la cadena de suministro, por medio de la búsqueda de mejoras en los esfuerzos dobles y la información compartida precisa.
4. La figura 17-4 hace referencia a la interdependencia en las relaciones de una cadena de suministro, asunto que se puede notar en Compu-company en el hecho de que las decisiones siempre necesitaran de la autorización de un superior para que se puedan hacer efectivas, es decir que cada parte no tiene autonomía completa sobre cada una de sus responsabilidades, es por esto que podría decirse que tiene un nivel de interdependencia secuencial en el que las actividades de un socio preceden a las del otro.
La empresa debería centrarse más en la búsqueda de una interdependencia reciproca en la que las partes se reúnen e intercambian información y datos en ambos sentidos para lograr un aumento en las oportunidades de una relación eficaz.
5. Cuatro escenarios comunes de CPFR, que se encarga de combinar la información de múltiples socios en la planeación y surtido de la demanda de los clientes. La empresa, podría buscar implementar la sinergia con los detallistas, buscando que la colaboración en asuntos como la realización de promociones de manera simultánea ayude a la mejora para reabastecer a sus clientes de manera más eficaz. La colaboración en el reabastecimiento del centro de distribución, podría ser la colaboración más fácil la a implementar en la compañía, ya que esta no exige que se compartan datos detallados del punto de venta, sino que hace énfasis en la búsqueda de una colaboración en el pronóstico de los retiros de la mercancía de los centros de distribución o la demanda prevista al fabricante, así la empresa podría pronosticar pedidos y una mejora de la producción. La búsqueda de una colaboración en el reabastecimiento de las tiendas ayudaría a que los proveedores y fabricantes puedan mejorar la ejecución de las operaciones. Por otro lado se encuentra la planeación colaborativa de la variedad aplicaría en el sentido en que la tecnología es un tema que está evolucionando constantemente y hace que las empresas deben empezar a pensar en lo mejor para ellas, aunque no se puede asegurar que a medida que va cambiando la gente también se incita a comprar porque al tener precios elevados no hace que sean muy atractivos los cambios constantes como lo es con artículos como la ropa. Compu-system no tendría productos que se adapten a la moda.
LILIANA NIETO VALENCIA
Cod. 0426143
septiembre 18th, 2008 at 17:14
Es importante tener en cuenta que la organización tiene de un grave problema de comunicación entre todos los departamentos toda vez, pues cada uno de estos solo se preocupan por cumplir las metas de manera individual causando grandes bajas a la productividad de la organización.
COSTO DE FABRICACIÓN: No aplica para este caso, ya que la empresa no es manufacturera, sino importadora.
COSTO DE INVENTARIO: como la empresa se comporta de manera diferente a lo que propone el libro, debido a que, la falta de inventario en la empresa esta ocasionando incremento en los costos.
COSTO DE TRANSPORTE: La compañía en estos momentos tiene altos costos de transporte, como consecuencia de dos cosas: la falta de inventarios que tiene la compañía y la inefieciencia en la consecución de todos los pedidos que la empresa tiene que realizar ya que deben hacerse de manera urgente e inmediata, aumentando el servicio de transporte y ocasionando problemas en el servicio al cliente.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO: Debido a la desorganización en la empresa y a la falta de comunicación en la misma, muchas veces incurre en pago de horas extra, debido a la espera que se debe hacer para poder recibir contenedores al igual que con el envió de mercancías en los cuales por falta de planificación deben contratar personal para horas adicionales a las jornadas de trabajo.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: Como la empresa tiene problemas en sus inventarios, contando muchas veces con un stock inapropiado, aveces pasa que el cliente pide más de lo que la empresa tiene incurriendo en problemas con sus clientes por incumplimiento en las entregas.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO: como hemos mencionado anteriormente la empresa tiene un serio problema organización además de la falta de comunicación entre los diferentes departamentos, los cuales actúan como islas creyendo que cumplen con las metas que le pone la compañía; sin embargo, en conjunto no siguen las metas de la compañía, interrumpiendo los resultados de productividad de la organización.
2.
OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: Como cada departamento actúa de manera aislada sin perseguir objetivos comunes, esto produce sobre costos y mala planificación lo que se traduce en pérdida de clientes tanto actuales como potenciales y mala atención por parte de la compañía.
OBSTÁCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: Este tipo de obstáculo no aplica al caso.
OBSTÁCULOS DE OPERACIÓN: Este tipo de obstáculo no se aplica al caso
OBSTÁCULOS DE PRECIO: Por cumplir con las metas de ventas, muchas veces se venden productos sin considerar el stock de inventario con que la organización cuenta, claramente les falta organización, planeación y sinergia en los departamentos.
OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO: En la empresa Compu- System la falta de comunicación está ocasionando que cada departamento por a arte cumpla sus objetivos y no se está persiguiendo un objetivo en común, deberían implementar un mecanismo que a los departamentos les ayude a conocer sus necesidades, a ayudarse y a perseguir las metas de la compañía, no de manera aislada sino conjunta.
3.
ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS: En la medida en que todos los departamentos actúen para perseguir un objetivo en común, es necesario reparar y no volver a cometer los eroores como los del departamento de mercadeo que para cumplir con su cuota de ventas olvido la capacidad de mercancía con la que contaba la compañía.
MEJORAR LA PRECISIÓN DE LA INFORMACIÓN: Es importante en este aspecto que los departamentos de la empresa tengan una muy buena comunicación y se informen continuamente todas sus actividades para de esta manera perseguir las mismas metas, beneficiando a toda la empresa, mejorando las utilidades y los porcesos de entrega a los clientes.
FORMAR ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS Y CREAR CONFIANZA:
La parte mas importante y la estrategia mas adecuada seria que todos los departamentos trabajen en sinergia con el objetivo de alcanzar las metas, empleando métodos que les permita a los departamentos pasar de manera efectiva su información al resto y que las decisiones que se tomen sean conjuntas para maximizar beneficios y obtener utilidades.
4.
Con el propósito de corregir los errores de la organización y de mejorar la relación dentro de la empresa, con distintas áreas funcionales es importante analizar los siguientes puntos:
EVALUAR EL VALOR DE LA RELACIÓN: Los departamento deben entender que es necesario trabajar conjuntamente, y así tener mayores beneficios que beneficien tanto a la organización, como a los empleados.
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE OPERACIÓN Y LOS DERECHOS DE DECISION DE CADA PARTE: Además de trabajar en conjunto, es de vital importancia que cada departamento pueda tomar sus propias decisiones, que además cuenten con el apoyo de supervisores que les muestren sus fallas, que regulen sus comportamientos pero que además conozca la cadena de suministro para que todos trabajen en unidad con efectividad.
DISEÑAR MECANISMOS EFICACES PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS: Las reglas de juego claras dentro de la empresa son indispensable para el éxito organizacional el establecimiento de un reglamento claro y conciso en donde se estipulen las funciones de cada departamento, de los empleados, sus derechos. Sus deberes y los métodos de penalización en caso de incumplimiento de los mismos.
5.
COLABORACION EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: El departamento de mercadeo ofrece diferentes tipos de promoción sin tener en cuenta el nivel de inventarios que pueda tener la empresa, ante esta situación se debe implementar ciertas regulaciones para evitar este tipo de cosas, además implementar una matriz a la cual el departamento pueda tener acceso para saber los inventarios de la organización y de esta forma saber que pueden vender.
COLABORACION EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCION: Es indispensable que el personal encargado de revisar las existencias deba hacerlo constantemente y reportarlo a la los demás departamentos para así saber las cantidades exactas evitando incumplir a los clientes y llevar a a la empresa a incurrir en sobre costos.
PLANEACION COLABORATIVA EN EL SURTIDO: Una adecuada investigación de mercados permitirá identificar las necesidades del consumidor y de esta manera vender las impresoras que quiere el cliente, innovar según las necesidades del cliente permitiéndole desarrollar productos nuevos que logren satisfagan el mercado.
Erika Daza Polo
cod 0426089
septiembre 19th, 2008 at 7:56
OTRO CIERRE MÁS
1. Impacto del Efecto Látigo en la Cadena de Suministro
El problema principal que se observa en la compañía Compu System, es que no hay una coordinación entre los departamentos y las responsabilidades quedan relegadas sobre Catalina. Se puede observar que dentro de los casos analizados, la comunicación resulta como uno de los problemas principales y constituye la falta de coordinación y logística. En cierto sentido ella misma ha permitido que la coordinación en cuanto a pedidos y despacho de estos recaiga sobre ella. Cada departamento coordina sus estrategias en pro del cumplimiento de metas a nivel departamento y no a nivel compañía.
