Este Caso de grado fue elaborado por Liliam Murillo Córdoba como requisito de grado para la Especialización de Gerencia de Logística promoción VII, en Diciembre 19 de 2005. Tutor: Profesor Andrés López Astudillo. Caso propiedad Universidad Icesi. Santiago de Cali.
Revisión 1 del caso : elaborado por Katherine Vargas Franco- Agosto 5 de 2015
De acuerdo a las características y condiciones de la empresa PomPom que se describen el caso, se podría decir que básicamente la empresa esta presentando problemas con su cadena de suministros puesto que, como se deja claro, por varias razones los clientes no están siendo satisfechos.
¿Bajo que criterios se puede afirmar esto? En primer lugar, un elemento clave dentro de la cadena de suministro es la integración de cada una de las etapas de la cadena; la coordinación y comunicación de cada una de las partes involucradas dentro del proceso de satisfacción del cliente es lo que genera valor a un producto. Y para el caso de esta empresa, se puede notar que en varias etapas de la cadena se están presentando inconvenientes de toda clase; ya sea porque no hay materias primas suficientes, o porque la producción no esta lista para ser despachada a tiempo.
Otro inconveniente es la falta de claridad sobre la posición competitiva que quiere ocupar la empresa dentro del mercado en el que se encuentra, teniendo presente las situaciones externas de este mercado. Es de vital importancia que la empresa tenga clara su posición competitiva para que la cadena de suministros pueda generar nuevas ventajas competitivas que permitan conseguir y superar los objetivos financieros de la organización.
Solución
Si uno de los principales objetivos del gerente es incursionar en la mayor cantidad de mercados posibles y apropiarse de la mayor cantidad de clientes posibles, es necesario que desarrolle el mayor potencial de su cadena de valor por medio del desarrollo de la cadena de suministro, y para esto su prioridad debe ser solucionar los problemas internos que presenta la empresa, debe reconocer que la empresa ha crecido y que debido a esto no puede seguir empleando los mismos métodos que se empleaban cuando la empresa apenas estaba surgiendo puesto la empresa no es la misma.
Debe mejorar los sistemas de control de las diferentes áreas, sacar el máximo provecho a cada uno de los departamentos para conseguir mayor eficiencia, coordinar tiempos entre los diferentes procesos y/o etapas, conseguir personal lo suficientemente preparado para que asuma las responsabilidades y se ha lo más productivo posible.
El gerente debe ser consciente que el crecimiento involucra cambios, mejoras e inversiones, y que por tanto es necesario crear una nueva directriz para la empresa donde la calidad y puntualidad en la entrega de los pedidos sea una de sus prioridades. Debe retomar las características iníciales de sus productos que les permitieron crecer, sin olvidar la innovación y lo más importante, que conseguir la satisfacción del cliente es su principal objetivo.
Lorena Amalfi
Cód. 0526024
Al analizar el caso de la compañía PomPom, se evidencia que su mayor problema estriba en la falta de un objetivo claro del negocio; un objetivo que haga las veces de guía u orientador que brinde las pautas a seguir para el mejoramiento de la compañía. Muestra de este gran problema son algunas de las expresiones de los empleados: “¿Entonces al fin qué cual es objetivo de este negocio don Máximo?” Es muy probable que las fallas presentadas en la cadena de suministro o abastecimiento de PomPom sean consecuencia del problema identificado.
Según el informe presentado por la firma consultora externa, los niveles elevados de crecimiento le han significado a PomPom desórdenes en sus operaciones, ineficiencias y altos costos que se ven reflejados en el desempeño final de la compañía. Para hacer afrontar estas cuestiones, es preciso lograr un ajuste estratégico, el cual implica que la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva de la empresa deben sincronizarse, de manera que sus metas estén alineadas. En este sentido, se evidencia que desde las directivas de la compañía objeto de estudio, no existe una directriz clara sobre aquello que se busca lograr con el negocio, esto es la estrategia competitiva del mismo, definida en términos de lo que buscan los clientes y la oferta de la competencia.
