ASIGNACION INDIVIDUAL- CASO A PUNTO DE EXPLOTAR
http://www.icesi.edu.co/blogs/casoapuntodeexplotar/
Se modifico el caso: se creciò el enano, pensandolo mejor, considero que es conveniente apliquen los conocimientos adquiridos relacionados con la estrategia a nuevos casos.
febrero 15th, 2009 at 16:00
Al leer y analizar el caso de “A Punto de Explotar†pienso en algo que en la actual situación económica mundial se traduce en que los pedidos que se consigan hay que cumplirlos, como sea, una evidencia de esta afirmación es literalmente mostrada en el caso como “servicio es servicioâ€, pero que pasa con el área operacional de las compañÃas? Realmente se tiene la capacidad, la infraestructura, la logÃstica y los medios para cumplir con este argumento?
Este caso vuelve a evidenciar la poca o nula relación entre las áreas comerciales y las de operación, y a su vez las consecuencias de no ver el negocio como un sistema integrado en el que todas las acciones y decisiones tomadas repercuten de una u otra manera en toda la cadena de abastecimiento y el resultado, sea bueno o malo, representara al total de la compañÃa ante el cliente final.
Por la información suministrada en el caso se puede suponer que esta compañÃa es una multinacional a la cual su casa matriz asigna los proyectos a operar, por lo que la entrada de nuevos competidores a este mercado es quizás mÃnima conociendo de antemano el poder y las fuertes barreras de entrada que pueden colocar este tipo de industrias. Sin embargo, si el mercado es atractivo (numero, y flujo de dinero circulante) podrÃan llegar a disputarse una parte de la torta empresas similares, es decir multinacionales, que tengan su logÃstica de operaciones mejor estructurada.
En cuanto a la rivalidad existente entre los competidores, se podrÃa asumir que es la misma multinacional pero ubicada en otro paÃs, por lo que a pesar de llevar el mismo nombre cada una debe alcanzar sus objetivos y continuar siendo rentable y sostenible para casa matriz y conseguir con esto la permanencia dentro de un paÃs determinado. Normalmente este tipo de compañÃas buscan que cada unidad de negocio sea eficiente en cada uno de sus procesos, por lo que se hace necesario que la empresa mencionada en “A punto de explotar†tenga indicadores de eficiencia suficientemente altos para continuar suministrando en las condiciones requeridas por el cliente y por casa matriz, de no ser asà los proyectos serán asignados a otras plantas que sean realmente eficientes, es decir que cumplan los pronósticos (Uds.), mantengan bajos los niveles de inventarios de producto terminado y su operación no sea muy costosa (cost down).
La relación de la empresa con los proveedores parece estar enmarcada dentro de unas reglas previamente establecidas, pero que la empresa continuamente esta cambiando solicitando con antelación los pedidos acordados o solicitando nuevos materiales que no habÃan sido tenidos en cuenta en la planeación anterior. Además, se puede concluir que los proveedores de materia prima no cuentan con una estructura lo suficientemente ágil para responder a los cambios abruptos en la demanda (abruptos por el desorden en la planeación de la fabrica) y esto se evidencia que el porcentaje de cumplimiento de ordenes fuera de lead time (tiempo estandarizado de entregas) es de 45%.
No existen planes estructurados para el cumplimiento de los pedidos de producción pues se está trabajando en un “corre correâ€, solucionando los problemas del dÃa a dÃa sin desarrollar una estrategia para cumplir con lo que el cliente quiere y además mantener los indicadores de gestión evaluados por casa matriz.
Se debe hacer una reunión (preferiblemente mensual) en la que se analicen los pedidos solicitados en el mes entrante con base en los pronósticos realizados por el área comercial (y evaluados con mas anterioridad en el plan operativo del año), después de analizar esta información cada departamento podrá comprometerse y/o buscar ayuda para el bien final que es el despacho exitoso al cliente y su facturación. La situación de que la planta no tenga como responder a un pedido extra no puede ser una sorpresa para la gente de la organización, esto debió haber sido previsto y solucionado con inversión en tecnologÃa, redistribución de los pedidos, ingreso de mas personal al área de producción, etc.
Además es necesario que se tenga información al dÃa del comportamiento de los diferentes negocios para que asà se pueda emitir una voz de alarma a toda la organización y evitar complicaciones gigantescas a futuro (por ejemplo la caÃda de pedidos de Brasil), lo cual repercute en sobrecostos por inventarios, descuentos para pedidos extras a otros mercados, o inclusive si se tratase de una empresa de perecederos de perder la mercancÃa.
Por último se habla de movimientos (ascensos) en la gran mayorÃa del personal del área de planeación por lo que es necesario tener backups con conocimientos muy sólidos del negocio y de cómo este se lleva a cabo y parece ser que este no es el caso de la empresa mencionada en el caso (se evidencia en la pregunta del gerente de supply chain al gerente de planeación citada en el final del caso).
Como conclusión, para que la planeación de la compañÃa tenga resultados favorables esta debe incluir todas las variables que pueden afectar al negocio y esto solo se obtiene manteniendo una relación estrecha con las demás área de la compañÃa (el área comercial para cambios en los pedidos y/o nuevos, finanzas para el manejo adecuado de los recursos de planta como dinero pagado en horas extras, producción para la evaluación de capacidad instalada, soluciones y/o replanteamientos, recursos humanos para la consecución de nuevo persona o reentrenamiento del existente).
febrero 15th, 2009 at 23:43
Aparentemente Supply Chain Management es una multinacional que recibe direccionamiento de casa matriz la cual le asigna proyectos con unas demanda demasiado grandes las cuales no puede cumplir.