COSTO DE FABRICACIÓN: Para este caso especifico no podría hablarse de costo de fabricación, pues la empresa no es manufacturera, sino importadora.
COSTO DE INVENTARIO: según lo visto en el libro, se concluye que los costos de inventarios aumentan con el efecto látigo, debido a la mayor variabilidad de la demanda.
En la compañía analizada se observa algo distinto, primero se debe tener presente que a falta de inventarios se debe incurrir en costos más elevados pues al no tener suficiente inventarios se ven obligados a contratar personal adicional sumado a altos incumplimientos con clientes Esto se debe a la falta de comunicación del encargado del área de inventarios con la persona encargada del área de compras.
En general, el costo de inventarios aumenta el costo de la cadena de suministro, ya que la variabilidad en la demanda afecta los niveles de almacenamiento, por ejemplo si no hay demanda de determinado tipo de producto, la empresa tendrá que almacenarlo más tiempo incurriendo en costos mayores. El problema en la compañía es que a pesar de la existencia de una demanda, no se tiene un inventario, y al cierre del mes todo se vuelve un problema pues hay pedidos por atender y no se tiene la mercancía físicamente como inventario sino que esta apenas llegando.
TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO: el tiempo de espera es altísimo y esto incide en costos mayores y pérdidas de clientes. En ultimas la compañía no presenta sinergia entre los departamentos, el caso claro es que el departamento de mercadeo efectuó una venta de 500 unidades en paquetes de promoción sin siquiera consultar el inventario. Los pedidos son hechos casi al final, cuando faltan pocos días para el cierre y esto de una u otra forma influye en el tiempo de entrega a clientes pues no se tienen inventarios y hay que solicitarlos casi encima, así mismo se presentan problemas exógenos referidos al transporte de la mercancía y tramites de importación. Todo esto se suma como problemas de reabastecimiento en Compu –System lo que genera alto tiempo de bodegas sin producto generando así incumplimientos con los proveedores.
COSTO DE TRANSPORTE: A medida que se realiza la compra de productos importados casi que inmediatamente estos deben despacharse a clientes en Colombia. Esta metodología hace que los costos aumentan al requerirse mayor cantidad de inventario. Al no tenerse un stock, no se realizan los pedidos de manera muy organizada, casi que se hacen con urgencia y no se piensa en imprevistos en transporte y trámites aduaneros.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO: la empresa presenta un desorden en los pedidos de recibo y entrega de producto, esto implica no solo un desgaste del capital humano de la compañía, sino que también implica que el personal de la compañía debe estar a la espera de la llegada de los contenedores con la mercancía para su desembarque, con lo cual se incurre en pago de horas extras en exceso. Así mismo con el despacho de mercancía se requiere una sobrecontratación de mano de obra para hacerlo todo sobre el tiempo estimado y lograr de una forma cumplir con el cliente, esto se puede observar en el caso del cliente de Medellín.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: al no haber un stock inicial, se crea una brecha entre el producto solicitado por el cliente y el disponible en las bodegas; esto implica que justo al final del cierre del mes, se va a generar una demanda superior que la presentada en los primeros días del mes, y a falta de inventarios no hay disponibilidad del producto en el momento de hacer la venta. Esto implica costos adicionales no solo monetarios sino también no contables, tales como la pérdida de confianza de los clientes en la empresa, pérdida de posicionamiento en el mercado, la posibilidad de que la competencia acceda a mi mercado, etc.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO: de entrada podría decirse que no existen relaciones fuertes en la cadena de suministro. Cada departamento trabaja por separado y no hay una distribución de la información que ayude a que se coordinen las actividades referentes a logística. No hay sinergia entre departamentos, es prácticamente Catalina quien actúa y no se da una congregación de objetivos desencadenando en una ineficiencia que incrementan los costos y por lo tanto, disminuye la rentabilidad.
2.
OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS: Cada departamento tienen un incentivo: cumplir sus propias metas. Este resulta un virus grave para la compañía pues no existe una meta conjunta y las estrategias de cada departamento se entrecruzan sin tener una dirección hacia una meta global. Esto se puede observar con el caso concreto, en donde el departamento de mercadeo, por lograr cumplir con su meta de ventas, provocó una generación de sobre costos por transporte y mano de obra, además de los otros inconvenientes que surgieron para poder cumplir con el pedido de Medellín. Otro caso se observa, como la unidad de ventas, representada por Andrés, se interesa solamente por vender para cumplir una cuota, bajo las condiciones de promoción, con códigos especiales y con entregas rápidas, esta estrategia no es consultada al resto de la compañía y sus acciones tienen repercusiones altas pues al no enterarse la cadena de suministro la mercancía no está disponible, así como también no puede realizarse el código especial y no hay disponibilidad para entregar a tiempo. Así una venta que se puede ver como exitosa al finalizar el cierre del mes puede poner en riesgo todo el proceso logístico y la confiabilidad del cliente en la empresa.
OBSTÁCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: En la empresa se puede concluir que parte de los problemas que se generan al final del mes tienen incidencia en la disponibilidad de información. En este caso, la información se convierte en un obstáculo pues no existe una integración y una disponibilidad total de la información, todo va sucediendo sin que las demás partes lo conozcan generando distorsiones en el mensaje que se entrega de una dependencia a otra en la cadena de valor. Tanto así que lo que empieza siendo un pedido de impresoras con unas características determinadas, se convierte en un despacho de fotocopiadoras.
OBSTÁCULOS DE OPERACIÓN: la situación operativa se puede observar desde el momento en que solicitan un pedido y esta pasa tramites de aduanas y transporte. No se tienen especificaciones en los tiempos de los pedidos y no se tiene un stock que pueda abastecerlos inmediatamente. Las estrategias operativas no coordinan pues no hay una comunicación que soporte que una acción desencadene otra. Esto se observa en la complicación del despacho de mercancía desde Venezuela, el abastecimiento de producto para satisfacer la demanda cada vez que se requiera representa un obstáculo y debe tratar de cambiarse.
OBSTÁCULOS DE PRECIO: los obstáculos de precio se presentan ante la elasticidad precio de los consumidores frente a los productos ofrecidos. Las políticas de asignación de precios y el sistema de ventas al por mayor y de descuentos en general hacen que incremente la incertidumbre y por ende generan una variabilidad de la demanda, siendo esto un obstáculo para lograr la efectiva coordinación de la cadena de suministro. En el caso, se observa que el encargado del área de mercadeo, utilizar estrategias de promoción para cumplir con sus metas. Al otorgar promociones, la demanda aumenta y esto implica un desabastecimiento del inventario. Estas estrategias deben ser informadas a toda la compañía para que al realizar un cambio en los precios, esto no implique obstáculos y se pueda responder a la demanda.
OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO: pueden representar uno de los obstáculos más fuertes a los que se ve enfrentada la compañía Compu –System. Esto se corrobora observando la falta de comunicación que hace que cada departamento trabaje en pro de sus metas y no como un conjunto de sinergias para lograr una meta global. Esto puede llegar a ser lo mas difícil, pues hoy en día la compañía no presenta una sinergia entre dichas unidades y hace inefectiva la cadena de suministro
3.
A continuación, se presentaran las palancas administrativas que en cierta manera contribuyen a generar una funcionalidad de los sujetos dentro de una empresa, no solo en la coordinación de estrategias, actividades, desempeños, sino que además buscan superar los obstáculos expuestos anteriormente.
ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS: ese punto, implica la unificación de las metas e incentivos de cada unidad de la cadena de valor para que trabajen coordinadamente en torno a un objetivo común, generando una maximización de las utilidades totales de la cadena de valor. En el caso propio analizado, los departamentos de la compañía deben trabajar en pro de maximizar todos los beneficios de la compañía, no los del propio departamento
MEJORAR LA PRECISIÓN DE LA INFORMACIÓN: la precisión en la información constituye uno de los apalancamientos más importantes dentro del caso de análisis, con urgencia, la compañía requiere del desarrollo de canales de información oficiales y eficientes, para contribuir al mejoramiento de la distribución de la información disponible.
MEJORAR EL DESEMPEÑO OPERACIONAL: se debe lograr reducir los tiempos de reabastecimiento en las unidades de la cadena de suministro. Las estrategias operativas deben ir en función del control de inventarios para que no suceda lo presentado por el caso frente a la disfuncionalidad al aumentar la demanda justo al final del mes. Algo interesante es que se pueden plantear estrategias a partir de la creación de escenarios virtuales en donde se presenten diversas circunstancias y de una forma anticiparse a que sucedan en vida real.
DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA ESTABILIZAR LOS PEDIDOS: cualquier actividad referida a promociones, debe ser informada a toda la compañía pues de una u otra forma los precios ejercen presión sobre el comportamiento de la demanda. Así mismo se deben dar a conocer las promociones para generar un inventario que pueda abastecer ese tipo de promoción y no se quede mal con el cliente final.
FORMAR ASOCIACIONES Y CREAR CONFIANZA: se debe generar y otorgar confianza a cada una de las partes involucradas en la cadena de suministro, cada parte de la cadena de suministro tiene una responsabilidad que debe ser enfrentada eficientemente, esto tal vez es posible si se desarrolla una cultura organizacional en donde se promueva la confianza y de allí se parte hacia relaciones de responsabilidad individual y colectiva para lograr metas por departamento pero también metas que los incluyen a todos como empresa.
4. Este punto comprende el análisis de la propia cultura organizacional que presenta la compañía, lo ideal representaría una cadena de suministro en donde las partes manejen un trabajo en equipo y una concentración de las actividades que lleve a la empresa a funcionar bajo altos niveles de interdependencia y una relación eficaz.
De una u otra forma, la sinergia entre las partes, generará una interdependencia alta logrando un pensamiento sistémico enfocado en objetivos comunes. Podría plantearse, la idea de una interdependencia secuencial y recíproca, pues cada parte del proceso de la cadena de suministro depende de otra parte, y una parte no puede avanzar si la otra no hace su tarea adecuadamente.
El caso no muestra una compañía con baja interdependencia entre las partes, esto implica gran parte de los problemas que suceden al interior. Se debe entonces, desarrollar estrategias que involucren las partes, se mejore la comunicación, se desarrolle sinergia y por ende la coordinación de la cadena de suministro. Esto contribuye a generar un sistema integrado donde la información puede ir de un lado a otro eficazmente y puede ser completa y disponible para todas las partes.
5.
Práctica denominada Planeación, Pronóstico, y Reabastecimiento Colaborativo (CPFR) plantea 4 escenarios:
COLABORACIÓN EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA: la demanda al cierre del mes por lo general tiende a incrementarse, así como también suelen desarrollarse estrategias de promoción para salir de producto en bodega. En el caso de la compañía, se entra en una crisis de desabastecimiento y su sistema logístico se enfrenta a una situación incontrolable en donde corre el riesgo de incumplirle al cliente. Las promociones sirven para generar salida de producto en inventario y para generar una mayor rotación de este. En el caso específico una promoción ocasiona descontrol pues no hay unidades suficientes para abastecer las necesidades demandadas.
COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN: este punto maneja la idea de hacer pronósticos sobre la demanda viendo el comportamiento de esta en relación a meses anteriores o mismas épocas del año.
COLABORACIÓN EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS: también se trabaja por medio de pronósticos. Es importante analizar el reabastecimiento porque el exceso de inventario genera costos de almacenamiento y la falta de inventario genera costos de pérdidas en ventas que se traducen en pérdida de clientes.
PLANEACIÓN COLABORATIVA EN EL SURTIDO: es importante analizar la disponibilidad en inventario de mercancías. El surtido de mercancía genera seguridad pues se dan respuestas más inmediatas cuando se presentan variabilidades en la demanda. Para esto se pueden hacer pronósticos a partir de proyecciones en relación a meses de años anteriores para capturar información sobre el comportamiento de la demanda, así mismo es necesario observar factores de estacionalidad, tendencias, moda, temporadas que dan indicios del comportamiento de la demanda.
septiembre 19th, 2008 at 8:27
Leonardo Garcia Lopez
CASO OTRO CIERRE MÁS
1.
Para empezar, se observa que la empresa Compu – System es una empresa demasiado desordenada, que no tiene coordinación y que no ha conseguido socios estratégicos. En esta compañía se hace evidente la falta de coordinación por las dos principales razones que la producen: cada etapa trata de optimizar solo su objetivo local sin pensar en la colaboración para alcanzar los objetivos comunes y el pésimo sistema de información que tienen entre los diferentes departamentos y socios pues siempre se atrasa demasiado la información o puede distorsionarse.
Por otra parte, se percibe una empresa donde la “unica” que trabaja es Catalina pues sobre ella recae toda la responsabilidad de la compañía, haciendo las veces de gerente.
Finalmente, y para comenzar a desarrollar el punto 1. Pienso que Compu – System no tiene en cuenta los imprevistos que pueden suceder y en parte por eso tienen las consecuencias que se observaron en el caso. Una compañía que piensa posicionarse en el sector de los computadores en Colombia, debe manejar una serie de imprevistos bastante exigentes y técnicas de seguridad acordes con el material que se va a manejar (embalajes) para evitar o por lo menos minimizar el riesgo de que situaciones como las anteriores le ocurran a una empresa.
– Los costos de inventarios aumentan en Compu – System ya que debido al efecto látigo ellos utilizan unos niveles altos de inventarios (2000 unidades) que requieren un espacio grande de almacenamiento y eso eleva los costos y pone en riesgo a la mercancía por la manipulación. Precisamente ese riesgo se observa en el caso con la avería de las impresoras que tanto hicieron falta para cumplir con los pedidos.
– El tiempo de espera del reabastecimiento se incrementa debido a varios factores como la falta de comunicación entre los diferentes departamentos, el descuido e ineficiencia de la empresa logística GLC que no reportó los productos averiados y los problemas con el transporte. Lo anterior se hace bastante fuerte debido a la variabilidad de la demanda ya que cuando se prende la alerta en inventarios es porque la compañía se encuentra casi desabastecida y ninguna parte se encuentra preparada para cumplir con el reabastecimiento, haciéndolo mucho más demorado y costoso.
– El costo de transporte también aumenta considerablemente y es uno de los que se observa con mayor claridad en este caso. Debido a la urgencia de los pedidos y a la velocidad en que se manejan por el síndrome de fin de mes, los insumos y productos se necesitan para ya! incurriendo la compañía en mayores costos de transporte debido a que se pagan horas extras, mas camiones o si es el caso fletes aéreos con tal de cumplir con los pedidos y las cuotas.
– Obviamente por todo lo anterior, los costos de mano de obra también se ven afectados positivamente debido a una necesidad más grande de personal que los ayude a cumplir con los pedidos. En el caso de comp. – System se observa con la visita de Catalina a la zona franca y el trabajo que desempeño junto a otras personas para despachar el camión a Medellín y cumplir con el pedido.
– El nivel de disponibilidad del producto disminuye como se observa claramente en Compu – System. Los pedidos repentinos y desordenados dificultan la entrega de pedidos en el tiempo y lugar correctos. Lo anterior se evidencia con que la empresa en cuestión no pudo cumplir la cuota de ventas ni los pedidos a tiempo y aparte de eso no tenían la disponibilidad de atender mas facturación lo cual es bastante preocupante para una empresa que quiera crecer.
2.
Es bastante claro que los incentivos que ofrece Compu – System favorecen las acciones que aumentan la variabilidad, aumentan la persecución de objetivos particulares y reducen la utilidad total de la empresa. El caso mas evidente es el de Andrés que es el encargado del área de mercadeo que sin importarle la situación de la compañía realizó un pedido que puso a temblar a toda la organización solo por cumplir sus objetivos personales. Afectando al final la utilidad de la empresa.
Compu – System si presenta obstáculos con el procesamiento de la información en el sentido que no se utilizan canales efectivos de información entre departamentos y agente que intervienen en la compañía. Pienso que es uno de los principales problemas de la compañía pues a Catalina se le avisan las cosas sobre el tiempo o en muchas ocasiones nunca se le avisa sino que se da cuenta por sus propios medios. El gerente general tampoco recibe la información de forma previa y depende totalmente de Catalina para conocer como esta la empresa.
Los obstáculos de operación se observan con la estrategia de los descuentos por cantidad que requiere un gran espacio de almacenamiento, un gran sistema de transporte y maneja una gran incertidumbre ya que no sabe cuando le van a pedir bastante cantidad del producto para aprovechar la promoción.
La ineficiencia del operador logístico GLC es otro de sus problemas de operación y de sus dolores de cabeza ya que siempre tiene complicaciones que le impiden cumplir con el cronograma.
Y por ultimo la planta en Venezuela significa un mayor tiempo de reabastecimiento y de posibles contratiempos a la hora de operar con eficiencia.
