HAY VIDA DESPUES DE UN ERP?
Eran las 5:30 a.m. del 30 de Enero del año 2008, pleno cierre del mes, ya estaba amaneciendo y la actividad en el centro de distribución era incesante. Se veían caras de angustia y cansancio, los insultos y los reclamos se oían por todos los rincones, las tareas eran mas largas que lo normal y el stress era el rey del lugar.
El coordinador Hugo Correa estaba muy cansado y se sentó en un rincón a reflexionar: -“Nunca creí que esto era tan berraco… cómo es posible que antes que existiera este sistema de información, yo podía alistar 500 Toneladas en mi turno y hasta alcanzaba a charlarme las peladas de la oficina y ahora siguiendo derecho en dos turnos apenas esté completando 50 Toneladas y trabajando full…! Noo, este trotecito me va a matar y todavía mi jefe me dice que la culpa es mía y de mi gente y que si no me pongo las pilas nos van a echar a todos… No, pues que vaina… si esto no cambia rápido mando todo al carajo… que se larguen su ERP por donde vinieron; …claro!!!, los consultores y los funcionales vinieron, vieron el desorden, intentaron arreglarlo, propusieron soluciones y se largaron… que tal la capacitación que me dio ese tal Mohamed? Todo lo que esos zánganos hicieron en 9 meses, intentó explicármelo en una tarde… y las soluciones que proponen? Nooo, el problema es que las tales soluciones que propusieron se debieron haber probado hace como dos meses y no después de la salida en vivo!!!!!!!”
DIEZ DÍAS ANTES…
Enero 20 de 2008, 3:45 PM, reunión extraordinaria en sala de juntas, oficina central, asistentes:
Dr. Facundo Villa – Gerente de Operaciones y Director del Proyecto Fénix.
Dr. Dieter Brand – Presidente.
Dr. Jeremías Otoya – Presidente de la Junta Directiva.
Dr. Federico Otoya – Miembro de la Junta Directiva.
Inicialmente la palabra la tomó Federico:
¨Cómo diablos me explican ustedes que hayamos invertido mas de dos millones de dólares en un sistema que no permite vender? A los socios no nos interesa tener el sistema mas avanzado del mundo, nos interesa vender lo que hacemos, exijo una explicación ¨
Ante lo cual Facundo respondió:
“Como ustedes saben caballeros, estamos en la etapa de estabilización del software y tenemos estimado para la próxima semana comenzar actividades normales y alcanzar la meta fijada de para el cierre de ventas. En este momento les pido que conservemos la calma y tengamos paciencia que los resultados se van a dar…”
El Presidente Brand intervino:
“Después de lo que he visto, no confío mucho en que estos problemas sean resueltos en una semana. Tú y tu oneroso equipo de ineptos me responden por la cifra de cierre, y la vaina es simple, si les toca facturar a mano pues que así sea, en vez de cargar tanto portátil y tanta pendejada deje a cada uno su maquina de escribir y papel carbón para que facturen!! Exija que los consultores arreglen eso.
Ante lo cual Jeremías objetó:
“La cifra de cierre de ventas se tiene que cumplir señor presidente Brand, si esto no se dá, está en juego su puesto, y además nos debe responder por los perjuicios del lucro cesante y oportunidades perdidas, si no cumple nos reunimos de nuevo una semana después del cierre. Hasta luego”
El Presidente acorralado llevó aparte a Facundo Villa y solo se le ocurrió decir:
” ¡Ya escuchó Dr. Villa, ahora que otra estupidez se le va a ocurrir! voy a estar al tanto de todas las decisiones que tome, me va a reportar cada hora las acciones que ha tomado y los resultados que vaya obteniendo para que la ineficiencia que montó permita alcanzar la cifra de cierre.”
Con este ultimátum culminó la reunión dejando en el aire una atmósfera cargada de presión, temores y resentimientos.
El informe que había recibido Facundo Villa del centro de distribución era que el sistema no daba resultados por que el personal encargado de operar el sistema no sabia como hacerlo, estaban cometiendo muchos errores que afectaban el desempeño del sistema. Por lo tanto se dirigió a la oficina del director de logística Miguel Angel Lopera.
Lopera lo recibió: -“Buenas tardes Dr. Villa, cuénteme en que puedo ayudarlo?”
-Buenas tardes Miguel Angel, evaluando la situación actual de operación del nuevo sistema se concluye que en logística de la planta no hay quien haga funcionar el sistema, en las bodegas tenemos un poco de buenos para nada, es tu responsabilidad que de los centros de distribución y agencias puedan despachar los pedidos. Vengo de una reunión en presidencia y la situación es crítica, todos estamos muy molestos. Necesitamos que te integres definitivamente al proyecto, desde aquí en oficina central tu no haces nada para que la gente a tu cargo opere correctamente el sistema, vete con tu equipo de planeadores de logística para la planta y arregla desde allí el problema con la gente.
-O.K. Cuente conmigo Dr. Villa, voy a arreglar mis cosas y mañana mismo me traslado para la planta. Respondió Miguel Angel.
Seguidamente, Miguel Angel se comunicó telefónicamente con el director de la planta Boris Ortiz.
-Entonces qué viejo Boris, qué mas?. Te cuento que ahora si me llevo el patas…, se me apareció en la oficina el viejo Villa y me enchicharronó con que tengo que arreglar lo del proyecto, que lo haga funcionar antes del cierre y para eso me ordenó traslado a la planta ya mismo con todo mi equipo. Qué tal, después de que no me tuvo en cuenta en las etapas previas del proyecto ahora si me tira al agua…
-Viejito, ayúdame, supuestamente el problema es la gente, parece que no quieren operar debidamente el sistema…
-Yo no creo que ese sea el problema viejo Mike… respondió Boris.
-Bueno viejo Boris, de todas formas necesito que me ubiques a los coordinadores mas pilosos, y que no les de miedo entrar en combate. Yo creo que con tres podemos arreglar esta vaina. Será que para mañana que llegue me los tenés ubicados?
-Claro mijo, mañana que llegue se los tengo. Cuente con eso. Chao viejo Mike.
“Esta gente si es muy miope, pensó Boris. Que yo recuerde los tales consultores y lideres funcionales vinieron a aparecer en planta por el mes de Noviembre y la salida en vivo era el primero de Enero… y con nosotros no contaron dizque porque estábamos llenos de vicios y paradigmas a destruir. En fin, voy a ayudarle al viejo Mike a conseguir unos coordinadores pilosos”.
“Para estas vainas pueden servir Hugo Correa, Miller Moreno y Otoniel Orozco. Esos pelaos son jóvenes pero son buenos profesionales, necesitan surgir y los operarios los tienen en buena estima. Me la juego con estos tres.”
Al otro día 21 de Enero llegó Miguel Angel a la planta a las 8:00 a.m. y se dirigió inmediatamente a la oficina de Boris para iniciar la labor. Después del tinto de rigor, Boris mandó a llamar a los tres ingenieros. Estos se presentaron inmediatamente y Boris les dijo: Bueno muchachos a lo que vinimos, les presento a Miguel Angel su nuevo jefe, y bueno no se diga mas, ahora si vamos a arreglar esto.
Los tres ingenieros y Miguel Angel se dirigieron a las oficinas del centro de distribución donde se encontraban los consultores y los lideres funcionales.
Al llegar, Miguel Angel los reunió y les dijo: -Señores como vamos, vamos muy mal… tenemos que corregir sobre la marcha lo que estamos haciendo. He pensado en armar tres equipos a cargo de estos coordinadores para que dirijan a los operarios a su cargo y nos aseguren el correcto manejo del sistema pues según ustedes ahí radica la falla…
El líder funcional Jorge Tenorio intervino: -Miguel, estos tres señores necesitan una capacitación intensiva durante lo que resta del día de hoy para que mañana desde el primer turno arranquen con su tarea. Quién los va a capacitar?
Las miradas entre los otros lideres funcionales y los consultores empezaron a vagar por la sala y a tratar de evadir la nueva tarea, sin embargo una voz se escuchó que decía:- pues el indicado es Mohamed que es el que mas sabe. Además con lo que cobra…
La propuesta fue acogida unánimemente y se acordó la iniciación para las 10 de la mañana.