Para que la cadena de suministro funcione exitosamente, no basta sólo con entenderla. Es necesario lograr un ajuste con la estrategia competitiva de la empresa, de manera que la cadena de suministro se convierta en un apoyo a esta directriz. Lo anteriormente planteado cobra mayor importancia si la empresa empieza a tener niveles elevados de crecimiento, que seguramente implicarán el desarrollo de estrategias para gestionar eficientemente el cambio.
Análisis del caso “Se creció el enano… y ahora que”
ANTECEDENTES:
Este caso se presenta en la empresa “Productos PomPom”, dedicada a la producción de dulces. Cuenta con cierto reconocimiento en el mercado, debido a sus 18 años de operación. Es una empresa de iniciativa netamente familiar y que por sus características su surgimiento se debió al auge del mercado en el que incursionó la familia; además, los productos ofrecidos se diferenciaban de la media por algunas características, en este caso a través de sus estándares de calidad y la innovación.
Debido al vertiginoso crecimiento experimentado por la empresa, se empiezan a presentar dificultades en su correcto funcionamiento. Además, pueden evidenciarse desde el inicio falencias en el correcto estabelecimiento de los objetivos; es decir, no hay una directriz bien establecida y esto se traduce en un crecimiento desaforado y sin norte. Por ello, la empresa está perdiendo credibilidad ante sus clientes debido a los constantes incumplimientos. Los problemas de la empresa no solo generan deterioro de su imagen en el mercado, sino también un incremento en los costos a raíz del aumento en los presupuestos para lograr subsanar dichas dificultades.
EL ANÁLISIS:
Para realizar este análisis se evaluará a la empresa de acuerdo a la manera como está establecida la estructura organizacional y el análisis de cadena de valor. De esta manera será posible encontrar acciones correctivas para así mejorar la forma como está operando la empresa.
En primer lugar, es de vital importancia entender el comportamiento actual de la empresa. Al parecer existe una constante preocupación por la proporción del mercado que ocupa tanto ella como sus competidores. Entonces, se convierte en una prioridad crecer lo más rápido posible e innovar en los productos que son lanzados al mercado; esto se hace dejando a un lado temas de vital importancia como la optimización de procesos ya establecidos, cuyo fin último es la producción en menores tiempos y con mayores estándares de calidad.
Según lo anterior, pareciera que la persona encargada de la empresa (Máximo Guerrero) tuviera una visión amplia de lo que quiere para ella. Pero en la medida que se desarrolla el caso puede evidenciarse que realmente no hay claridad en la manera de llevarla a la consecución adecuada de los objetivos. Es decir, no sabe hasta qué punto crecer y cómo hacerlo. Algunas empresas piensan solo en el corto plazo y se dedican al cumplimiento de sus objetivos con una miopía que les impide llevar a cabo tareas de mejoramiento apuntando al crecimiento. En el caso de “Producto PomPom” existe claridad en el objetivo final a alcanzar, capturar la mayor proporción del mercado posible; pero el problema radica en la manera como está buscando a lograr dicha meta. Lo sucedido en el caso puede asociarse con un adagio popular “El que mucho abarca, poco aprieta”; es decir, buscando irrumpir en nuevos mercados y expandirse, está dejando de lado una parte vital de la toda organización y es el rediseño de procesos y el mejoramiento continuo.
El problema no solo radica en la falta de cuidado hacia la reingeniería de procesos, sino en la manera como está estructurada la organización. Debido a la forma como ha crecido la empresa en los últimos años, no se han diseñado adecuadamente procesos para tener óptima comunicación entre los departamentos. Además, no se ha dedicado tiempo en mejorar procesos ya establecidos, como por ejemplo la manera como se controla el inventario; esto debido a que no ha sido posible respetar el stock de seguridad dispuesto por la empresa en momentos de auge en el mercado, principalmente por la variabilidad del lead time causada por incrementos en la demanda de los proveedores y saturación en los despachos. En ese orden de ideas habría que encontrar un punto de re-orden mucho más estricto, y sobre todo que se ajuste en momentos en que la demanda crezca, para así evitar los retrasos tanto en producción como en despachos.