En cuanto a los obstáculos de precio es exactamente la estrategia de descuentos por cantidad, mencionada anteriormente, un claro ejemplo de cómo esta política puede generar variabilidad en los pedidos.
Otro obstáculo de Compu – System se presenta en el comportamiento donde cada etapa de la cadena ve sus acciones de manera local y no entiende el impacto de sus acciones sobre las otras etapas. Las etapas de la cadena se culpan entre ellas por alguna situación. Todos los integrantes reaccionan ante los problemas en lugar de encontrar las causas del problema. Y en fin todos los obstáculos relacionados con el comportamiento del personal que pienso que es también el de mayores problemas en la organización.
3.
El señor Santiago necesita mejorar la coordinación de la cadena de suministro dentro de su empresa y para eso debe tomar las riendas de la organización para alinear las metas e incentivos para que sus trabajadores no solo cumplan sus objetivos personales sino los objetivos de la organización.
Por ejemplo un comportamiento como el del señor Andrés de mercadeo, no debe volver a repetirse sin antes consultar con los departamentos afectados y con los objetivos de rentabilidad de la compañía para no poner en riesgo a toda la empresa por una decisión personal.
Algo fundamental en el futuro de la empresa es mejorar la precisión de la información pues excusas como “se me olvido decirte” no se pueden aceptar en una organización seria y con aspiraciones. La empresa debe tener canales de información en tiempo real con la empresa GLC que le maneja los inventarios para que sea verdaderamente eficiente y poder tomar las decisiones adecuadas sin temor a equivocarse.
No se observa contacto con los clientes aspecto a mejorar inmediatamente pues es fundamental la relación y la información que el cliente pueda suministrarle para ayudar a disminuir la variabilidad.
El desempeño operacional debe necesariamente que mejorarse al comenzar por hablar con los encargados de GLC para evaluar si están en capacidad real de cumplir con los requerimientos de Compu – System y segundo reducir el tiempo de reabastecimiento ya sea siendo mas eficiente en el transporte de Venezuela o montando un centro de distribución en Bogota para que el tiempo y los tramites se reduzcan evidentemente.
Es evidente que Catalina no confía en los servicios prestados por GLC ya que los considera como poco eficientes y es fundamental para la coordinación de la cadena de suministro compartir la información precisa, tener confianza en el otro y trabajar con sinergia para cumplir los objetivos globales. Por eso es necesario crear asociaciones estratégicas y crear confianza entre los que interactúan en todo el proceso de la cadena.
4.
El objetivo fundamental cuando se trabaja con socios estratégicos es un trabajo proactivo que se realice en equipo donde se intercambie libremente la información y que por todo lo anterior mejore procesos, sea la empresa mas eficiente e incremente la rentabilidad total de la compañía.
En este momento es claro que Compu – System se encuentra en un bajo nivel de interdependencia lo cual quiere decir que la dependencia del socio es bastante baja al igual que la dependencia de la organización. Para lograr un cambio y mejorar en estos dos aspectos, la empresa deberá evaluar el valor de la relación. Es decir identificar el beneficio mutuo que la relación ofrece en este caso cumplimiento de pedidos, transporte e información de inventarios, entre otros para Compu-System y una utilidad para GLC.
Después viene el paso de identificar las funciones de operación y los derechos de decisión donde lo más conveniente es la equidad y la formación de una interdependencia secuencial donde cada parte dependa de la otra en igual proporción. Lo anterior solo se logra trabajando en equipo e intercambiando toda la información pertinente para que el proceso se cumpla con éxito.
Por otro lado es importante que las partes diseñen unos contratos eficaces donde todas las reglas queden claras desde el principio, donde se tome en cuenta toda la información disponible y cuando se prevean todas las posibles inconveniencias que pueden surgir en el transcurso del contrato.
Por ultimo, es importante tener un mecanismo para la resolución de conflictos que quede especificado en el contrato de tal manera que se evite el quiebre de la buena relación.
Una vez seguidos estos pasos, es muy probable que la empresa se encuentre en el cuadrante superior derecho de la figura 17-4 con un alto nivel de interdependencia y una relación eficaz entre la organización y el socio.
5.
El CPFR es una práctica empresarial que combina la información de múltiples socios en la planeación y surtido de la demanda de los clientes. Existen 4 escenarios donde se ha implementado CPFR a gran escala entre detallista y fabricante:
– Colaboración en promociones del detallista: las ventas especiales afectan el desabasto, exceso de inventario y costos especiales lo cual afecta el desempeño financiero tanto del detallista como del fabricante. Por eso se requiere colaboración entre detallistas y fabricantes para planear, pronosticar y reabastecer las promociones.
– Colaboración en el reabastecimiento de Centros de distribución (CD): Es la forma mas común donde los dos socios colaboran con el pronostico de retiros de mercancía de los CD o la demanda prevista de los CD al fabricante. Flujos de pedidos de Bogotá a Venezuela garantizados durante un periodo de tiempo especificado garantizando una reducción de costo y reducción de desabastecimiento.
– Colaboración en el reabastecimiento de tiendas: Los socios comerciales colaboran en los pronósticos del punto de venta a nivel de tienda. Que después se convierten en pedidos durante algún tiempo. Se utiliza mas para nuevos productos y promociones.
– Planeación colaborativa en el surtido: Los pronósticos dependen bastante de las tendencias de la industria, factores macroeconómicos y gustos. Colaboran con el estilo, color de diseño para incrementar la utilidad de la compañía.
septiembre 19th, 2008 at 10:06
Ana María Gómez
Código: 0426142
OTRO CIERRE MÁS
1. Aplicar la tabla 17-1 en el caso, describiendo lo que ocurre con cada uno de los items. – Pag 501
En el caso se puede ver claramente el efecto látigo, debido a la falta de coordinación entre cada etapa de la cadena de suministros. Existe una falta de comunicación en el interior de la empresa compu – system, pues la persona encargada del área de mercadeo con la coordinadora de logística, pues la coordinadora de logística se entera a último momento de las ventas (gran pedido) que se realizan; por el hecho de que el departamento de ventas, realiza las ventas sin tener en cuenta el inventario diponible; esto sumado a que entre las demás empresas “asociadas” no existe una cooperación, ni una coordinación, ni un sistema de información integral lo que hace que la información sea retrasada y distorsionada. Además se puede ver la falta de coordinación, por el hecho de que cada uno de los integrantes de la cadena de suministros actúa individualmente descuidando los objetivos de los otros.
En este caso la venta al consumidor seria realizada por compu – system en Colombia, y el fabricante seria compu – system Venezuela. Dado que los productos venezolanos tuvieron buena rotación en el mes, la sucursal en Colombia incrementó la demanda de los productos a Venezuela. Lo que sucedió fue el producto tuvo my buena acogida, el consumidor incrementó la demanda, y luego la sede de Colombia tuvo q incrementar la demanda a Venezuela, lo que produce una distorsión en la demanda lo más conocido como efecto látigo.
• Venta al consumidor en el detallista
• Pedidos del detallista al mayorista
• Pedidos del mayorista al fabricante
• Pedidos del fabricante al proveedor
Dado que cada etapa de la cadena de sumistro pretende maximizar solo el objetivo local más no el de toda la cadena, se generan distorsiones, las cuales afectan lo siguiente:
• Costo de inventario: por las distorsiones presentadas en la demanda, por la mayor rotación de los productos de Venezuela, se incurre en un incremento en este costo, por el hecho de que compu – system no tiene suficiente inventario, para suplir la demanda de sus clientes, debido a la mala coordinación, por lo que debe importar más producto, esto debido al efecto látigo.
• Tiempo de espera del reabastecimiento: dado que compu – system debe importar los productos desde Venezuela, se incrementa el tiempo de espera a que llegue la mercancía para vender, esto sumado a los inconvenientes que se presentan con los problemas legales, DIAN, y con la otra empresa encargada del transporte Inter-Forwarder.
• Costo de transporte: compu-system incrementa el costo de transporte, debido a que debe transportar las 500 unidades desde Venezuela hasta Colombia, además de el costo adicional del traspaso del vehiculó, debido a una falla mecánica.
• Costo de mano de obra para envío y recibo: debido a que compu-system debe entregar en Medellín el producto a tiempo, tiene que extender el horario de los trabajadores y solicitar apoyo en Bogotá, lo que genera un incremento n este costo.
• Nivel de disponibilidad del producto: la disponibilidad disminuye por la alta rotación del producto, lo que genera que compu-system se quede sin existencias para cumplir otros pedidos.