Miguel Angel se reunió inmediatamente con el líder funcional Jorge Tenorio y le preguntó: -mijo, como así que estos coordinadores necesitan capacitación? Según lo que escuché en la reunión anterior a la salida en vivo, ustedes no se gastaron 2 meses capacitando la gente?
Jorge respondió: -lo que pasa Miguel Angel es que para ahorrar costos llevamos a cabo el esquema del multiplicador, recuerdas que elegimos a Botero? Pues lo capacitamos los dos meses y su responsabilidad era capacitar a los otros, pero ese man nos salió chimbo… le ofrecieron tres pesos mas en otra empresa y se largó!! Alcanzó a capacitar a unos pocos pero los jefes le decían que solo prestaban el personal por dos horas diarias porque el día a día se iba a atrasar y todas esas vainas… y el hombre pues capacitó lo que pudo y se fue…y ahora a los operarios que capacitó les dio por decir que como no los dejaron practicar se les olvidó todo…
A las 10 en punto se reunieron en la sala de capacitación y los tres ingenieros se colocaron enfrente del computador. Llegó Mohamed medio afanado y los saludó: Morning… Sorry mi espanol es poco… esperou que su ingles sea buena… ok let´s start! If you wanna make a picking then …
A eso de las cuatro de la tarde, Mohamed terminó su charla y se despidió diciendo: OK guys, pueren practicar esta noche lo visto y mañana a trabajar… C´mon practice and run!! Bye.
-Viejo Hugo, cómo la ve? Se imaginaba esta vaina como era?
-Pues hermano, esto es mas complicado que la ir al infierno… Con razón esto está hecho una desorden. Vos te imaginás a Gumercindo hablando de picking list ó de que la estiba tiene que ponerla donde el sistema le diga y no donde le quede mas fácil?
-Ja, ja, ja! Y ahora? Será que salimos de esta?
-Pues hermano, metámole lógica a esta vaina, practiquemos esta noche los casos que tenemos frecuentes y hagámosle..
-Listo!
A eso de las 9 p.m. llegó Jorge Tenorio a la sala de capacitación y les dijo a los coordinadores:
Listo no hay de otra, uno de ustedes arranca trasnocho y otro va de 6 a 2 p.m. Mañana a las 3 p.m. nos reunimos para evaluar como va todo y volvemos a arrancar con la misma rutina hasta el cierre del mes pues de lo contrario no cumplimos. Ustedes verán como se reparten, chao.
El 22 de Enero, se lleva a cabo la reunión a las 3:00 p.m.
Comienza el director de Logística: -Acabo de pasar por la portería, y que veo?, Los mismos dos kilómetros de carros que vi ayer cuando llegué, que es lo que pasa? Esto está mas crítico de lo que pensé.
Contesta Jorge: -La situación es super crítica, hay carros para descargar, para cargar nacional y exportaciones, algunos llevan lo que va corrido del mes allí, nos van a cobrar stand by.
Por otro lado jefe, ya se entrenó a los tres coordinadores para que nos ayuden, ya saben manejar el ERP, el mismo Mohamed los entrenó.
-Ok, muchachos ya tienen su usuario en ERP, ya saben entrar, necesito que me ayuden pues como ven estamos llevados y mis esperanzas las tengo en ustedes. Les comento que la planta no va a producir la próxima semana de lunes a jueves para darnos un respiro, nos toca despachar como sea, y organizar el almacén. Tenemos que aprovechar este papayazo señores!
Ahora si Jaime, (Jefe del centro de distribución) como están los cosas en piso?
-Jefe tenemos lo siguiente:
- No hemos podido imprimir el picking.
- Hubo errores astronómicos en el cargue de saldos.
- Hemos ingresado la mercancía a ojo para no estallar el cendist y dejar todo en el piso
- El personal en piso, está temeroso y como les debemos vacaciones se quieren ir.
- El inventario esta hecho un caos, el sistema dice una cosa y físicamente por ubicación hay otra.
- Nos llegaron todas las devoluciones de la temporada de diciembre y no sabemos que hacer con eso, estamos reventados, no hay espacio para caminar en el cendist.
- Los transportadores están que no se les puede ni hablar.
- Todo el que viene al Cendist de casa matriz, no hace mas que llamarnos ineptos, y vienen solo a cagarla mas y se van
- El gerente de plata dice que apaguen el nuevo sistema y prendan el viejo
- El personal de piso está cansado, algunos llevas trabajando derecho mas de 50 horas.
- No funciona el modulo de facturación.
- El sistema pide cosas que hace mas de un año no se producen.
Eso es todo jefe.
Terminó la reunión y Miguel Angel se quedó solo en la sala reflexionando. Esta vaina no se estabiliza en una semana, ni en un mes, de malas con el viejo Villa y con Mr. Brand… yo voy a hacer lo posible por mostrar que me esforcé, pero no me voy a dejar echar el agua sucia. Ahora sí, sálvese quien pueda!
BREVE HISTORIA DE BEBIDAS OLAYA.
Bebidas Olaya es una compañía nacional con casi 50 años de operación. Inició sus operaciones en una pequeña bodega de la ciudad bajo la dirección del fallecido patriarca Fidel Olaya fabricando cerveza como respuesta a la restricción del Gobierno Nacional al consumo de la popular “chicha”.
La empresa rápidamente fue creciendo logrando en poco tiempo el liderazgo regional y poco a poco hasta convertirse en uno de los principales competidores del sector en el mercado nacional.
A medida que fue creciendo fue diversificando su portafolio incluyendo gaseosas, refrescos de frutas y recientemente bebidas energéticas. Su principal producto, la cerveza, se fabrica en la planta central, las gaseosas y los jugos en la planta 2, y las bebidas energéticas y otros jugos importados son representados para aprovechar la red de distribución que se ha logrado desarrollar en los años de operación. El centro de distribución principal se encuentra en la planta central.
La distribución nacional se hace a través de agencias propias en las grandes capitales del país como Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga.
Desde hace aproximadamente 10 años se lograron realizar ventas en el exterior lo cual ha venido creciendo en forma importante sobretodo en los países vecinos, Venezuela, Ecuador y Panamá. El volumen de las exportaciones asciende al 35% de la producción total de la planta central.
La historia de los sistemas de información de la empresa ha recorrido desde los registros manuales en los cuadernos de contabilidad, pasando por los sistemas IBM36, Burroughs hasta los actuales servidores HP. Durante esta historia se han experimentado todas las tendencias de los sistemas de información, desde las aplicaciones escritas por programadores internos hasta aplicaciones compradas a terceros que soportan las nuevas filosofías de operación. Cada departamento es soportado por una aplicación y la consolidación de la información se hace a través de interfaces para al final de cada período obtener los estados de resultados, balances, etc.
Tradicionalmente el servicio prestado por el departamento de sistemas ha sido muy bueno, pues tienen el control sobre las aplicaciones lo cual les permite generar los reportes que los usuarios solicitan muy rápidamente. Además la estabilidad de la empresa ha permitido que dichos funcionarios conozcan muy bien la operación de la empresa y entiendan rápidamente las necesidades de sus usuarios.
Dado el crecimiento exitoso de la organización y a la amenaza del medio que cada vez esta más competitivo, los socios y directivos de la organización se ven en la necesidad de obtener cada vez mas información que les permita trazar un plan estratégico y estar al tanto de los cambios en el entorno económico de su negocio. Además sus ejecutivos cada vez presionaban mas porque la compañía se enfocara hacia la operación por procesos, el análisis de la cadena de valor, el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento como motor para lograr ventajas competitivas, lo cual argumenta la adquisición de un sistema integrado de información que permita obtener información en tiempo real de las operaciones de la compañía, los inventarios, el volumen de ventas, etc.
Mas aún, presionados por el boom del bug del año 2000 los directivos de la compañía organizaron desde finales de 1998 un grupo gerencial constituido por el gerente de sistemas, el gerente de operaciones y el gerente de ventas para la evaluación de diferentes sistemas integrados de información preferiblemente bajo la filosofía ERP.
El grupo gerencial recibió la visita de los representantes de las casas de software más importantes del mundo las cuales hicieron sus presentaciones con gran derroche de tecnología y colorido, además de referencias de instalaciones exitosas en otras empresas del exterior.