Entonces, “Productos PomPom” se encontraría catalogado en el nivel de PLANEACION Y CONTROL, dado que pese a que tiene un horizonte temporal un poco más amplio no se preocupa por tener una infraestructura adecuada y sostenible para el adecuado funcionamiento de la empresa. Realiza pronósticos de producción, pero las falencias en otros procesos y problemas en ideales de algunas áreas hacen imposible el cumplimiento adecuado de las metas.
Ahora bien, la siguiente parte del análisis es acerca de la manera como agrega valor la empresa a sus productos. Para ellos, debe tenerse presente que dentro ella existe una persona comprometida con el abastecimiento, la producción y la distribución (Felicidad Cordero). A partir de lo expuesto por el caso, pueden identificarse problemas en el abastecimiento de la empresa, los canales de distribución empleados y finalmente el enfoque hacia el cliente.
En primer lugar, la empresa debe lograr un acercamiento con el área de mercadeo a fin de unificar los objetivos con la producción y así siempre trabajar dentro de las posibilidades de producción de la empresa. Además, dado que la empresa está incursionando en mercados internacionales debe existir un control de inventarios tanto de producto terminado como de materias primas muy estricto; esto porque lógicamente la demanda de producto es mayor y los tiempos de despacho deben ser en extremos estrictos y así cumplir con las fechas de entrega estipuladas con los clientes. Para ello, como ya se alcanzó a mencionar, deben reacondicionarse las políticas de inventario utilizadas de tal manera que los stock de seguridad de la empresa sean respetados. Entonces, la variabilidad de la demanda y del lead time deben ser analizadas cuidadosamente y diseñar a partir de ellas la política de inventarios. Incluso, “Productos PomPom” debería tener en cuenta los periodos en los que el mercado se encuentra saturado, dado a que los proveedores también están teniendo problemas para manejar adecuadamente sus despachos en esas épocas y entonces preparase para aun en esos periodos mantener los inventarios y por tanto la producción en sus niveles planeados. Esto también implica realizar una revisión y ajuste del plan maestro de la empresa, algo a penas lógico, debido a que a través este se planifican partes o productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención. Así tener claras preguntas esenciales referentes al manejo logístico y de producción: cuando producir, cuanto producir y como hacerlo.
A continuación, “Productos PomPom” debe trabajar más conjuntamente con sus proveedores para así lograr mejorar sus tiempos de producción. Entonces, lograr tener un bien estipuladas las entregas y evitar problemas como el enunciado por el caso (Envases). Entonces, el fin último es disminuir la incertidumbre generada por las entregas de los proveedores.
Finalmente, como se ha dio a entender en el caso, debe reevaluarse el desaforado crecimiento de la empresa. Esto con el fin de ajustar gradualmente la producción a la creciente demanda del mercado. Pero, como es lógico, para poder lograrlo debe existir una replanteamiento de los objetivos de la dirección y las estrategias seguidas para alcanzarlos.
Respecto a la segmentación de logística vertical, la empresa presenta problemas desde las primeras etapas del proceso en el nivel de mover/guardar. Es claro que no se encuentra una plan de procesos y cronograma de actividades sincronizado con todas las actividades de la empresa y entre áreas “se tiran la pelota” para no asumir responsabilidades. Aunque todas ellas son reactivas frente al problema, el departamento de compras que se encuentra en el segundo nivel de la cadena (planeación y compras) presenta problemas como retrasos en los tiempos de entrega de productos a la bodega de terminado, faltantes de pedidos de MP a producción, producto agotado, despachos de pedidos incompletos y ventas perdidas. Esta problemática de compras es crítica porque las actividades de compras afectan las primeras etapas del proceso y sus deficiencias operacionales determinan y afectan los procesos siguientes. Esto ha conllevado a incumplimientos en entrega de producto al cliente, sobre-costos en horas extras, descuentos del pedido y mano de obra adicional. A su vez, compras parecen no manejar adecuadamente los indicadores que avisan el nivel de agotados, pronósticos para suplir la demanda en caso de faltantes y un control en el presupuesto de ventas.