2. Describir los obstáculos que genera la situación de efecto de látigo en el caso, aplicando la teoría que se encuentra descrita en la pags 501 a 506.
Los obstáculos que se presentan en la cadena de suministros debido a la mala coordinación son los siguientes:
• Obstáculos relativos a los incentivos: en este se caso se puede ver claramente este obstáculo pues en compu – system, las aéreas que integran la compañía están enfocadas solamente en cumplir la cuota de ventas, como se ve en el departamento de ventas pues realiza una venta no prevista de 500 unidades, con el propósito de recibir los incentivos por esto, lo que hace que la empresa tenga que incurrir en ciertos costos y por ende la cadena no logre maximizar las utilidades totales.
• Obstáculos en el procesamiento de la información: compu – system no tiene un manejo procesamiento adecuado de la información ya que la información de un departamento a otro no se trasmite en el momento oportuno, tal es el caso del departamento de venta que no informa que tiene un pedido de 500 impresoras para entregar, las cuales debe entregar pronto; dado que la empresa no tiene el inventario necesario para cumplir con este pedido debe importar el producto desde Venezuela y por tanto incurrir en una serie de costos tales como costos de de transporte, además del incumplimiento de con los clientes.
• Obstáculos de precio: el impacto del efecto latigo se incremento, cuando se realizó la promoción para Distrimuno de la impresoras con los dos cartuchos, por el hecho de esta se hizo en periodo de cierre, lo que trajo consigo que la empresa se quedara sin inventarios, desabastecimiento, además de otros costos en los que se incurrió.
• Obstáculos de comportamiento: se puede ver que en compu – system el departamento de ventas ve el impacto de sus acciones como algo local, pues no va a lograr cumplir con su cuota de ventas, más como un problema que afecta a toda la compañía. Otro problema de comportamiento es que en el interior de compu – system se culpan unos a otros por los problemas que se presentan, en vez de que cada departamento se haga responsable de cada uno de sus actos, lo que genera falta de planeación y coordinación en toda la cadena.
3. Aplicar las palancas administrativas para lograr la coordinación, pag 506, en la empresa del caso.
Luego de conocer los obstáculos para la coordinación, es importante tomar medidas para ayudar a superar los obstáculos y alcanzar una buena coordinación en la cadena de suministros, las palancas para lograr esto son las siguientes:
Lo primero que se debe realizar es alinear las metas y los incentivos, es decir que la cadena trabaje para maximizar las utilidades totales, más no las de un solo departamento. Por lo tanto todas las empresa Compu –system deben establecer metas y objetivos que beneficien a la cadena; y en cuanto a los incentivos estos deben de ser para todas la aéreas sin excluir algunas, además de que estos deben de ser de acuerdo a las venta final que se realice, gracias al esfuerzo de todos. Igualmente es importante que se realicen constantes evaluaciones de acuerdo a la rentabilidad que está teniendo la empresa, para saber si se están cumpliendo los objetivos.
Es importante que Compu – system mejore la precisión de la información, no solo en la empresa como tal, sino también a lo largo de toda la cadena de suministro. Se debe realizar un sistema de comunicación integrado para que la cadena este enterada de que es lo que sucede en cada departamento, es decir que la persona de logística este enterada si se realizan nuevas ventas, que si ha maquinas con imperfectos la sede en Venezuela este enterada para que pueda enviar nuevamente la mercancía. Además es importante que se informe de las promociones que se van a realizar para que toda la cadena esté preparada de recibir, transportar y vender nueva mercancía en caso de que sea necesario. Sumado a lo anterior, la planeación de inventario la debe realizar una sola área para que exista mayor control sobre el mismo.
Igualmente debe mejorarse el desempeño operacional, con el propósito del reabastecimiento se realiza de forma más rápida y eficaz. Para reducir los tiempos de espera las empresas deben de informase que sucede con el producto es decir en qué lugar está el producto en todo momento y deben agilizar los documentos de la aduana.
Al diseñar promociones la empresa debe tener en cuenta en qué momento las realiza, ya que si se realizan en momentos de cierre, se incrementa la demanda y por ende se presentan ventas no planeadas lo que se desencadena en un efecto látigo.
Sumado a la anterior, es importante que se formen asociaciones estratégicas y se genera confianza, con el propósito de disminuir el efecto látigo y lograr la coordinación entre la cadena de suministro.
4. Aplicar la fig 17-4 para llevar a la empresa del caso, del cuadrante: bajo nivel de interdependencia , al cuadrante de alto nivel de interdependencia y relación eficaz.
Teniendo en cuenta las asociaciones estratégicas y la creación de confianza en una cadena de suministro, par que se dé un alto nivel de interdependencia, con una relación eficaz, es vital que se establezcan las tareas y las responsabilidades con las cuales debe cumplir cada parte, esto sin que una parte tenga que depender de la otra. Además de que la interdependencia debe ser positiva para reducir los costos de transacción en la cadena de suministro. Además es importante mencionar que la dependencia de los socios como la dependencia de las organizaciones debe ser alta para lograr una relación eficaz en toda la cadena
Sin embargo la interdependencia entre los miembros de la cadena de ser de retroalimentación con el propósito de que la información fluya y las partes se puedan ayudar mutuamente cuando sea necesario. Por lo tanto las tres empresas:Inter-Forwarder, Compu-System, GLC y Coditrans, deben de desarrollar un buen sistema de comunicación, con el propósito de la tareas de cada uno de estos se integren y pueden cumplir con los objetivos y metas propuestas, además de que se debe crear contratos con el propósito de promover la confianza, y alientar cuando surjan problemas imprevistos, esto sumado a los mecanismos de solución de conflicto que se deben desarrollar cuando por algún motivo se generen.
5. Desarrollar la tabla 17-3 Cuatro escenarios comunes de CPFR, en el caso.
Es importante que en la cadena de suministros de la empresa Compu-system exista planeación, pronóstico y reabastecimiento corporativo (CPRF), sin embargo en esta cadena no existe CPRF, por el hecho de que la cadena trabaja independientemente y no como un todo, como debería de ser, por ejemplo en el casi del departamento de ventas que no informo a tiempo que había vendido 500 unidades que debía de ser entregadas rápidamente.
CPRF trabaja en los siguientes cuatro escenarios:
• Colaboración en promociones del detallista: que son las promociones y ventas especiales, y como estas generan desabastecimiento que estas generan en las bodegas. En el caso se puede ver que el departamento de ventas realiza ventas sin tener en cuenta el inventario disponible, dado que la empresa tiene que cumplir con la entrega de una mercancía, que no tiene en inventario disponible, es decir hay crisis de desabastecimiento, lo que hace que se incumpla con la entrega en el momento adecuado.
• Colaboración en el reabastecimiento de centros de distribución: el reabastecimiento es realizado teniendo en cuenta la demanda y los pronósticos que se hacen en base a esto. Compu-system de Venezuela es la encargada de realizar el reabastecimiento, en el caso la empresa en Colombia realiza unas ventas imprevistas que hace que Venezuela tenga que realizar rápidamente con el reabastecimiento.
• Colaboración en el reabastecimiento de tiendas: trabaja con pronósticos de demanda. Compu-system en Colombia debe estar abastecida periódicamente teniendo en cuenta los pronósticos realizados, lo cual en el caso no se ve, pues no se tienen unos pronósticos adecuados de la demanda. Dado que la empresa no tiene coordinación incurre en costos de almacenamiento por la falta de inventario.
• Planeación colaborativa en el surtido: en donde es necesario la disponibilidad de la mercancía, debido a que el tener mercancía (inventario) permite seguridad en la respuesta de la demanda por parte del cliente. Para saber el inventario exacto que debe tener la compañía es necesario mirar ciertos factores tales como estacionalidad, moda, tendencia y la temporada. En el caso se puede ver que Compu-system no realizo el estudio necesario para tener disponible el inventario, cuando se necesitaba.
septiembre 19th, 2008 at 10:10
Punto 1
Costo de Inventario: La empresa Compu-system de Colombia LTDA., no tiene ningún tipo de coordinación, pues cada uno de los departamentos, solo tienen como meta cumplir con la cuota mensual, sin necesidad de tener en cuenta los objetivos de los demás departamentos. Esto hace que como en el caso, no haya un informe del coordinador de bodega de GLC, de cómo están las impresoras al momento del cierre, ni tampoco se tuvo una comunicación con el departamento de mercadeo sobre el stock, para vender las impresoras lo cual hace que exista una mala planeación cuando existe un efecto látigo.