El grupo gerencial se inclinó por la casa de software que consideró con mas presencia a escala mundial y la cual según sus informaciones era la que tenía el mejor y más completo equipo de consultoría para parametrizar e implementar el nuevo sistema de información. La decisión se inclinó por el SCIS (Supply Chain Integrator System). Este paquete era el más costoso pero la decisión se tomó sobre la base de los estudios presentados por el proveedor en cuanto al retorno a la inversión realizada y a los casos de implementación exitosa en otros clientes del exterior. El proyecto debería iniciarse en Enero de 2008 lo cual fue aprobado por el presidente y la junta directiva de la compañía.
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DEL ERP
Para la implementación del ERP, el presidente de la compañía nombró al Dr.Villa actual gerente de operaciones como director del proyecto.
El Dr. Villa fijó el cumplimiento de las siguientes actividades como las reglas de oro para realizar una exitosa implementación:
- Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del software.
- Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE
- Capacitación de dicho equipo en el manejo de la herramienta.
- Elaboración del blueprint del sistema.
- Adquisición e instalación del nuevo equipo de hardware
- Instalación y Configuración del ERP
- Capacitación a usuarios finales
- Desarrollo del Piloto
- Salida en vivo
Estas etapas estaban previstas para ser cumplidas en 9 meses, la salida en vivo se programo para el mes de Enero del 2008, incluyendo solo los módulos de finanzas, inventarios, distribución y ventas. Los módulos restantes de producción y mantenimiento se instalarían posteriormente en una segunda fase.
RESUMEN DE LA EJECUCIÓN DE LAS ETAPAS.
1. Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del SOFTWARE
Se contrataron los servicios de consultoría del mismo proveedor del paquete pues se consideró que deberían ser los funcionarios que más sabían de su propio producto.
Dicho equipo estaba liderado por un gerente de proyecto y consultor de inventarios (Fritz Kahn, alemán), un consultor para el módulo de Finanzas (Yuka Thaí), dos consultores para el módulo comercial (Esteban Lamprea y Giovanni Marulanda), un consultor para el módulo de planeación (Alvaro Segrera) y un consultor para el módulo de inventarios (Mohamed LaRahja).
2. Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE
Según el criterio del gerente del proyecto, el personal actual de la compañía estaba muy atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de información modernos. Sólo unos cuantos funcionarios recientemente enganchados tenían el perfil para un proyecto como este por lo tanto encargó a recursos humanos el reclutamiento de profesionales con un perfil más moderno para encarar este proyecto.
Consideró que el personal actual podría servir para las funciones de multiplicadores de conocimiento cuando el sistema ya estuviese parametrizado y colaborarían con las pruebas y la depuración y cargues de datos.
Al no poder lograr conseguir la totalidad de los funcionarios que necesitaba se decidió a utilizar el personal interno que más se acercara a su ideal, sin embargo los jefes de área se las arreglaron para no entregar al proyecto sus estrellas sino de los que podían prescindir.
Al tener el equipo completo se definieron los roles de líder funcional y usuario clave y el equipo se dividió en estos dos roles.
3. Capacitación al equipo implementador interno en el manejo de la herramienta
Después de conformado el equipo, el paso siguiente fue capacitar a los responsables de cada modulo en el uso de la herramienta.
Los consultores de SCIS iniciaron sus sesiones de capacitación con sus respectivos equipos, sin embargo se detectó que algunos de estos consultores no conocían profundamente la funcionalidad del sistema. Esto causó malestar en el equipo y se solicitó refuerzo por parte del proveedor.
Este consiguió material adicional pero en inglés y algunos miembros del equipo debieron desplazarse a otras ciudades a recibir capacitación particular.
Esta etapa del proyecto concluyó por parte de la gerencia del proyecto, sin embargo los miembros del equipo se quejaron por la poca profundidad de los cursos ante lo cual el proveedor respondió que eso era normal y que el refuerzo vendría en la etapa del piloto de prueba.
4. Elaboración del blueprint del sistema
Después de concluir la capacitación del equipo se inició la etapa de la elaboración del blueprint del sistema a implementar. Aquí se detallarían las especificaciones con las cuales se parametrizaria el sistema. Los equipos hicieron esta tarea basados en sus experiencias personales en otras compañías pues muchos eran nuevos y llegaron directamente al proyecto.
Esta situación no se cuestionó pues uno de los objetivos del proyecto era implementar una nueva metodología de trabajo empujada por la nueva herramienta.
Algunos consultores aportaron muchos de sus conocimientos en las mejores prácticas pero otros, los mas jóvenes, se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les decían.
5. Adquirir e instalar el nuevo equipo de hardware
Finalizando la etapa del blueprint ya se tenían datos acerca del número de usuarios que utilizarían el sistema y los volúmenes de datos que se generarían día a día. Así entonces llegó la hora de comprar la máquina sobre la cual correría el sistema. Para esta decisión se pasó a los proveedores de hardware las especificaciones técnicas mínimas que debería tener la máquina y estos deberían devolver la propuesta económica.
Muy rápidamente llegaron las cotizaciones con las configuraciones necesarias de las máquinas para soportar la operación. Los precios eran supremamente elevados y las actualizaciones planteadas en las cotizaciones por el crecimiento de la base de datos asustaron al gerente del proyecto.
Este decidió escoger la cotización de mas bajo costo y minimizar en sus reportes el impacto de los costos de crecimiento futuro del equipo.
6.Instalación y Configuración del ERP
El propósito de esta etapa era la configuración del sistema y que la nueva herramienta funcionara tal cual operaban los procesos de la compañía.
Mucho se dijo, se planteaba cambiar muchas operaciones actuales por las mejores practicas, practicas ideales, es así como Jorge Tenorio “Líder funcional del modulo de planeación” comenzaba una y otra vez a diseñar los procesos de planeación de la demanda; y debatía que primero iba la simulación del SOP (Sales & Operation Planning) porque así lo plantea la APICS, que el pronostico debería ser multivariado y debería considerar todas la variaciones de la demanda, que el ERP debía soportar estas operaciones, pues por eso costaba lo que costaba, y eran discusiones de hasta 4 meses en el mismo tema y todos los días. El problema era que los consultores no eran muy experimentados en el tema y no tenían argumentos para debatir las propuestas de Tenorio, por lo tanto su estrategia se encaminó a evadir los planteamientos de Tenorio.
Llego a tal punto su insistencia en reuniones sin conclusión que en ocasiones llevaba donnas y refrescos para quien lo quisiera escuchar, era tal el desespero de sus auxiliares que llegaban a la hora de la reunión se comían la donna y se iban sin que Jorge aun hubiera expuesto.
Así sucedió con los otros módulos, se diseñaban las practicas ideales y que al final solo eran ideales, el sistema no soportaba dicho requerimiento pero los consultores usaron la estrategia de evasión con la complicidad de algunos de los miembros del equipo que necesitaban desocuparse rápido pues tenían responsabilidades con el día a día de su cargo.
La dinámica de las reuniones empezó a inquietar al Dr.Villa pues no se lograba consenso y el tiempo se estaba agotando, además para Villa muchos de los procesos actuales eran los correctos y no permitía el debate. Cómo el sistema no los soportaba se utilizaron nuevos consultores especializados en la programación de aplicaciones paralelas al sistema. Con los reportes que se diseñaron y las modificaciones a los programas estándar del sistema se lograron llegar a acuerdos para la parametrización del sistema, sin embargo el tiempo de elaboración de estas aplicaciones no era el óptimo pues para ahorrar costos se contrató a muchos programadores de bajo costo en lugar de a pocos con experiencia comprobada.
De esta manera transcurrieron 6 meses, al final de este tiempo la realidad era que aun no se tenía piloto completamente configurado y no se había capacitado a nadie, ya quedaban solo tres meses para la salida en vivo.
Muchas de las personas del equipo trabajan tiempo parcial en el proyecto aunque se habían nombrado de tiempo completo y esto se debía a que eran lo que conocían todos los detalles de su puesto funcional en la compañía. Por este motivo y los antes nombrados se corrigió el cronograma de salida en vivo, el Dr Villa replanteo un nuevo cronograma donde planteaba la salida en vivo en un mes mas.
