ANEXO 3: PROCESO DE SELECCION DE UN ERP
Author: Andres Lopez Astudillo
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Para determinar el nuevo ERP se contrato a una firma consultora Internacional de asesores que respaldaron la primera fase del proyecto de definici贸n del ERP, en donde empezaron a evaluar todos los aspectos posibles, como:
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–聽 Las actividades econ贸micas de las empresas del grupo.
–聽 Las necesidades inform谩ticas de cada una de ellas
–聽 Las legislaciones de cada pa铆s en donde estaban ubicadas las empresas.
– Las normas tributarias que cobijaban a cada empresa por su actividad econ贸mica.
– Como actuaban culturalmente en cada pa铆s en donde estaban ubicadas las empresas.
– Benchmarking del uso y experiencias del ERP en otras empresas con聽 presencia a nivel mundial.
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Despu茅s de realizar el trabajo de investigaci贸n, dentro del primer a帽o se tom贸 la decisi贸n de que el nuevo software que se implementar铆a la compa帽铆a ser铆a SAP.
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Recuerdo perfectamente que en esos d铆as nos contaban aquellos a los que reemplaz谩bamos que las compa帽铆as m谩s fuertes en ERP que hay en el pa铆s hicieron grandes ofrecimientos, pues comercialmente representar铆a tener una publicidad gratuita en los pa铆ses donde esta compa帽铆a ten铆a presencia.
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La implementaci贸n del ERP estuvo definida en varias etapas asi:
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1.聽 Fase de an谩lisis interno y definici贸n del software.
2.聽 Fase de reclutamiento interno y externo para la consecuci贸n del proyecto.
3.聽 Fase de desarrollo del ERP a las condiciones de la empresa.
4聽聽 Fase de capacitaci贸n del ERP por regiones del mundo.
5.聽 Fase de implementaci贸n de ERP por regiones del mundo.
6.聽 Fase de optimizaci贸n del ERP
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Cada fase tuvo las siguientes caracter铆sticas:
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1.聽 La fase de an谩lisis interno y definici贸n del software estuvo enmarcado dentro:
–聽 Creaci贸n de una nueva empresa.
–聽 Contrataci贸n de una firma externa de asesor铆a para escoger el ERP.
–聽 An谩lisis de propuestas por parte de las empresas que ofrecen ERP.
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2.聽 Fase de reclutamiento interno y externo para la consecuci贸n del proyecto: Esta fase estuvo basada en:
–聽 Reclutamiento de personal externo con experiencia que reemplazar铆a a aquellos que har铆an parte de la empresa naciente que escoger铆a e implementar铆a el nuevo ERP.
–聽 Sensibilizaci贸n de las personas que entrar铆an a pertenecer el nuevo proyecto en cuanto al cambio de sus labores, pues pasar铆an de la parte operativa a ser consultores.
–聽 Sensibilizaci贸n de las nuevas personas contratadas, debido a que estas personas deb铆an proveer toda la informaci贸n que requirieran aquellos que se fueron y que cambios en la operaci贸n se dar铆an con el tiempo.
–聽 Capacitaci贸n de las nuevas personas en sus cargos.
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3.聽 Fase de desarrollo del ERP a las condiciones de la empresa: La tercera fase estuvo enmarcada as铆:
Despu茅s de definir el ERP a usar se observ贸:
– Como trabajar铆a de acuerdo a la actividad de cada empresa y cada pa铆s.
–聽 Se solicitaron modificaciones al vendedor del ERP para que este se adecuara a las condiciones espec铆ficas de la empresa.
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En este punto se tuvieron grandes dificultades debido a que estos ERP se han creado para que las empresas se ajusten a ellos y no ellos ajustarse a las empresas, por lo cual fue necesario solicitar unas p贸lizas de cumplimiento extras que permitieran que la empresa que vend铆a el ERP se comprometiera a:
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1.聽 Hacer la mayor cantidad de cambios, es decir adecuar el software a las empresas sin costo adicional, hasta antes de finalizar la implementaci贸n en el total de empresas.
2.聽 A ense帽ar a los ingenieros de la Multinacional a realizar cambios hasta cierto nivel de interferencia con el ERP.
3.聽 A ofrecer garant铆a sobre el performance del ERP teniendo en cuenta los cambios realizados a este.