Cabe destacar que la empresa lleva 18 años en el mercado, lo suficiente para que al menos puedan establecer aproximadamente cuando se presenta temporada alta (donde se disparan los pedidos y los proveedores presentan dificultad para despachar pedidos) para prevenir o al menos contener el problema. Es importante también que el tipo de materia al cual se refiere es un empaque y se puede almacenar lo suficiente para cubrir este tipo de inconvenientes y manejar un buen inventario para abastecer a producción.
Siendo una empresa en crecimiento y con visión expansionista debería preocuparse por los problemas actuales de su sistema deficiente para no” propagarlos” en otros países y no de vender más y captar clientes en el exterior como lo plantea el propietario, que no mide las consecuencias de seguir en el error pues siguiendo así tendría que afrontar el mismo problema en todas los establecimientos que abra en otros sitios, además, ¿qué clientes pretenden captar teniendo un sistema que claramente incumple con los pedidos a los clientes?, además de no conocer en detalle las exigencias del mercado exterior, no estandarizan y regulan su actual línea de productos actuales y pretenden lanzar más. Como consecuencia de esto, tan solo lograrían impactar negativamente la imagen de la empresa hasta el punto de retrasar sus metas de crecimiento, quedar más “enanos” que antes o desaparecer.
El problema de fondo radica en la falta de conexión organizacional. Si tienen un tipo de logística vertical, deberían manejar un sistema de información ERP que cruce todas las áreas de la empresa para que en el momento de realizar un pedido, se disparen automáticamente todos los requerimientos de cada una de las áreas del sistema de manera que el proceso se haga secuencial para evitar problemas como el del caso, y lograr promover una estructura de empresa horizontal donde los departamentos se encuentren interrelacionados de manera que se planifique y se conozca completamente el proceso para controlarlo y mejorarlo. Esto conlleva a que se origine valor desde las primeras instancias del proceso hasta el cliente final. Si ya el problema radica en la falta de presupuesto para implementar un sistema de información en red para conectar las áreas, bastaría con un plan básico de reuniones periódicas con producción, compras y dept financiero para establecer un plan semanal preciso de lo que se requiere y por supuesto, tener en cuenta un inventario suficiente (no desmedido), para cumplir con los pedidos de los clientes y corregir cualquier eventualidad.
Sin lugar a dudas si la empresa de dulces pompom, ha logrado mantenerse en el mercado durante 18 años, comenzando en garaje de familia, hasta convertirse en una fábrica ha sido por unas razones específicas, gracias a la calidad, diversidad e innovación con la que desarrollaban los productos.
Sin embargo la empresa creció y las falencias en la dirección de la empresa saltan a la vista, es mas el gerente general ni siquiera tiene claro el objetivo del negocio. Es claro algunos eslabones de la cadena de suministro no cumplen eficientemente con sus funciones, por ejemplo el departamento de comprar, esto hace que todo el proceso se atrasé y que se tenga como resultado el incumplimiento de pedidos.
La importancia de la cadena de suministro no es clara tanto para unos departamentos como para la cabeza de la empresa. El gerente de la compañía cree que las fallas que se presentan en cada entrega son solo una pequeña crisis y le resta la atención que de verdad merece.
Prácticamente la persona que tiene la visión más global del problema es la gerente de planta, sin embargo esto no es suficiente, se requiere que se le dé al proceso logístico la importancia que merece. Se requiere identificar los objetivos de los negocios y todas las funciones de los departamentos estén alineadas con los objetivos estratégicos. Por otro lado la responsabilidad y el compromiso de cada departamento son fundamentales para alcanzar la eficiencia y eficacia.
Andrés Felipe Márquez.
Caso: Se Creció el Enano… ¿Y ahora qué?
Código: 08412034
Para hacer un análisis de la empresa de dulces duros “Productos el POMPOM”, debo tener en cuenta los principales problemas en la cadena de distribución que hacen que la empresa tenga fallas en los procesos, sea poco competitiva y no esté siendo manejada bajo unos parámetros logísticos claros.