Algunas de las razones para justificar este retraso ante la presidencia de la compañía son:
Mejorar las debilidades del plan de capacitación.
Replantear la implementación de algunos procesos.
Muchas de las personas claves que formaban parte del equipo implementador tenían que compartir su tiempo con el trabajo del día a día.
La metodología de configuración del prepiloto en esta implementación fue muy particular, consistía básicamente en lo siguiente: el líder funcional del modulo daba las directrices y políticas de cada proceso, el usuario clave documentaba dichas políticas, dicho proceso y lo entregaba al consultor para que este lo configurara en el sistema.
Una vez se tenia lista la configuración, el usuario clave hacía las pruebas creando ambientes específicos para ese proceso, posteriormente los resultados los analizaba el líder funcional del modulo para dar su aprobación final. Si no se obtenían los resultados requeridos en dicha prueba, se devolvía al consultor para realizar ajustes en parametrización.
Esta etapa finalizó el 30 de Julio 2007. (Piloto implementado y listo para probar)
7. Capacitación a usuarios finales
En esta etapa del proyecto se había previsto capacitar el 100% de las personas que serían los usuarios de ERP. Por lo apretado del cronograma se decido al final que la mejor estrategia sin sacrificar la salida en vivo para el 20 de noviembre era capacitar a personas claves que replicaran la información obtenida. Esto se haría por áreas y por ciudades, es decir se traía una persona de la ciudad de Medellín que trabajara en la bodega, otra del área de contabilidad, etc. Y luego estaba persona retornaba y replicaba la información a los otros usurarios en su ciudad de origen.
En esta capacitación sucedieron eventos que hacían pensar al grupo de usuarios que para la salida en vivo se requería mas tiempo. Algunos miembros del equipo del proyecto pensaban que necesariamente se necesitaban 6 meses mas debido a que los resultados que habían obtenido en el piloto no eran muy consecuentes con lo esperado, sin embargo debido al carácter fuerte del Dr Villa estas manifestaciones no se hicieron con mucha fuerza.
Cabe resaltar casos como el siguiente, que ocurrieron en los últimos días de la fase de capacitación a usuarios finales. Se trata de la conversación entre la persona que lideraba el modulo de inventarios con sus usuarios finales:
Vilma – Y Así hemos terminado la capacitación en el modulo de inventarios, como ven no está complejo y se trabajará de la misma forma como lo están haciendo ahora ¨
Rodrigo – Disculpe Vilma, pero allí veo que faltan cosas.
Vilma – Cuales por ejemplo?
Rodrigo – Cuando vamos a ver la capacitación en el sistema del manejo de las ubicaciones, recuerda que nuestro almacenamiento se hace con ubicaciones, nosotros tenemos Racks.
Vilma – racks? y eso qué?, Cómo lo hacían antes?
Rodrigo – El sistema viejo tenía un WM.
Fernando – Vilma, y el sistema no lo he visto manejar las fechas de los materiales. Cómo es la rotación? Cómo la hace? Cómo quedo? FIFO, FPC, cómo?.
Luego de estos comentarios Vilma, llama a Jorge y le dice:
Jorge, como te parece que en capacitación me preguntaron por WM, por fechas, y yo no tengo ni idea de que me estaban hablando.
Jorge respondiendo dice, mija usted no hizo nada de eso? y como pensaba que operaban esas bodegas? si vé, por eso siempre pedí a Rodrigo, es el que mas conoce de bodegas y como operan, ahora que? Qué piensa hacer?. Lo mejor es que le des la cara al Dr.Villa y le comente de eso, usted vera que le dice, pero eso tiene que ir, eso debe quedar para la salida en vivo, ese es un proceso critico.
Hágale solo tiene hasta el 31 de diciembre y ya es 10.
Luego de haberle comentado al Dr.Villa éste llamó a reunión al gerente por parte de la consultoría y le comento del problema a lo cual, este respondió. Va a estar como dificil, ya que en WM, casi no hay consultores de ERP, pero bueno si se necesita, yo lo configuro, tengo algo de conocimiento, además ese modulo es chimbo. Alcanzamos.
El Dr.Villa respondió: claro que se necesita, tenemos centros de distribución con mas de 10.000 ubicaciones en 15.000 metros cuadrados, estantes de 10 niveles, esto sin el WM no lo opera nadie, sin WM, los operarios de bodega no sabrían donde están ubicados los materiales, súmele a esto que nosotros en nuestras bodegas de estantería utilizamos almacenamiento caótico.
Al final el WM se parametrizó con la ayuda de Rodrigo, se realizaron las pruebas no integradas de los procesos mas críticos, esto tardo 8 días.
8. Desarrollo del Piloto de Prueba
El principal objetivo de este prototipo principalmente era hacer escenarios para probar la integración del sistema de información.
Cada líder de modulo desarrollaba y probaba de manera independiente su proceso. El última paso para concluir y aprobar dicha practica y la configuración del sistema era la prueba de integración, es decir la ejecución de todo un proceso a través de los diferentes módulos y análisis de resultados obtenidos al final de la cadena,
Este análisis se hacía conjuntamente entre todos los lideres que intervenían en el proceso, por ejemplo para vender un producto, se requería:
Planear la demanda.
Planear la solicitud de pedido a la planta (no se tenía el modulo de producción).
Confirmar el pedido a planta.
Recibir el pedido a planta.
Almacenar el producto terminado
Crear el pedido de ventas del producto terminado.
Despachar el producto terminado
Facturar
Liquidar la cartera y cobrar al cliente
Analizar el resultado obtenido por la venta.
Para ello se organizo un cronograma, donde se presentaban las fechas de cada una de las pruebas y las personas que debían estar para aprobar el proceso, o modificarlo en el caso de ser necesario.
En esta etapa se evidencio la falta de integración al momento de la configuración del sistema. Habían pruebas que tardaban hasta tres días mas de lo previsto, dado esto fue necesario aplazar 20 días mas el resto de actividades.
Al final se obtuvo un piloto, probado de manera integral y aprobado por los responsables y los líderes funcionales.
Nota: Cabe resaltar que en estas pruebas no participaron los funcionarios que trabajaban en el día a día, esto sucedió básicamente para el módulo de inventarios, para los otros módulos un día especifico se invitaron personas del área funcional y se les mostró como operaba el nuevo sistema. En el modulo de inventarios, aunque se tuvo la intención no se pudo debido al costo.
9. Salida en vivo.
El sistema arranco el primero de enero de 2008. Se implementaron los módulos de Finanzas, Inventarios, Ventas y Distribución :
Para la salida en vivo en oficina central se concentraron todos los consultores y responsables de cada modulo. En las diferentes plantas del país se concentraron los líderes funcionales de cada modulo.
Las operaciones arrancaron con fallas a nivel país, las fallas mas graves que se presentaron son:
- No se pudo facturar nada
- EL sistema de WM, quede mal cargado, la confiabilidad en inventarios bajo a 45 %.
- No se podían ingresar los materiales despachados por los proveedores, por lo cual, tampoco se podían liquidar las cuentas por pagar.
- Los pedidos tomados a los clientes no se podías grabar en el sistema de manera colectiva, era necesario cargar los pedidos manualmente.
- La información financiera, se cargaba de manera errada.
De esta manera transcurrieron 15 días, con soluciones momentáneas y planes de contingencia, pero ninguna solución definitiva.
FERNANDO TORRES MEJIA
Eventos:
El proyecto no contó
• Participación de personal tiempo completo
• Con las personas mas idóneas por área
• Personal con conocimiento total de la empresa y de los procesos
• Una adecuada capacitación.