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Fue en esta fase en donde la empresa se dio cuenta que el ERP no ten铆a el modulo de Log铆stica y que ning煤n ERP lo pose铆a, por lo que la administraci贸n de SAP ofreci贸 un proveedor de software de Log铆stica que era su partner en el mercado y con el cual se ten铆a un desarrollo de interfases avanzado.
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La multinacional no tuvo muchas alternativas para solucionar esta dificultad en la implementaci贸n, por lo que accedi贸 con unas grandes consecuencias como: Cada cambio es cobrado por la empresa que tiene a su cargo el software de Log铆stica
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4.聽 La fase de capacitaci贸n por regiones del mundo se desarroll贸 as铆:
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–聽 Las personas que fueron llamadas al proyecto, debieron desplazarse a cada pa铆s a dar capacitaci贸n del nuevo ERP.
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En este punto hubo una gran demora en la implementaci贸n del nuevo ERP debido a que las personas en los pa铆ses estaban renuentes al cambio y aunque este era un direccionamiento de la casa matriz no estaban en disposici贸n de realizar el proceso de cambio, debido a que ve铆an amenazados sus trabajos y su continuidad en la empresa.聽 Fue en este punto en donde hubo la mayor concentraci贸n de tiempo con el fin de realizar una implementaci贸n segura para todos.聽
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–聽 Se crearon manuales o instructivos de capacitaci贸n para el manejo del software, para aquellas personas que operar铆an el ERP, manuales que con el tiempo fueron cambiando, debido a las modificaciones que le realizaban al software o a la forma de operarlo tratando de optimizar las actividades.
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Preceptos incorrectos al momento de implementar el ERP:
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1.聽 Disminuci贸n del personal que operar铆a dentro de la empresa: Este precepto fue incorrecto pues con el nuevo ERP no hubo una disminuci贸n:
–聽 Pues la cantidad de operaciones de control que se debieron implementar hizo que la cantidad de personas aumentara.
–聽 El ERP ten铆a muchas interfases que hizo que varios procesos quedaran corri茅ndose manualmente.
–聽聽 El ERP no qued贸 totalmente desarrollado y las personas que aprendieron sobre el software no daban abasto con la cantidad de mejoras que deb铆an desarrollar, por lo que tuvieron que acudir a m谩s personal externo, para que los primeros pudieran dedicarse a estas actividades.
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2.聽 Conservaci贸n de empleos de aquellas personas que pasaron a ser parte del proyecto de implementaci贸n del nuevo ERP.聽 Este precepto tambi茅n fue incorrecto teniendo en cuenta que despu茅s de finalizado el proyecto muchos de los que fuimos contratados como soporte de la implementaci贸n del proyecto nos quedamos en sus puestos de trabajo y muchos de ellos fueron desvinculados de la empresa.
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Dentro del proceso las personas escogidas para realizar el proyecto eran personas que llevaban mucho tiempo en la compa帽铆a es decir que su experiencia y conocimiento estaba representada en altos salarios; experiencia y salarios que suplidos por nuevas personas con ganas de aprender, moldeables y cuyo salario era bajo comparado con las personas que ten铆an mayor antig眉edad en la empresa (Conclusi贸n mucho cacique y poco indio).聽
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Hubo personas que no ten铆an un alto desempe帽o pero conoc铆an la empresa lo que hizo que durante o al momento de finalizar el proyecto fueran desvinculadas, adem谩s de aquellas personas que fueron renuentes al cambio que presentaron apat铆a al nuevo software y no hicieron parte activa de la implementaci贸n tambi茅n fueron desvinculados.聽 Esto aunque la empresa hizo unos esfuerzos enormes en sensibilizaci贸n y capacitaci贸n en el nuevo ERP adquirido por la empresa, a trav茅s de lanzamientos, charlas, capacitaciones permanentes, etc.
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3.聽 Ahorros de tiempo en procesos:聽 Recuerdo que desde antes de la implementaci贸n todos nos est谩bamos preparando para que los procesos fueran m谩s r谩pidos y m谩s cortos, por lo que aquellos que fuimos contratados como soportes del proyecto est谩bamos seguros que salDIRECCION铆amos de la empresa en cuanto esta terminara su implementaci贸n, pero esto no fue as铆, pues el nuevo ERP ten铆a procesos estandarizados que en algunos casos no se pudieron cambiar y que por ese motivo la empresa tuvo que adecuarse a m谩s procesos para realizar alguna labor especifica.