Se nota una clara falta de coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, pues el comercial vende unos productos que no sabe si va a poder entregar, la ingeniera de alimentos Laura Arbeláez desarrolla nuevos productos que le piden desde el área comercial, pero la empresa ni siquiera tiene procesos efectivos para los productos actuales, los encargados de coordinar la llegada de materia prima no están enterados de los tiempos de despacho del producto terminado, en fin hay diferentes problemas dentro de la empresa, pero todo se genera por la falta de coordinación de las diferentes áreas de la empresa; comercial, producción, administrativa, comercio exterior etc. La gerencia cree que solo logrando crecer en ventas podrá sostener la empresa en el tiempo, la consecuencia fatal de esa actitud es que la empresa no está creciendo sobre bases solidas para el futuro.
Si analizamos los problemas desde el punto de vista del capítulo 1 del libro “Administración de la producción y las operaciones”, la figura 1,2 de la página 6, la cual nos muestra el sistema de operaciones de una empresa, podemos analizar lo siguiente:
Las fluctuaciones aleatorias que se presentan, como retrasos en la llegada de materias primas, disminución no programada de inventarios, temporadas, retraso en la entrega de los productos a sus clientes y las inconformidades al interior del personal son tratadas a la ligera, como dice Felicidad Cordero, lo único que se hace es apagar incendios.
Insumos: la materia prima para los productos a veces no es la deseada, pero se pretende que se desarrollen los productos improvisando con materia prima que no es la estándar para los dulces que ellos producen.
Lo productos a veces no son entregados a tiempo al cliente final, debido a la desorganización, improvisación y falta de coordinación en los procesos productivos y de logística.
Retroalimentación, como no hay un seguimiento ordenado de los procesos, ni coordinación en las diferentes áreas de la empresa, se improvisa a medida que van saliendo los problemas y como la gerencia está concentrada en ganar mercado no se le está prestando la suficiente atención a las soluciones eficaces de los problemas y establecer procesos para que estos no se vuelvan a presentar.
Todos estos detalles mencionados hacen que la empresa presente reprocesos costosos en la producción y distribución de la mercancía, pues los errores humanos, las demoras en las entregas, la llegada a tarde de la materia prima necesaria, la coordinación y comunicación entre las áreas, la calidad de los productos etc. Son puntos que se podrían mejorar y controlar si existieran códigos de trabajo, pautas a seguir en el trabajo, políticas de contingencia, asignación eficiente de las tareas y responsabilidades de cada uno de los cargos, retroalimentación y correctivos a los contratiempos y obviamente una gerencia que no solo piense en el corto plazo, sino que también forme las bases competitivas de para mantener los clientes actuales y capturar más en el largo plazo.
Analizando el caso “se nos creció el enano”, que habla de una compañía familiar llamada productos el “Pompom” dedica a la producción de dulces y alimentos; se puede identificar que su situación actual es la de muchas compañías pequeñas que comienzan a crecer rápidamente de manera desorganizada, y no están lo suficientemente preparadas para enfrentar un crecimiento en el mercado. Lo que lleva a tener sobre costos, pocas utilidades, clientes insatisfechos, desorden administrativo, mala planeación en la producción y problemas en la operación diaria.
El gerente general de la compañía sabe que tiene problemas operativos internos, pero no es consiente de que lo que antes era una fabrica de un garaje, esta creciendo y debe ser estructurado para que no se salga de control. Para ello se hizo un análisis por parte de una firma de consultoría, que expone los problemas ya conocidos, pero no da claridad con una solución o plan de acción que se debe implantar para atacar los problemas actuales y poder ser más eficientes en su producción. Productos el “Pompom” tiene muchos inconvenientes administrativos y operativos a los cuales no se les da la importancia necesaria, pues lo tienen como parte del día a día y no se han sentado a analizar los graves riesgos que tienen a corto o mediano plazo.