Estos hechos hacen que la empresa a aumente los costos de inventario y que de esta forma se tengan que importar mas bienes de los esperados al tener que proceder a importar más bienes que los incurridos normalmente, lo que a su vez genera un valor mayor en costos de almacenamiento.
Tiempo de espera del reabastecimiento: Compu-system de Colombia LTDA tuvo problemas con la obtención de las impresoras importadas de Venezuela lo cual hizo que fuera imposible cumplir el tiempo de entrega pactado con los clientes. Teniendo en cuenta el inventario con el cual contaba la empresa en el momento del cierre, además con la venta que hizo el departamento de mercadeo, el producto que se encontraba almacenado, se vio muy afectado y era muy necesario reabastecerse, poder cumplir con la cueto mensual de la empresa.
Costo de transporte: A partir de la emergencia de reabastecimiento de la empresa, tuvo que incurrir en unos costos muy altos de transporte para poder acceder a un servicio mas rápido. Tuvo que disponer de un transporte alterno que apoyara ala avería del transporte convencional, lo cual conlleva mas costos de cargue y descargue, además de papeleo con la DIAN.
Costo de mano de obra para envío y recibo: El costo de la mano de obra se aumenta al ser requerida la presencia un mayor número de personas para atender las dificultades de la empresa en la obtención de materiales. Tales como el pago que se le tiene que hacer a los conductores de apoyo (en el caso del daño del camión convencional), y el pago que se le debe hacer a los empleados que trabajan horas extras para cumplir con las entregas a tiempo (etiquetar, empacar, etc.).
Nivel de disponibilidad del producto: El efecto látigo que se dio en Compu-system de Colombia LTDA., se ha dado una alta pérdida de inventario al ser necesario cumplir con las entregas estipuladas en el tiempo requerido. En este caso se vio que debido a diferentes acontecimientos se incumplió con el despacho de la mercancía, llevando a un desabastecimiento de los minoristas “lo que resulta en ventas, perdidas para la cadena de suministros”.
Relaciones de la cadena de suministros: La empresa tiene cierto interés de alcanzar la cuota mensual de cada departamento sin importar el de las demás, lo cual muestra una falta de organización a la hora de elaborarse la operación en su totalidad (recibo de mercancía, almacenamiento e inventario, ventas y facturación, empaque, distribución y entrega). Esto perturba las relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro pues tiene el pensamiento de que su trabajo ha sido terminado a tiempo, tendiendo a responsabilizar a las otras áreas.
Punto 2
Obstáculos relativos a los incentivos: El deseo de cada dependencia por cumplir su cuota mensual, aunque puede optimizar el desempeño de un departamento determinado, es nocivo para la coordinación.
A partir del caso pudimos observar que el área de mercadeo y ventas, con el fin de maximizar sus utilidades tuvieron una pérdida de inventario y un sobre costo de mano de obra y transporte.
Obstáculos de precio: La venta con promociones ocasionada por Andrés, el encargado del área de mercadeo de la compañía, quien solicitó una gran cantidad de impresoras, acarreando como consecuencia el desabastecimiento del inventario, incremento en costos de transporte y mano de obra y, perjudicando de esta manera la situación del efecto látigo en Compu-system de Colombia LTDA.
Obstáculos de comportamiento: La falta de comunicación y coordnacion de las diferentes etapas de la cadena de suministro, han generado impactos secundarios como dificultades entre áreas. Los conflictos crean desconfianza entre departamentos, generándose un desgaste y duplicación de esfuerzos al no existir información entre cada etapa.
Punto 3.
Alinear las metas e incentivos: Las divisiones de la compañía deben trabajar con el fin maximizar los beneficios de la compañía, no los del propio departamento. Situaciones tales como las del departamento de mercadeo no se deben presentar en Compu-System.
Mejorar la precisión de la información: Los departamentos de Compu-System deben informar de todas los procedimientos que lleven a cabo a los demás departamentos para tomar las decisiones afines. Dificultades como las que se presentan en esta empresa, en cuento a olvidos en entregas de reportes, no son aceptables, pues esto hace que la empresa sufra de una falta de eficiencia y competitividad, entonces de esta forma los clientes se van a ver afectados, y van a cambiar de proveedor, entonces, lo mejor seria ejecutar un buen plana de información dentro de la compañía, para así, evitar estos traspiés.
Mejorar el desempeño operacional: Cada departamento debe hacer planes estratégicos, estableciendo escenarios de escasez, y otro tipo de problemas que se hayan dado e la empresa, para que de esta forma se eviten niveles de estrés como el que se plantea en el caso. Además de esta forma cada departamento podrá alcanzar sus metas, si deja de dar incentivos como los que otorga Mercadeo, si realizan promociones no por el tamaño del lote sino por la regularidad de los pedidos o el total de ventas en un año.
Diseñar estrategias de precios para estabilizar los pedidos: Una estrategia como la que nombre en el punto anterior, en lo refente a los incentivos que se otorgan por las compras totales en un periodo de tiempo, podrian provocar menos problemas, entonces de esta manera seria posible maximizar los beneficios de la compañía.
Formar asociaciones estratégicas y crear confianza: La mejor estrategia para mejorar la eficiencia en Compu-System es crear una cohesión entre todos los departamentos, y formar comités que sea los responsables del cumplimiento de los objetivos totales de la empresa, por periodos de tiempo.
Punto 4.
Para mejorar la relacion entre los departamentos de la empresa, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
Evaluar el valor de la relación: Es muy importante hacer que los departamentos comprendan lo importante que es trabajar unidos, lo que traerá para la empresa unos beneficios mas altos.
Identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte: Es muy importante que cada departamento pueda tomar us propias decisiones de su funcionamiento, pero también es importante establecer cierta reglamentación por parte de un ente que conozca la cadena de suministros y que logre la sinergia de la cual carece la empresa.
Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos: Es muy importante para el éxito organizacional establecer un reglamento en el cual estén debidamente estipuladas las funciones de cada departamento, empleado y las penalizaciones que se imputaran a quien incumpla con lo establecido en el reglamento.
Punto 5
Colaboración en promociones del detallista: Sobre este punto se debe tener en cuenta que el departamento de mercadeo brinda diversas promociones sin tener en cuenta la cantidad que tenga en inventarios la empresa, ante esta situación es necesario implementar reglas y estrategias en donde el departamento de mercadeo debe tener en cuenta los inventarios antes de realizar diversos tipos de ventas.
Colaboración en el reabastecimiento de centros de distribución: Es necesario que el encargado de revisar las existencias debe ser constante y reportarlo para hacer las adquisiciones necesarias para que siempre se tenga la cantidad exacta de productos sin incurrir en incumplimientos o sobre costos.
Planeación colaborativa en el surtido: Se deben realizar varios estudios de mercado que permitan identificar las necesidades del consumidor y de esta manera vender las impresoras que quiere el cliente, además de desarrollar productos nuevos que logren suplir las necesidades impuestas por el consumidor
septiembre 21st, 2008 at 10:01
*En general los comentarios estuvieron flojos, no hay mucho análisis. Se limitan a describir la teoría del libro y a mencionar los problemas planteados en el caso; pero su aporte intelectual es bajo. Los reto de nuevo a que basados en la teoría y en lo visto en clase, o experimentado en su vida diaria planteen soluciones, generen ideas, que exploren a fondo lo que piensan y no se queden en las ramas.
*Tengan mucho cuidado con la redacción y la ortografía, esto en su lugar de trabajo(sean empleados o independientes) va a decir mucho de ustedes…La palabra escrita tiene mucha fuerza…si está bien redactada, de lo contrario genera malestar y desgano en el momento de leerla!
*Destaco el comentario de Luisa Fernanda Rubio, me pareció bien hecha la descripción de la cadena de suministros al inicio, porque esto le da una visión general de lo que va a trabajar. Por ende su discusión está centrada y bien organizada planteando ideas claras y concisas.
*Silvana Godoy, entiendo el concepto que planteas en el punto 2, pero aclaro que los incentivos bien definidos y alineados con los objetivos de la organización pueden ser efectivos para conseguir buenos resultados. Siempre que se establezca una tabla de incentivos basada en indicadores debe hacerse seguimiento para verificar que lleve a donde se quiere, y si esto no pasa modificarlos hasta obtener los resultados esperados.
*La clave del cuento está en sincronizar la demanda con la oferta; cuando algún miembro de la cadena produce o compra más allá de la demanda real o reduce demasiado su inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el efecto.