• Con consultores experimentados y se limitaron a improvisar durante varias de las fases
• Con un compromiso de parte de los administradores que se limitaron a tratar de tener el mínimo del personal para que estos a su vez transmitieran los conocimientos adquiridos al resto de la organización
Hechos:
• Se fracaso con el proyecto en general
• Descoordinación en todas las áreas de la compañía
• Perdidas en general de toda la compañía
• Elevados costos antes, durante, y después de la implementación
• No se contó con una adecuada planeacion
Problemas:
Uno de los principales inconvenientes que se puede apreciar en todo este proceso, fue la falta de definición de un equipo multidisciplinario que debió conformarse para un tamaño de inversión de este tipo, no solamente monetaria, si no que es de las típicas actividades que afectan a toda la organización y para lo cual se requiere que se involucre a todas las áreas de la compañía. Es típica la falta de liderazgo, y el sentido de pertenencia que se debe tener, pues al final se podía observar que no todos estaban comprometidos o entendían la magnitud de los cambios que exigía este proyecto. Finalmente pienso que cuando se toma este tipo de decisiones, se debe contar con el compromiso de todos los colaboradores y así mismo se debe retirar de la operación del día a día de los participantes en la implementación, pues este es el futuro y corazón de la compañía
Paradigma:
Básicamente subestimar a las personas e intentar manejar este tipo de proyectos solo con personal gerencial pensando que son solo estos, los que saben como se maneja o como se deben trabajar los proyectos de gran impacto en la organización pensar que las demás solo se deben limitar a cumplir ordenes in sin ni siquiera involucrarlos en las etapas decisivas y necesarias.
Solución:
En proyectos de gran impacto, se debe involucrar a todas las áreas de la compañía, y ojala a todo el personal, pues son ellos los que realmente operan las herramientas.
Así mismo Entregar todos los recursos no solamente económicos, si no de personal que se requieran, pues el éxito y los ahorros que se pretender tener, se ven afectados por nuestra forma egoísta de manejar los recursos
El caso de Bebidas Olaya…
Bebidas Olaya es una empresa familiar, como empiezan muchas, que fue creciendo conforme las oportunidades se iban dando: Inicialmente crece por una necesidad de “entrar en norma” con la producción de Cerveza. Posteriormente aprovechando los canales de distribución venden otro tipo de bebidas y el paso natural de la misma después de ser exitosos con esta es iniciar la exportación de dichos productos… No siendo mas era completamente “indispensable” tomar otros argumentos para seguir creciendo y tomar las decisiones apropiadas que pudiesen llevarlos al cumplimiento del objetivo… Los socios necesitaban información y las ERP fueron la solución reportada en su momento por n-mil proveedores.
Una vez detectada dicha oportunidad, se genero un plan dentro de la estratégia de crecimiento antes expuesta, sin embargo en cada uno de los puntos siguientes se comentieron grandes errores que paralelamente se estan explicando:
• Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del software: Consultores no bilingües. Caso de Mohamed.
• Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE
No se hizo un mix entre la experiencia (por dudar de las capacidades técnicas) y el personal nuevo de la compañia (en teoria “mejor” preparado) sin experiencia en los casos tipo a resolver con el nuevo sistema. En algunos otros casos, se envio al empleado del cual se podia presindir… No necesariamente era el mejor!!!
• Capacitación de dicho equipo en el manejo de la herramienta.
En algunos módulos los mismos consultores de la empresa contratada no tenian conocimientos profundos del tema y al pedir refuerzos el material(para aprendizaje autodidacta) fue recibido en inglés (limitación de personal con la lengua)
• Elaboración del blueprint del sistema.
Se hicieron caracterizaciones de parametros con base en otras empresas, aqui se enlaza el punto de elección del team leader… Era personal nuevo en la empresa sin el conocimiento de los issues del día a día o la historia de eventos en cada área… Mientras habian otros miembros que sencillamente no aportaron nada.
• Adquisición e instalación del nuevo equipo de hardware
Se tomaron las cotizaciones mas baratas en las compras sin tener base técnica para hacerlo.
• Instalación y Configuración del ERP
El módulo de planeación tuvo muchos problemas, dado que los consultores no tenian profundidad de conocimiento para efectuar modificaciones y dar entrenamiento… Las particularidades que necesitaban ser modificadas para la empresa no fueron tomadas en cuenta por los consultores, entonces el sistema no hacia lo que se necesitaba sino que la empresa debia adaptarse a lo que el sistema le imponia.
6 de los 9 meses del plan de implementación se fueron en esta etapa sin llegar a resultados satisfactorios.
• Capacitación a usuarios finales
El plan decia entrenar al 100% de los usuarios, finalmente se decidió usar un team leader que entrenara a los otros. Pero estos team leader en algunos casos no tenian idea de la terminología ni de las situaciones a manejar, su aporte fue minimo y los cambios efectuados en esta etapa fueron hechos a la carrera por las personas que debieron recibir la capacitacion desde un inicio.
• Desarrollo del Piloto
Dado que no habia tiempo, los prototipos por aplicación no fueron evaluados individualmente sino en conjunto (sin apreciar el detalle de cada uno de ellos), nuevamente como en todo el proceso aqui tampoco fue tenido en cuenta el personal que “lidiaba” con el día día de los procesos manejados por el ERP.
• Salida en vivo
Los modulos de Finanzas, Inventarios, Ventas y Distribución arrancaron el primero de Enero… Pero todo falló, no se pudo facturar, las problemas para ingreso/salida de materiales y producto, no habia apropiada grabación de productos y se presento diferencias en la información financiera.
QUE SALIO MAL???
1. Mal servicio de la compañia oferente del servicio de ERP
2. Bebidas Olaya no se “paró en la raya” y exigió sus requerimientos
3. Equipo de trabajo de Bebidas Olaya no era el apropiado: Diferencias en el idioma, no era el personal idoneo (no aportantes, no conocian el día a día de las operaciones que se iban a ejecutar a futuro con el ERP), falta de compromiso del equipo elegido (tenian otras prioridades).
4. Entrenamientos incompletos y a las personas erradas.
5. No se evaluó de manera apropiada el piloto… Ejecución muy rápida
6. Nadie tomo la directriz del proyecto!!!
7. Al final a apagar incendios.
Caso: Hay vida después de un ERP
Eventos:
– No hubo planeación del proyecto donde estuvieran involucradas todas las áreas responsables, para construir entre todos con sus conocimientos la adaptabilidad el proyecto.
– No hubo capacitación adecuada para todos los involucrados.
– No evaluaron el proyecto y su viabilidad teniendo en cuenta los recursos que tenía la compañía.
– No hubo planeación de las consecuencia e impactos que generaría el proyecto.
– El proveedor del proyecto no conocía la organización ni como funcionaba para dar una buena asesoría.
– El idioma (tanto el ingles como el idioma técnico) era una barrera para muchos de los involucrados en el proyecto.
Hechos:
– Sobre costo en el montaje del proyecto, por la actualización que se debió llevar a cabo en los sistemas.
– Incrementaron los costos de todos los procesos de producción, transporte, y bodegaje..
– Se diseñaron prácticas ideales que no aplicaban al sistema de la organización y los consultores evadieron el requerimiento y muchos de la organización lo permitieron.
– Se cambiaron los consultores para la programación de aplicaciones paralelas en el sistema, pero con corto tiempo disponible lo que generó sobre costos.
– No se logró la estrategia de capacitación de todo el personal.
– No hubo personas dedicadas al 100% del proyecto, era una actividad
Problemas:
No haber planeado el proyecto para evaluar la viabilidad y la forma de llevarlo a cabo de una manera exitosa para toda la organización.
Arqueotipos:
– Tomar decisiones apresuradas sin evaluarlas
– Pormenorizar la experiencia de las personas
– No trabajar en equipo
Solución:
– Hacer un plan para evaluar la viabilidad del proyecto
– Involucrar a todas las áreas correspondientes en la evaluación del proyecto
– Capacitar y darles a conocer a los consultores todo lo necesario de la organización para poder evaluar la viabilidad de éste proyecto.
– Definir un equipo con gente de varias áreas que se dediquen 100% al proyecto.
– Cuantificar y evaluar el impacto del proyecto para tener soluciones posibles anticipadas.
– Capacitar 100% a las personas, es un costo del proyecto como tal.
– Contar con el tiempo necesario para sacar el proyecto adelante.