Durante la operación diaria, es evidente que de continuar por el mismo camino la compañía a media plazo podrá desaparecer del mercado o generar muchas perdidas, no se tiene una ruta clara de lo que quiere lograr la compañía a futuro, no existe planeación de la producción, se ve poco trabajo en equipo y desinformación entre las áreas, se tiene problemas con el área de logística, como son la distribución, suministro de materia prima, despachos, control de calidad, no todos los líderes de cada área tienen el mismo compromiso y disposición para enfrentar los problemas, cada quien actúa dentro de su responsabilidad en la cadena de producción y en ocasiones se ve informalidad o frescura para dar solución a un problema. No se cuenta con un grupo de servicio al cliente, o un grupo que se encargue de integrar todas las áreas para hacerle seguimiento y control para que cada parte cumpla con su responsabilidad en la cadena de producción.
Para este tipo de situaciones las compañías deben estar alineadas entre su crecimiento y su reestructuración necesaria por los cambios que se van enfrentando, definiendo objetivos y metas de la compañía, los cuales deben estar apalancados por infraestructura, sistema de información y planeación, esto para mantenerse en el mercado y seguir siendo competitiva.
Considero que para solucionar los problemas actuales, como lo propone la jefe de planta se deben reunir todos los frentes de la compañía junto con la gerencia, para empezar a estructurar el plan que permita solucionar la problemática de operaciones y definir una nueva estrategia para enfrentar los cambios necesarios dentro de la organización, alineando los que quiere lograr la gerencia con la compañía. Es importante concientizar a la gerencia de los riesgos que se tienen si se sigue operando igual, sin definir una estrategia organizacional que implica hacer cambios en su operación, con esto se definirá una visión con los respectivos objetivos a corto, mediano y largo plazo que deberá cumplir la compañía, así el grupo humano sabe para donde ira y cuales son sus roles o responsabilidades dentro de la organización.
El paso a seguir, es crear un grupo que se encargue de integrar todas las áreas de la compañía que intervienen en cada proceso de producción, desde que el cliente hace su pedido hasta que se le hace entrega del mismo, controlando la cadena de inicio a fin, coordinando las actividades para evitar o minimizar los problemas que tienen en la actualidad en producción, logística y operación. Adicional a este punto es importante contar con un área de servicio al cliente que retroalimente cual ha sido el resultado final y que valor agregado se le puede dar al cliente.
De esta manera la compañía trabajara por el mismo fin con sus objetivos claros, lo que permite que el grupo humano genere mayor valor comprometiéndose con la operación siendo más eficiente y mejorando procesos.
Julian Andres Collazos
Este caso es un ejemplo típico de una empresa pequeña familiar que empieza a crecer de una manera desmesurada, sin un plan estratégico y llega a un punto en el cual los empleados de la empresas trabajan como islas y sus funciones diarias están enfocadas a apagar incendios, por lo que no les queda el tiempo suficiente para entender y visualizar cual es el objetivo de cada área y de cada individuo dentro de la empresa y cual es la dirección hacia la cual esta apuntando la empresa en el futuro.
De acuerdo a lo que logre inferir del caso y debido a las circunstancias que se explican en el, considero que la principal pregunta que se tiene que hacer el dueño de la compañía es: Cual es mi negocio?, y a partir de ahí empezar a construir, porque se podría gastar cualquier cantidad de dinero contratando asesores o consultores para que le sigan diciendo que es lo que están mal de la empresa, pero si se tiene claro en que negocio se esta y hacia adonde lo quiero enfocar y a donde quiero llegar, es el punto de partida para empezar a generar soluciones estructurales que generen un cambio que transforme la empresa, en una donde todas sus áreas estén integradas y mirando hacia el mismo lado. Algo que me queda claro del caso es que esta empresa nunca supo para donde iba y empezó a buscar mercados en otras partes cuando inclusive ni siquiera era capaz de atender el domestico o local, lo cual deja mucho que desear de la gerencia pues es el capitán del barco y el líder al que todos siguen.