*Los STOCKOUTS o Faltantes de inventario que conllevan a la pérdida de ventas, pueden llevar a una práctica nada sana: elevar los inventarios en toda la cadena “para que no nos vuelva a pasar”. Es una causa directa de la falta de confianza y de una mala comunicación, así como de un desconocimiento de la demanda real.
Si se vende por encima de lo presupuestado y la cadena de suministros no tiene alta capacidad de respuesta, el nivel de inventarios tiende a incrementarse al igual que los tiempos de reabastecimiento. “Me cubro por si acaso vendo más y como se demora tanto en llegar…!”. Los largos tiempos de reabastecimiento generan la necesidad de crear los famosos “COLCHONES DE INVENTARIOS” que lo que hacen es reducir la rentabilidad de la cadena de suministros y cubrir las ineficiencias de la misma.
*Si en los sistemas de una organización no se actualizan datos diaria y continuamente, las personas que trabajan con esta información van a tomar decisiones a “ciegas”. EJ: Plegadizas averiadas no reportadas a tiempo, ventas realizadas vs compras pendientes de llegar, etc. La información de un sistema debe ser confiable!
*Cuando los clientes no actúan sinérgicamente con sus proveedores para desarrollar estrategias de productos, precios, promociones y tiempos de entrega y esta información no llega formalmente a través de un sistema de información a la empresa, se vuelve complicado y desgastante coordinar todas las actividades de la cadena de suministros para que la venta sea efectiva y a tiempo.
*Casi ninguno mencionó la demora en el despacho del pedido del mes del proveedor de Venezuela, al que hay que llamar para ver porque no ha despachado algo que estaba estimado desde hace más de dos meses. Este es un proveedor confiable? Que hacer en este caso para mejorar esta relación que es vital para mantener buenos niveles de inventario en Colombia?
*Una de las palancas administrativas para alcanzar la coordinación es mejorar la precisión de la información y como alternativas se presentan:
-Compartir la información agregada del POS a lo largo de la cadena de suministros (Cuál es la cadena en este caso??) Para esto se necesita un sistema de información adecuado disponible en todas las instancias de la misma.
-Implementar CPFR, que garantice la planeación colaborativa de toda la cadena de suministros para cumplir con la demanda del POS.
-Diseñar la cadena de suministros para que un solo punto controle las decisiones de reabastecimiento para toda la cadena. El punto clave debería ser el lugar donde el cliente compra.
Cuál de estas tres opciones o qué mezcla aplicarían en esta empresa? Por qué?
*En desempeño operacional la compañía puede mejorar y obtener una ventaja competitiva ante otras empresas trabajando para reducir los lead time de compras:
FIGURA
Trabajando en los tiempos de reabastecimiento en toda la cadena de suministros, puede lograr responder eficientemente a las variaciones de la demanda.
*Cuando se habla de DESARROLLAR SOCIOS ESTRATEGICOS no solo se habla de hacerlo al interior de la organización, sino a lo largo de la cadena de suministros. En este caso se deberían desarrollar como socios estratégicos: Proveedor en Venezuela, Coditrans, GLC, Inter Forwarder, y los distribuidores. Aplicando lo que se presenta como teoría en el libro en la página 513, y que funciona en la vida real.
*El punto No. 5 se aplicaría en los CICLOS DE ORDENES DEL CLIENTE Y REABASTECIMIENTOS de la cadena, vistos en el primer capítulo. Es en este ámbito que se debe analizar en qué escenarios CPFR (uno solo o una mezcla de acuerdo a los mercados) se ubicaría la compañia del caso para mejorar los niveles de servicio en términos de calidad, cantidad, No. de referencias despachadas y tiempo de entrega.
*Jennifer Triviño, me parece que puedes mejorar mcuho en redacción. Lee este párrafo y notarás que no se entiende lo que quieres decir, así tu concepto queda desvirtuado: “Dado que el principal objetivo del área de ventas es el cumplimiento de la cuota los negocios cerrados a ultima hora, y el pacto de negocios considerando que la cuota es podría ser medible en unidades importadas y comercializadas hacen incrementar el inventario.”
En este comentario tienes dos errores de concepto:
“los tiempos de reabastecimiento suelen ser uno delos principales problemas fruto de la variabilidad de la demanda” – No, La variabilidad de la demanda afecta las ventas de una compañía y esta se vuelve más propensa a sufrir del efecto látigo si sus tiempos de reabastecimiento son largos.
“Por otro lado, la mandar menos unidades por lotes se reduce no solo el tiempo de reabastecimiento…” No, el tamaño de lote es independiente del tiempo de reabastecimiento, si lo que quieres decir es: si bajo las cantidades de cada lote hago más frecuentes los envíos bajando inventarios y mejorando flujo de caja, ese concepto si estaría bien.
FIG. QUE PASA CON LOS INVENTARIOS?
FIG. RELACIONES CAUSALES
Gracias por publicar sus comentarios.
NATALIA AGUILERA MOSQUERA
septiembre 21st, 2008 at 22:01
1.
El problema general del caso es el “Efecto Látigo”, el cual se caracteriza porque cada parte de la cadena de suministro se enfoca en optimizar su objetivo sin tener en cuenta el efecto general en toda la cadena, generándose problemas de coordinación entre las diferentes áreas. Estos problemas finalmente se ven representados en aumento de costos con el fin de poder cubrir las necesidades de los clientes:
• Costo de fabricación: se incrementan debido a la mala planificación en los pedidos a proveedores. Adicionalmente debido a problemas de almacenamiento en donde no es bien aprovechada la capacidad de la planta.
• Costo de inventario: también se aumentan debido a problemas de almacenamiento en donde no es bien aprovechada la capacidad de la planta. Esto como efecto de variaciones de la demanda.
• Tiempo de espera del reabastecimiento: el comportamiento impredecible de la demanda, pues cuando la relación entre inventarios y necesidades del cliente no es coherente se incrementan los costos. Además este tiempo de espera puede generar perdida de clientes.
• Costo de transporte: cuando surgen necesidades de transporte inesperadas los costos se incrementan.
• Costo de mano de obra para envío y recibo: debido a este descontrol puede ser necesario utilizar horas extras de mano de obra, la cual tiene costos más altos. Adicionalmente el cubrimiento de pedidos a última hora o no previstos también genera costos adicionales.
• Nivel de disponibilidad del producto: el aumento inesperado de la demanda genera un problema en la disponibilidad de productos, en el caso contrario comportamientos negativos de la demanda puede dejar excedente de inventario, este comportamiento impredecible normalmente genera costos o pérdidas.
• Relaciones en la cadena de suministro: el efecto látigo implica de por si una mala relación en la cadena de suministro, pues se deriva de la ausencia de integración sinergia y acompañamiento entre sus eslabones.
2.
Obstáculos que generan el “Efecto Látigo”
• Obstáculos relativos a los incentivos: los incentivos pueden influir en la falta de integración y cooperación entre las partes de la cadena, pues el sistema meta-beneficio excluye de cierta forma el trabajo en equipo.
• Obstáculos de procesamiento de información: la ausencia de canales eficientes de comunicación genera problema en el fluido de información, y en algunas ocasiones distorsionando los mensajes.
• Obstáculos de operación: en el área de abastecimiento cuando los pedidos por volúmenes alto, con el fin de aprovechar precios especiales, no coinciden con la cantidad de materia prima que se necesita, generándose excedentes que finalmente ocupan espacios de otras materias que si se necesitan.
• Obstáculos de precio: la respuesta de los clientes ante la variación en los precios de los productos representan este obstáculo, pues esto genera variaciones impredecibles en la demanda.
• Obstáculos de comportamiento: este punto se refiere a la ausencia de coordinación, cooperación y sinergia ente las etapas de la cadena como se mencionó anteriormente. Este es el obstáculo mas importante del caso y del cual se desprenden todos los otros obstáculos,
3.
Los problemas de la empresa giran en torno al reabastecimiento, el transporte y el tiempo de entrega. Sin embargo se hace necesario la coordinación y logística al interior de la misma. Para sobreponerse a los obstáculos anteriores es necesario la implementación de las palancas administrativas.
• Alinear las metas e incentivos: es la generalización o unión de las metas de cada área de la cadena con el fin de que se trabaje en pro de un objetivo general común dándole valor a la cadena.
• Mejorar la precisión de la información: el desarrollo de canales de comunicación eficientes permitirán que la información fluya de maneja correcta y asertiva.