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4.聽 Continuar con la misma estructura organizacional:聽 Es en este punto donde el proyecto de selecci贸n del nuevo ERP tom贸 vida nuevamente, pues se pensaba que terminar铆a con la implementaci贸n, debido a que se dieron cuenta que con la implementaci贸n del ERP que agrupaba y consolidaba informaci贸n era innecesario tener varias estructuras jer谩rquicas individuales en cada pa铆s, lo que trajo consigo una nueva investigaci贸n y contrataci贸n de una nueva empresa de Asesor铆a pero esta vez en estrategia administrativa que le permitiera a la empresa definir como seguir铆a operando en el mundo.
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Fue as铆 como se defini贸 que la empresa operar铆a desde M茅xico cuyo pa铆s result贸 ser el m谩s barato en cuanto a infraestructura, pago de salarios y parafiscales, pues la mano de obra es mucho m谩s barata que en otros pa铆ses y desde all铆 se concentrar铆a la administraci贸n de la empresa y se tomar铆an las decisiones que irradiar铆an a las dem谩s empresas de la multinacional.
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5.聽 La fase de聽 implementaci贸n por regiones del mundo se dividi贸 as铆:
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1.聽 Empresas por regi贸n.
2.聽 Empresas por tama帽o en la regi贸n.
3.聽 Por actividad econ贸mica.
4.聽 Por modulo operativo, es decir: Producci贸n, Gesti贸n Humana, contabilidad, Sistemas, Log铆stica, etc.
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Para realizar la capacitaci贸n y debido a las demoras por la resistencia de las personas al cambio, los consultores que se encontraban divididos por modulo operativo tuvieron que viajar varias veces a los pa铆ses en los cuales se encontraban las empresas, con el fin de capacitar a aquellos que har铆an parte de la empresa en su nueva etapa.聽 Pues se cre铆a que al implementar el nuevo ERP el personal disminuir铆a notablemente debido a que el software traer铆a los beneficios de automaticidad a los procesos.
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6.聽 La Fase de optimizaci贸n: fue la fase de optimizaci贸n de lo ya implementado y estuvo fundamentada en la informaci贸n que arrojaba el sistema, pues si bien durante su desarrollo e implementaci贸n se le hicieron diferentes cambios al software, todav铆a era necesario que la informaci贸n que brindaba fuera f谩cil de interpretar para todas las personas y que la informaci贸n no estuviera limitada s贸lo para aquellos que estuvieron en la implementaci贸n del nuevo ERP.
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Ya para esta etapa recuerdo que de聽 200 personas que constituyeron la nueva empresa para la selecci贸n, desarrollo e implementaci贸n del ERP, tan s贸lo quedaban 30, quienes聽 se encontraban m谩s desmoralizados que aquellos que nos quedamos en los puestos de quienes pasaron al proyecto, pues entend铆an que su trabajo o permanencia en la compa帽铆a estaba limitada al tiempo en que quedaran optimizados, los reportes y la informaci贸n que el ERP brindaba y los dem谩s, los que nos quedamos trabajando con el nuevo ERP, empezamos a necesitar cambios o informaci贸n de las aplicaciones del EPR y no ten铆amos quien nos diera informaci贸n y no pod铆amos arreglar u optimizar alg煤n proceso porque las personas que estuvieron en el desarrollo e implementaci贸n ya no estaban, hab铆an sido removidos de sus puestos.
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En este punto es importante resaltar que la empresa hubiera podido realizar lo siguiente para disminuir el impacto en la desvinculaci贸n de personal que particip贸 en el proyecto de selecci贸n, desarrollo e implementaci贸n del ERP:
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1.聽 Durante la fase de capacitaci贸n e implementaci贸n hubiera creado manuales de conocimiento que permitieran a cualquier persona conocer como trabajaba el software, debido a que hasta el momento s贸lo se crearon manuales para operar el software y no como se programa internamente.
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2. Determinar manuales de procedimiento para las mejoras a desarrollar en el ERP.
ANEXO 3: PROCESO DE SELECCION DE UN ERP,