En principio creo que es pertinente darse cuenta que la cultura organizacional y la estructura de la empresa debe cambiar y este cambio debe provenir de la alta dirección, en este caso del dueño de la compañía, esta nueva cultura debe traer una serie de factores que replanteen toda la estructura de la empresa partiendo de la base de reevaluar cada una de las áreas de la compañía, entrando a definir una serie de objetivos generales y específicos y dejando claro los roles y responsabilidades dentro de la organización. Para esto es indispensable que la alta gerencia haya definido antes la estrategia de la compañía, de tal manera que sea posible diseñar los procesos y procedimientos necesarios, que serán utilizados como herramientas para llevar a cabo esta estrategia.
En el momento que sean definidos los procesos que requiere esta empresa para lograr sus objetivos de crecimiento, será posible tener claro cual es el rol de cada área y se podrá definir los objetivos de cada aérea para lograr ese rol y se podrá determinar cual es el impacto de cada área dentro del proceso y como se ven afectados sus clientes internos y externos dentro de el. Una vez cada área tenga claro cual es su importancia dentro del mapa, se puede entrar a definir los procedimientos y roles dentro de cada una de ellas buscando en principio maximizar los costos y rentabilidad a través de la eficiencia y eficacia de cada uno de ellos con un objetivo común… los clientes o consumidores que son los que hacen posible que la empresa exista.
A través de una estructura de procesos que tenga una flexibilidad amarrada a las circunstancias del mercado y de la demanda, esta empresa puede eliminar esa informalidad que ha tenido a través de su existencia y acompañada de una clara cultura organizacional que logre interiorizar a cada uno de los empleados su rol, responsabilidad e importancia dentro de la misma para que la empresa empiece a funcionar como un sistema bien estructurado.
Entrando un poco mas al detalle de de la situación de la cadena de abastecimiento de esta empresa, puedo concluir es necesario que la compañía defina cual la a ser su estrategia de crecimiento a corto, mediano y largo plazo y de esta misma manera es posible diseñar una estructura que soporte este crecimiento basada en factores críticos como flujos de procesos productivos, capacidad de planta, inversiones, equipos, tecnología, proveedores, mano de obra, estándares de calidad, mantenimiento, etc. y en general la administración de la cadena de suministro que en ultimas es quien le presta el servicio al área comercial entregando un producto a tiempo, en el lugar indicado, con las especificaciones correctas y con excelente calidad.
Diego Muñoz
De acuerdo al diagnóstico evidenciado de la empresa se alcanza a identificar las principales dificultades que está afrontando en cada uno de sus procesos por lo cual se entán incrementando tanto los errores. Uno de los principales inconvenientes es la desintegración.
Por ser todavía una empresa en crecimiento no ha empezado (y se hace necesario)a implementar us sistema de redes internas o procesos que le permitan organizarse internamente de tal manera que se cree una red en la que cada proceso alimenta a los demás de manera interrelacional.
Una falencia principal claramente evidenciada es la ausencia de una política organizacional estructurada desde la gerencia la cual lidere un cambio de cultura organizacional en la cual la empresa deje de percibirse como una pequeña compañía encargada de producir un bien, si no más bien como una empresa en formación que requiere alinear sus objetivos para que todos actuen en pro de la optima transformación de bienes para consolidar un optimo servicio.
Todo cambio organizacional parte de las directrices de la compañía; se hace necesario aprovechar la intención del gerente de hacer un sondeo para percatarse de la situación actual de su compañía, para proponer y estructurar un plan donde se monte y se ejecute una estrategia de la cultura organizacional basada en la administración de procesos. Por medio de ésta la empresa puede empezar a repensar cuáles son sus frentes de trabajo, qué tiene actualmente de recurso y cómo está direccionando el cumplimiento de la producción y los objetivos de la compañía.
Después de replantearse lo anterior, hay que implementar una red de procesos en la que se establezcan líneas claras de comunicación entre un proceso y otro para propiciar un ritmo en las ejecuciones. A partir de allí, cada uno de los departamentos o frentes que conforman la empresa como compras, recursos humanos, almacés, etc., se irá sumando a la cadena en la que todos interactúen alineados. En la medida que la empresa se organice internamente, lo hará con todos los agentes externos que la alimentan y podrá alcanzar un nivel de competitividad con respecto a la competencia y las demandas del mercado.