Primero que Todo Saludos a Todos
Esto ya parece un cuento de Horror , que el erp , que el inventario ,que los usuarios ,que el de bodega , todos absolutamente todos son responsables de el mal funcionamiento de la aplicacion , yo supongo que antes tuvieron que elaborar una consultoria ,tambien hacer analisis de procesos y mejor aun probar el sistema como minimo 6 meses , todo eso sin contar que el personal se debe capacitar intensamente , todos no tenemos PI de 100/100 adicional a eso exixsten mas herramientas para el ELEARNING del personal de la compañia 7x24x365 con las cuales se pueden realizar cursos y documentar los procesos,en todo caso la base del conocimiento de las empresas son los empleados ya que por alguna razon ellos con una tablita y un esfero solucionan los problemas sin nescesidad de un software de UD XXXXXXX lo que deberian evaluar no es quien tiene la culpa sino que los DIOSES de la tecnologia (ING) Sistemas y su Corte se metan en un centro de datos pretendiendo ser dioses todo lo puede y todo funciona Segun ellos y comienzen por agachar la cabeza , dirijirse a la JUNTA DIRECTIVA y aceptar que la embarraron , no se puede pretender altos estandares de produccion si los implicados no Hacen uso Coherente de la tecnologia , exixten los famosos mapas conceptuales , los diagramas de flujo ,los analisis de procesos y para que eso (ERP) funcione se debe integrar a todas las areas productivas de la compañia ,delegar funciones de capacitacion seria , mantener retroalimentando permanentemente los funcionarios que tienen que ingresar la informacion , todo eso aunado a la mas vieja de todas las tradiciones matematicas (regla de tres ) no pretendan instalar y usar como dice MSOFT
LO QUE HICIERON FUE PLUG AND PRAY y esperar a que todo como por arte de Sistemas funcionara…….
El caso de bebidas olaya presenta un claro problema de comunicacion en todas las areas. Es tan obvio observar que ninguna de las fases tenia una coherencia comunicativa con las areas que intervienen en el desarrollo de la implementacion del software. Se llega a un punto tan absurdo sobre el contenido de software y la manera de almacenar con los procesos instaurados de hace muchos años que tiene la compañia. Hay hechos evidentes como el mal escogido grupo de capacitacion, como el dejarle todo el conocimiento a una persona que se fue a otra empresa, los tiempos mal estructurados de planeacion escogido por pocas personas, el pensar que un nuevo sistema facilitaria de forma inmediata un mejor flujo de informacion y mejora en los procesos de almacenamiento y logistica, la no evaluacion de los impactos externos con proveedores y transporte.
La solucion ante este impase es retroalimentar la informacion con la empresa que dio el software, seguir con los sistemas y procesos que se venian manejando hasta no tener una plena seguridad de que este conocimientos es replicado a todas las areas y dependencias y asi suene absurdo hasta la persona de los tintos, puesto que esa area tiene un manejo de informacion de insumos para la parte administrativa y de aseo, en fin….cuando se quiera implementar una herramienta compleja y sofisticada y este intente cambiar habitos en las personas es como volver a nacer, toca paso por paso y eso si, tener a las personas mas abiertas al cambio y sin paradigmas que obstaculicen la implementacion.
Varias empresas han mejorado su productividad,estructura de costos, cultura organizacional etc, al implementar un ERP el cual constituye una herramienta de planeacion de recursos empresariales o sistema de gestion empresarial; sin embargo muchas de estas empresas tambien han sub estimado los riesgos de un proyecto de implementacion de un software empresarial, este es el caso de bebidas olaya.
Eventos:
En logística de planta no hay quien haga funcionar el sistema.
*Los centros de distribución y agencias no están despachando los pedidos.
*El personal encargado de operar el sistema no sabe como hacerlo.
*Por ahorrar costos redujeron la inversión en capacitación y utilizaron el sistema multiplicador que no dio resultado.
*No se ha podido imprimir el picking.
*Existen errores en el cargue de saldos.
*Se ingreso mercancía a ojo para no estallar el cendist y dejar todo en el piso.
*El personal del piso esta temeroso y como se les debe vacaciones se quieren ir.
*El inventario esta hecho un caos.
*No hay buen manejo de las devoluciones no saben que hacer con ellas.
*Hay problemas con los transportadores.
*El sistema pide cosas que no se producen hace rato.
Hechos:
No se siguieron eficientemente las etapas de implementación del ERP, por ejemplo en la selección del proveedor de los servicios de consultoría escogieron un proveedor que aunque era del mismo que les vendió el paquete no tenía el suficiente conocimiento de la funcionalidad del paquete, además hablaban otro idioma y las personas que estaban recibiendo la capacitación no eran bilingües eso no lo tuvieron en cuenta.
No hubo una adecuada selección del personal encargado para ejecutar el proceso de implantación.
Poca profundidad de los cursos por parte del proveedor del sistema y además información suministrada en ingles.
La información suministrada por parte de los consultores no fue uniforme.
Se escogió el proveedor de más baja cotización para la compra y la instalación del nuevo software, hicieron una inversión de 2 millones de dólares y se pusieron a reducir costos en partes vitales del proceso de implementación del sistema que no podían ahorrar.
El nuevo sistema no soportaba los requerimientos exigidos por el líder del modulo de planeación y los consultores evadieron el tema, por lo cual se requirió de otros consultores especializados en programación de aplicaciones paralelas.
Se contrato muchos programadores de bajo costo, en lugar de pocos con experiencia comprobada.
No se involucro al personal actual de la compañía porque se les subestimo en cuanto a sus conocimientos actuales de la cadena de abastecimiento y manejo de sistemas de información modernos.
PROBLEMA:
Falto definir y estructurar mejor una estrategia de operaciones para la implementación del nuevo sistema, que tuviera en cuenta los 5 pasos que se mencionan a continuación:
1-Análisis: Realizar un adecuado análisis de los recursos de la empresa, procesos del negocio, impacto del ERP, y contexto externo.
2-Planeamiento y diseño: La empresa debe realizar una adecuada planeación del proyecto, teniendo en cuenta y dejando claro el Cuando, Como , Quien, y Que?
3-Prueba diseño (modelado) y entrenamiento del ERP.
4-Implementación: en esta etapa la empresa deberá hacer la implementación, el seguimiento y el ajuste de detalles.
5-Pos implementación: Mejoramiento análisis del proyecto
Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difícil excluirlas de los cambios organizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a menudo caen la compañías es concentrarse mucho en las mediciones “hard” y prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.
PARADIGMA: El Sistema es tan bueno que puede con todo y lo hace todo eficientemente, invirtiendo en el se lograran mejores índices de productividad, la capacitación viene por añadidura lo mas importante es comprar el paquete hacer una buena inversión en el software.
SOLUCION:
EL equipo gerencial de bebidas Olaya debe elegir el equipo de proyecto y el líder ya que es crítico para el éxito de la función de gerenciamiento y administración. La selección debería basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivación y con mente abierta para las tareas que atañen a funciones horizontales.
Es necesario pasar mas tiempo con los usuarios finales del sistema para que ellos lo moldeen y no dejar simplemente al equipo de implementación que haga lo que considera mas adecuado para el usuarios final, además se deben definir muy bien las necesidades y el presupuesto; especialmente las funciones críticas que son determinantes para la selección del software.
Poner más énfasis en los casos de éxito y casos de fracaso, para, de esta forma, establecer probables desvíos en los recursos del proveedor/implementador y en los propios.
Dedicar el suficiente tiempo para seleccionar una solución a implementar. Es una decisión de inversión muy importante para cualquier empresa, no sólo desde un punto de vista económico, sino también desde un aspecto organizacional y de procesos. Consultar a empresas que usen los productos propuestos
Incluir activamente a todos los sectores de la empresa en la selección y evaluación, desde jefes hasta personal operativo, incorporar todos los procesos dentro de un mismo sistema y no por separado en diferentes tecnologías.
Asumir que lo más difícil del cambio es vencer la inercia cultural, que tendrá que cambiar sus procesos internos, ya que no se puede ajustar un ERP a los procesos, sino que ambos deben confluir juntos
Planear el sub proyecto de migración de datos considerando que los recursos propios serán exigidos por tareas extras, obtener opiniones imparciales y objetivas.
La selección del “vendedor” del ERP es un tema crítico dentro del rubro de gerenciamiento de la información.
El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir los riesgos de la reingeniería de procesos. El éxito de un proyecto de reingeniería normalmente incluye un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas, a las cuales se les dede involucrar y hacer parte de todo el proceso haciéndoles ver todas las ventajas de el y lo que les beneficiara a largo plazo.