• Mejorar el desempeño operacional: el buen manejo del sistema de abastecimiento en cuanto a cantidades y tiempos permitirá que la cantidad de inventarios disponibles sea la necesaria para cumplir con los clientes.
• Diseñar las estrategias de precios para estabilizar los pedidos: antes de cualquier decisión sobre las variaciones en el precio se debe tener en cuanta la posible respuesta de los consumidores, adicionalmente las actividades de promoción deben ser realizadas con un previo análisis en cuanto a inventarios.
• Formar asociaciones y crear confianza: este será el punto más importante para generar cooperación e integración entre las partes de la cadena, mejorando las relaciones entre las áreas. Esto permitirá el funcionamiento eficaz del trabajo en equipo.
4.
El mejoramiento de confianza y el fortalecimiento de asociaciones que constituirán relaciones fuertes de integración, cooperación y sinergia es el primer paso hacia el funcionamiento con altos niveles de interdependencia y relación eficaz. La confianza entre las áreas genera cooperación, y de la cooperación surge la sinergia. La sinergia tiene en cuenta la importancia de cada área de la cadena enfocando las funciones hacia un objetivo general. Se reconoce entonces la necesidad o dependencia del buen funcionamiento de cada área independiente para poder que exista un buen funcionamiento general (“Interdependencia secuencial y reciproca”). Estos son los elementos que hacen falta en este caso para lograr eficiencia al interior de la empresa y en relación con los clientes. La operación logística se hace imprescindible en este proceso, pues mejorará el mal funcionamiento de la cadena de suministros. Todo esto complementado con un buen sistema de comunicación con canales eficientes que eviten los malos fluidos de mensajes.
5.
La Planeación, Pronóstico, y Reabastecimiento Colaborativo (CPFR) permitirá sobreponerse a los posibles obstáculos que puedan surgir, llevándose a cabo en los siguientes cuatro escenarios:
• Colaboración en promociones del detallista: habla de la coordinación entre las actividades promocionales y su coherencia con los niveles de inventario, para que los productos que se promueven realmente estén disponibles para dicha actividad, además de tenerse en cuenta la viabilidad económica de estas practicas cerciorándose de que si traigan un beneficio para la empresa.
• Colaboración en el reabastecimiento de centros de distribución: se refiere a previsiones de la demanda basada en las necesidades de los consumidores.
• Colaboración en el reabastecimiento de tiendas: en este caso también la anticipación se hace necesaria para determinar las necesidades de abastecimiento precisas que no generen ni faltantes ni excesos de inventarios.
• Planeación colaborativa en el surtido: el surtido de inventarios permite responder ante variaciones en la demanda de los consumidores. Sería importante tener también mercancías variadas para aumentar la capacidad de ajuste ante los cambios en necesidades y gustos de los clientes.
septiembre 22nd, 2008 at 9:21
1.
a) Costo de importación: No aumenta, porque el despacho de Venezuela se hizo normal
b) Costo de Inventario: Aumenta, porque la mercancía no llego antes de cierre para cumplir pedido, queda inventario en transito.
c) Tiempo de espera del reabastecimiento: aumenta por la demora de llegada de la importación
d) Costo de transporte: no aumenta se hizo con trasporte normal
e) costo de envío y recibo: aumenta, por horas extras por alistamiento
f) Nivel de disponibilidad del producto: disminuye, por falta de inventario on hand
g) Rentabilidad: disminuye porque no se atendió los pedidos, traducido a menos ventas
2. Obstáculos
a) obstáculos relativos a los incentivos: En este caso, lo que se presentara será una desmotivación del personal de vendedores, porque al no cumplir con despaches los pedidos no se lograran las metas, por lo tanto no se reciben pagos por incentivos.
b) Obstáculos de procesamiento de la información: aquí se presenta así:
1. mala información en reporte de inventarios, pues productos defectuosos se toman como disponibles para venta.
2. información de mercado, por olvido, se da a ultima hora donde hay que armar combos para una promoción, el resultado no será el optimo.
c) Obstáculos de operación: El obstáculo que se nota en este caso son los inconvenientes en el cumplimiento o demora en la importación.
d) obstáculos de precios:
No se aplico en este caso, porque no se habla de variabilidad de pedidos colocados, ni descuento por lotes. Se habla solo de una promoción, con la idea de aumentar participación.
e) Obstáculos de comportamiento:
1. cada etapa trabaja por su lado, falta equipo, para obtener mejores resultados
3. Palancas administrativas
a) Alinear las metas e incentivos: el gerente general de compu-system, debe enfocarse con una herramienta que permita que todas las cadenas de suministro de su empresa, se direccionen en cumplir y lograr los objetivos del negocio. Deben incentivar (con cursos, talleres, Conferencias etc.) la formación de un equipo de trabajo en su empresa, para que todos se dirijan a un mismo punto con resultados reales que se traducen en aumento de las utilidades.
b) mejorar precisión de la información logrando el punto anterior. Podía decirse que es el pase para diseñar un proceso de información que reduzca totalmente las sorpresas de necesidades en el efecto látigo. Se podía diseñar un formato donde se presenten la formación – necesidades de cada cadena de suministros y que se podía centrar la coordinación de logística. Muy importante es que los vendedores suministren, pues ayuda a establecer mejores pronósticos en pedidos, inventarios necesarios para atender la demora.
c) Mejorar desempeño operacional. El gerente en compu-system, debe complementar, programas de sistemas que permitan obtener información más ágil y detallada de las ordenes de pedido, lo que facilita reacondicionamiento en su empresa la logística para importar, además optimizar el transporte para sus productos. Se puede utilizar vehículos completos, pero por lotes más pequeños, con variedad, ya sea para el mismo cliente o para varios.
d) diseñar estrategias de precios para estabilizar los pedidos:
El gerente debe crear estrategias de mercadeo para llegar realmente al consumidor final y no al mayorista, que es lo que puede estar sucediendo. Se presentan situaciones, donde el mayorista no transmite a su comprador las promociones que se le ofrecen. Trayendo desinformación pues hacen pedidos para aumentar sus inventarios, pero de gran daño para su empresa, pues hacen compras adelantadas que estropean su planeación.
d) Fomentar asociaciones y crear confianza
Se debe formar un grupo de trabajo interdisciplinario entre las etapas de la cadena que facilita intercambio de información generando así mismo confianza.
4. Diseño de una relación con cooperación y confianza
a) evaluar el valor de la relación: Se debe diseñar y evaluar, en este caso, una unión en la relación de cadena, entre logística, gerencia, mercadeo, grupos logístico local, jefe de operaciones, facturas, planeación planta en Venezuela, transportista, forwarder, zona franca, y así mostrara a cada unos los beneficios que obtendrían si cada uno aporta para obtener un excedente total, además todos ganarían en tiempo, agilidad y calidad total, en beneficio económico.
b) Identificar las funciones de operaciones y los derechos de decisión de cada parte:
En esta empresa, se debe establecer un manual de funciones y responsabilidades de cada parte, lo cual permite identificar hasta donde puede llegar cada parte, como contribución a un todo. Esto se debe manejar muy profesionalmente, haciendo que se cumpla, para que no produzca costos adicionales, en tal caso seria un retroceso. Con la administración de estos manuales, se puede identificar la responsabilidad de decisión.
c) Crear contrastes eficaces: las partes involucradas, deben tener claridad en la relación del negocio del producto en la relación del negocio del producto. Se debe hacer un contrato, donde se muestre el acuerdo – beneficio para las partes ej: exclusividad del producto en el negocio, tiempo-plazo para pagos, ayudas económicas para mejorar el negocio, tiempo para terminar el contrato, asesorias, costos adicionales. Esto es necesario en Compu system, ante todo claridad.
d) Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos: Si se tiene en cuenta lo anterior, pero con mucha claridad y de mutuo acuerdo y bien analizado, se llegara a un buen nivel de confianza, lo que permite dar solución a impaces que se presenten y en una forma eficiente y eficaz. Esto se logra cuando las cosa se hacen bien desde el principio.
5.
a) Colaboración en promociones del detallista: En el caso, para la promoción impresora + 3 cartuchos de colores, debe existir una buena colaboración por ejemplo: en conocimiento del producto, fecha, tiempo de la promoción, precios, publicidad, exhibidores, personal de impulso para la promoción.
b) Colaboración en el reabastecimiento de C.D: en compu system con su socio de promoción, debe hacer un colaboración comercial muy ligada, para pronosticar los retiros de producto lo cual se convierte en un pedido para producción futura.
No se aplica