Durante el caso se evidencia claramente una crisis producto de la implementación del nuevo ERP lo cual genera tensiones y traumatismos internos, los cuales seguramente serán percibidos por los clientes externos y proveedores, agudizando aún más el problema.
Lo primero es que cuando una compañía decide cambiar su sistema de operación, debe lograr que desde la alta gerencia hasta los niveles de operación de apropie el sistema y todos los integrantes de la organización tengan “la camiseta puesta”.
Tal como lo muestra el caso la alta dirección sólo busca identificar problemas, pero no soluciones. En momentos de crisis lo ideal es generar un plan de choque, donde se planteen soluciones y se diseñe un plan de acción con tareas bien definidas.
La decisión de implementar un ERP no fue tomada únicamente por Villa. Se debe tener claro que es normal que cuando un ERP se implementa, tenga un proceso de estabilización el cual puede durar algunos meses, por eso la importancia de tener un plan de contingencia por variable.
Tal como se mencionó el problema radicaba en que las personas que operaban no sabían cómo hacerlo, pero producto de una inadecuada capacitación, tanto a los consultores funcionales como a los usuarios finales. Lo anterior genera una mala actitud hacia el sistema y se crea resistencia.
Según lo comenta el caso el gerente del proyecto Fenix , no trabajó en equipo con el Director de Logística Miguel Angel Lopera y tampoco a las demás personas que estaban en la operación, por lo tanto no hubo familiarización con el sistema.
Concentraron el proceso de capacitación en una sola persona (Botero) y cuando esta persona tuvo una oferta laboral mejor se fue de la compañía generando caos en el proceso de capacitación (estrategia multiplicadora). Sumando a lo anterior al parecer la capacitación fue teórica, o sea que las personas nunca practicaron en el computador. Los manuales estaban en inglés y eso tampoco ayudaba.
Otra situación por evaluar es que las personas del equipo implementador no conocían a fondo la empresa, eran personas recién ingresadas a la compañía. De otro lado las personas que venían de las áreas a formar parte del proyecto eran los colaboradores con menores competencias en su trabajo, es decir no enviaron a las estrellas al campo, con esto se muestra la falta de compromiso con el proyecto.
La etapa de parametrización no fue exitosa, debido al desconocimiento por parte del equipo del proyecto de la empresa. Eran inexpertos y carecían de experiencia y conocimiento de la empresa. Lo mismo ocurrió con el diseño de los módulos de la solución del ERP, fue concebido desde lo ideal y no con una visión realista.
No se capacitó a todos los usuarios finales, sólo a usuarios claves. Lo cualse refleja en falta de dominio y por supuesto errores al operar y retrasos. También faltó en las pruebas del sistema y modelamiento involucrar a los usuarios finales.
Las pruebas de integración demostraban la falta de trabajo en equipo al momento de modelar la aplicación. Estas pruebas en su mayoría no fueron con los usuarios finales.
No hubo un equipo que liderará el cambio desde la perspectiva humana, entendiendo que le estamos cambiando la manera de operar a las personas.
Creo que en resumen faltó control a la ejecución del proyecto y sobretodo falta mucha claridad en la importancia del proyecto para el desarrollo de la empresa. Ahora lo único que hay que hacer es estabilizar la operación y potencializar el nuevo software, buscando las ventajas e identificando los puntos por mejorar. La alta dirección debe comprender que no es una tarea del área de gestión de operaciones, sino que involucra a todos los departamentos de la compañía. Tan importante es el proyecto y superar la crisis que está afectando directamente las relaciones con clientes, competidores y proveedores, lo cual genera impacto negativo para la empresa.
No se debe desmontar el ERP, la solución es salir de la crisis y capacitar correctamente a las personas para que puedan operar el sistema de manera adecuada.
Elaborado por: Juan Carlos Oviedo R.
Este es un caso es muy común en muchas empresas colombianas (mas de las que uno quisiera). Pues en el desarrollo e implementación de un sistema de información deben seguirse unas pautas básicas que garanticen de alguna manera y en gran porcentaje los resultados finales esperados.
Se debe en primer lugar hacer un análisis de los requerimientos de operación e información que requiere la organización
Realizar un análisis de los proveedores de software con las características deseadas
Escoger varios consultores que estudien las características de la organización y sugieran las posibilidades de implementación.
Escoger el equipo consultor que implementará la aplicación que se adapta a las necesidades de la empresa.
Recoger los requerimientos y realizar la plantación del proceso de implementación de manera seria y ordenada.
Escoger dentro de la organización al personal más idóneo, experto en cada proceso que tenga experiencia y conozca los pormenores del funcionamiento de su proceso y separarlo del cargo mientras dure el proceso de desarrollo e implementación.
Capacitar al personal de la organización escogido como complemento al equipo consultor.
Adquirir el hardware necesario para llevar a cabo el montaje de la plataforma, analizando de manera rigurosa la capacidad requerida y pensando en un horizonte de tiempo amplio que contemple el crecimiento de la organización y anticipe los escenarios futuros.
Instalar la plataforma e iniciar el proceso de desarrollo e implementación de acuerdo al plan previamente trazado.
Realizar evaluaciones constantes a los avances de los procesos y recoger las inquietudes del personal involucrado en el proceso, como de los usuarios finales.
Realizar pruebas periódicas de los avances con los usuarios finales y recoger sugerencias y recomendaciones.
Evaluar de manera constante el desarrollo del cronograma de actividades.
Elaborar el piloto sobre el cual los usuarios finales realizaran todas las pruebas necesarias para detectar posibles errores y corregirlos antes de la entrada en producción.
Antes de salir a producción debe realizarse un paralelo, que va a sacrificar a todo el personal de la empresa, pero que permitirá a la postre poder comparar resultados y realizar los ajustes necesarios.
Una vez el sistema tengo un alto grado de confiabilidad puede salir a producción y terminar el paralelo.
El seguimiento estricto de este protocolo que se puede mejorar o modificar de acuerdo al tipo de organización ayuda a minimizar errores y reduce los altos costos que se deben pagar cuando la empresa entra en la sin salida de arrancar un sistema de información a medias y con un cúmulo de inconsistencias, la salida por etapas es también una posibilidad cuando el sistema lo permite y permite ir probando la funcionalidad y flexibilidad del sistema.
Cuando en el desarrollo e implementación de un sistema de información se configuran cosas tales como: improvisación, desinterés por parte de los miembros del equipo interno de desarrollo e implementación, ahorros inapropiados como en capacidad de equipo y demás recursos. Generan un caos que generan perdidas incalculables para cualquier organización y que en la mayoría de los casos no dan la posibilidad de dar marcha atrás y obligan a contratar una accesoria permanente de consultores para que corrijan errores en caliente, aumentando la inestabilidad del sistema.
Por eso en esta caso particular creo que la solución esta en que contraten de tiempo completo al equipo consultor y los miembros de la organización trabaje tiempo extra para solucionar por lo menos de manera temporal los inconvenientes acaecidos por la mala planeación e improvisación en la implementación.
Independiente de la herramienta, su implementación exige una planeación rigurosa de tiempo de incorporación, recurson humano, desempeñó y funcionamiento. La inversión económica para la incorporación de un sistema de información debe ser proporcional a la disposición de tiempo y calidad del personal a formar para su implementación. En el caso, no existe un plan de trabajo estudiado para la transmisión de contenidos a cada sector de la organización, era importante no solo seleccionar las personas idóneas para recibir la capacitación si no con las condiciones de canalizar los flujos de información para acudir a la multiplicación de la información según el caso.
También es necesario tener en cuenta que la adaptabilidad del sistema la cual depende a su vez de cada organización en particular, el reconocimiento de los ciclos del negocio en la gestión actual, debe hacerse minuciosamente y previo a la incorporación del sistema, por lo tanto es importante varias opciones para aplicar la adecuada o ajustar la elegida. A su vez hacer un seguimiento riguroso de su desempeño y realizar las pruebas necesarias. Una inadecuada definición de procedimientos, poca información, y/o información incompleta por parte de la organización o información i de la personas pertinentes, como en el caso, entorpecerá la incorporación de un programa que sólo automatizará lo que ya por sí sólo funciona mal.
Independiente de la herramienta, su implementación exige una planeación rigurosa de tiempo de incorporación, recurso humano, desempeño y funcionamiento. La inversión económica para la incorporación de un sistema de información debe ser proporcional a la disposición de tiempo y calidad del personal a formar para su implementación. En el caso, no existe un plan de trabajo estudiado para la transmisión de contenidos a cada sector de la organización, pero además era importante no solo seleccionar las personas idóneas para recibir la capacitación si no con las condiciones de canalizar los flujos de información para cumplir exitosamente con la multiplicación de la información según lo propuesto, que aunque no es lo ideal puede conseguirse con mejores resultados.
También es necesario tener en cuenta que la adaptabilidad del sistema depende a su vez de cada organización en particular, es necesario el reconocimiento de los ciclos del negocio en la gestión actual, el cual debe hacerse minuciosamente previo a la incorporación del sistema, por lo tanto es necesario revisar varias opciones para aplicar la herramienta adecuada o ajustar la elegida. Posteriormente hacer un seguimiento riguroso de su desempeño y realizar las pruebas necesarias de control . Una inadecuada definición de procedimientos, poca información, y/o información incompleta por parte de la organización, como en el caso solo entorpecerá la incorporación de un programa que sólo automatizará lo que ya por sí sólo funciona mal.
Indiscutiblemente, la vida después de una ERP, se complico.
La falta de comunicación entre producción y sistemas genero el caos, sumado a las vacíos de gerencia del proyecto.
El proyecto se desarrollo bajo la premisa de ahorrar costos y no de incrementar productividad con calidad.
La Selección del proveedor no se realizo por el conocimiento y experiencia del mismo, sino por lo que costaba.
La selección del equipo interno implementador no fue la adecuada, no se involucraron a los dolientes en el proceso.
No hubo una oportuna capacitación.
La adquisición e instalación del Hardware se hizo con miras de corto plazo sin considerar las necesidades futuras.
No se realizo un cronograma juicioso, detallado y preciso, todo se improviso bajo la marcha.
Los usuarios finales no estuvieron involucrados en el proceso de implementación, no pudieron prevenir errores ni realizar sugerencias sobre el funcionamiento.
La salida en vivo no fue definitiva, fue improvisada, interrumpida y con vacíos.
La capacitación permanente de todos los usuarios, las sugerencias de los mismos en la implementación y desarrollo del ERP, el no tener como lideres del proyecto a los mejores colaboradores, no profundizar en el aprendizaje, el no tener la camiseta puesta y el realizar un cambio de plataforma solo por cumplir con un proceso de modernización de la compañía al menor costo posible, llevaron a que la implementación de ERP fuera un fracaso.
El caso del ERP en Bebidas Olaya es un ejemplo de cómo las omisiones e inconsistencias en el actuar empresarial pueden multiplicarse entre sí y resultar devastadoras para la salud de una compañía.
Los motivadores de la decisión de mejorar los sistemas de información parecen en un inicio ser apropiados: efectivamente, la información oportuna y los controles pertinentes en la cadena de valor son elementos que pueden contener un alto valor estratégico para la organización. Sin embargo, desde el punto de vista estratégico, deben resaltarse dos principios fundamentales que parecen no haberse cumplido.
1. Primero estrategia, luego software. Si después de comprado el software, en la etapa de configuración se están aún realizando deliberaciones teóricas, pareciera que aún no está del todo clara la estrategia de operación. Las “mejores prácticas” incluidas en el software deben ser coherentes con la cadena de valor de la empresa. De esta forma, resulta desconcertante que sea necesario desarrollar aplicaciones paralelas para soportar procesos requeridos en la operación.
2. El éxito de la decisión requiere de una buena ejecución. Varios hechos posteriores a la decisión de adquirir el software ilustran una desalineación en las acciones subsecuentes. Llama la atención, por ejemplo, invertir en el software de mayor precio para después asignar el hardware de menor precio (añadiendo una restricción al desempeño del software), o bien, asignar al personal menos idóneo para las capacitaciones (con las evidentes dificultades posteriores para la utilización del sistema).
La sucesión de errores y vacíos en la comunicación es extensa. Un liderazgo efectivo, aterrizado al campo y ejecución, hubiese sido deseable para integrar los esfuerzos del costoso equipo de trabajo; para involucrar al personal relacionado con cada etapa y detectar oportunamente las fallas, y sobre todo, para imprimir un sentido de logro y compromiso en el personal involucrado en el proyecto.
Antes que nada, a la pregunta del nombre del caso considero que si hay vida, y puede ser una mucho mejor vida después de un ERP siempre y cuando se cumpla con 3 premisas fundamentales. 1) Adecuada toma de decisión, 2) adecuado esfuerzo de parametrización y alistamiento y 3) adecuado esfuerzo de salida en vivo y estabilización.
En lo referente al punto 1) lo primero es tener claro cuál es el fundamento para decidir tener un ERP como plataforma de operación en una compañía. La tecnología, como tantas otras herramientas, deben ser puestas al servicio de la estrategia y los fines organizacionales. La decisión de implementar un ERP parte de un análisis de la estrategia corporativa y de las decisiones de gobierno corporativo que de la misma se desprenden, pues cualquier sistema de información es un vehículo para estandarizar procesos, potencializar flujos de datos y de información con miras a lograr las metas y en esa medida se debe tener clara la estrategia y sus palancas para garantizar que no se pierdan en la implementación. Para el caso, lo primero es que la decisión sobre el ERP parece más basada en un comparativo del mercado y en el reconocimiento de un proveedor que en un verdadero análisis de ajuste entre implementador, aplicativo y empresa. Temas tan sencillos como el idioma de los consultores o su nivel de expertise en la implementación deja mucho al azar pues la transferencia de tecnología no estaba garantizada. Al igual que este hay otros ejemplos.
En relación al punto 2), una vez tomada la decisión se debe garantizar que adicional a los expertos del implementador se tengan los mejores expertos internos en un trabajo integrado para garantizar que todos los flujos necesarios para que los procesos corran y se puedan lograr las sinergias y mejoras estén presentes. Esto debe ir acompañado de una estrategia de cambio organizacional acorde al dimensionamiento que se haga del impacto de cambio con el fin de poder vincular a las personas con el modelo de operación parametriado cmo parte de una cadena de abastecimiento integrada y no por funciones independientes. En este aspecto hubo muchos puntos a mejorar:
– como primera medida no contar con el personal de operación, el mejor, le restó mucha potencia al proyecto pues limitó el conocimiento detallado de lo necesario para operar y la participación de quienes están en el día a día en la configuración en la herramienta.
– la falta de comunicación entre la áreas y a nivel de la alta gerencia
– el no dimensionamiento del impacto de forma adecuada y por consiguiente la falta de involucramiento en el tema de las áreas d eoperación adicional a los miembros para el equipo.
– la falta de darle sentido de compañía al proyecto y limitarlo a grupo cerrado, entre otros.
Finalmente sobre el punto 3) no hubo un manejo adecuado de las contingencias previas a la salida en vivo durante la salida en vivo. La respuesta de la alta gerencia denotó la desconexión con el proyecto y la dificultad en su vinculación con la estrategia gracias a esta desconexión. La falencia en formación de las personas que hubo en la fase 2) tampoco fue solucionada en la fase 3) llevando a un desastre organizacional.
Por esto entre otras cosas concluyo que si se puede tener éxito…¿cómo? Aprendiendo de casos como estos y de cómo tomar la decisiones adecuadas. Berkshire Hathaway Inc., una de las corporaciones más exitosas del mundo no tiene ERP porque su estrategia es diversificada desde su modelo de operación, Mc Donalds una compañía presente en casi todo el mundo es exitosa y no tiene un ERP como plataforma, tiene una base de procesos que le permite funcionar de manera estandarizada. FedEx una compañía global es exitosa y sin tener procesos estandarizados funciona con sistemas de información compartidos que le permiten coordinar su operación y finalmente compañías como Target tienen tanto la misma plataforma y los mismos procesos también siendo exitosas. La decisión de un ERP es una decisión de estrategia de operación, no de moda o necesidad por tendencia. En esa medida un análisis adecuado dará la respuesta adecuada que de ser sí, y siendo consistente en apostarle con todas las capacidades organizacionales debe llevar a la compañía a una mejor vida.