El querer cumplir como sea con las metas de rotacion de inventario a casa matriz hacen que el gerente se comprometa con unidades que no esta en la capacidad de producir metiendo en problemas a toda la empresa, especialmete a la linea de produccion asignada, que ya cuenta con unos requerimientos regulares, muy probablemente el gerente se comprometio con estas demandas por querer asegurar su permanencia en el mercado y fortalecer sus resultados e indicadores, ademas porq aunque en el caso de las multinacionales las barreras de entrada son mayores, eso no quita que en cualquier momento aparezca un competidor con mas capacidad y tecnologia.
En este caso por querer hacer mas puede hacer menos y quedar mal en todo y atodos.
En este caso se vuelve a evidenciar la falta de coordinacion y comunicacion efectiva entre las areas que intervienen en todo el proceso, se nota que se descargan los problemas de un area a otra sin que se vea el compromiso de cada una hacia el bien comun, esto no puede suceder y seria una de las cosas que deben cambiar, en este caso lo aconsejable seria que el gerente general antes de dar respuesta a casa matriz consultara con el gerente de pn, planeacion y materiales, con el planeador de la linea asignada , con el gerente de plata y la ejecutiva de compras, todos los que intervienen en el proceso y conocen las limitaciones existentes, sino es posible una inyeccion de capital en tecnologia y mas recurso humano en el area de pn, porq es evidente que lo necesitan urgente, yaque tienen la demanda pero les falta capacidad para responder.
En la parte de rivalidad entre los competidores, se ve evidenciada entre las mismas filiales de otros paises como europa y rusia que tambien estaban detras de la asignacion de esa produccion, es comun que en este tipo de empresas la casa matriz busque que cada unidad de negocio le genere un evit o rentabilidad que le permita seguir en el mercado, de lo contrario cerraria la filial que no le genere crecimiento, participacion y evolucion de mercado.
La empresa tiene poder de negociacion con sus proveedores, para los cuales tiene un procedimiento ya establecido y estandarizado para los lead time en el sistema, sin embargo los proveedores se ven afectados por todas estas urgencias y faltas de programacion y planeacion, que surgen por fuera del tiempo asignado; en esta parte se podria pensar que al proveedor le falta mayor capacidad o infraestructura u organizacion para cumplir con este tipo de urgencias y se podria pensar en cambiarlo, pero tambien se podria pensar que los requerimientos por fuera del tiempo establecido son tantos que ellos tampoco dan abasto. Seria bueno que buscaran mas proveedores, siempre y cuando aumente su capacidad e inviertan en nuevas tecnologias que los hagan mas agiles y les permita responder a todas estas urgencias. Existe un desorden o caos por querer cumplir con los requerimentos del nuevo jefe, con sus indicadores y metas, por este motivo se pasa por encima de toda la planeacion que ya esta estipulada y previamente programada, se requiere ademas de inversion en tecnologia y recurso humano en el area de pn, una nueva estrategia de planeacion y distribucion, tiempos de entrega, explosion, analisis de desfase, requerimientos brutos y netos de inventario, en fin replantear el proceso involucarndo toda las areas y contando con la capacidad instalada que se tiene igual a la demostrada.
febrero 16th, 2009 at 1:14
Analizando el caso “A Punto De Explotarâ€, nos encontramos con las diferentes problemáticas que vivimos en muchas, por no decir todas las empresas del mundo actual. Vemos las diferentes filtraciones que tiene la cadena de abastecimiento de la compañÃa en los diferentes procesos operativos. Comenzando con los problemas de comunicación hacia todas las ramificaciones y departamentos de la organización, que como consecuencia arroja una mala planeación de la demanda, y esto desencadena la mala planeación en los procesos de compras de materias primas, mala planeación de Inventarios, mala planeación de producción y vuelve permeable el sistema. Donde al final todo esto se ve reflejado como lo evidencia el caso “A Punto De Explotar†en consumos totales de inventarios de seguridad de materias primas y empaques, manejo de altos inventarios de productos terminados dentro de las bodegas de la propia compañÃa y un desorden en las ordenes de compras que le pone la compañÃa a su proveedor jugando con los lead times para tratar de no dejar que la planta se pare por falta de insumos.
Bajo la presión que actualmente tiene la empresa con la finalidad de cumplir las expectativas para el cierre de año es muy importante trabajar la cadena de abastecimiento lo mejor posible y fusionar o integrar a todas las áreas con la intensión de hacer una sinergia donde la empresa pueda sacar ventajas.
Es un hecho que se incrementó la demanda, es un hecho que la utilización de la máquina está al 94% y hacer una sobreproducción con lo que están pidiendo no es posible porque la máquina está llena, quedarÃa al 135% de su capacidad y actualmente se corre con el riesgo de no cumplir por trabajar al punto lÃmite. Lo que sà se puede hacer es tratar de producir a la mayor tasa posible de producción pero dejando visible los riesgos que se están corriendo. Al mismo tiempo compras debe dejar claro cuáles son las órdenes de compra que deben llegar en firme dentro y fuera del lead time para saber cuándo y cuanto se puede producir sin dejar que la máquina se pare. La negociación con los proveedores es muy importante, si es necesario disponer de material fuera del lead time, se debe buscar la manera de suplir la materia prima incurriendo en mayores costos como por ejemplo volando material o consiguiendo otros proveedores, y de no ser posible, negociar inventarios de materia prima de los competidores serÃa otra opción para subsanar los problemas de recursos que tiene la empresa. Con esto se esperarÃa cubrir el desabastecimiento actual de materiales.
Es preocupante las limitantes del proceso de producción, porque por ejemplo el proceso de empaque está al 110% actualmente, el Gerente de Planta dice que no es posible empacar a una tasa más alta porque la máquina no da. Esto podrÃa ser un cuello de botella en un momento dado, situación que no se debe pasar por alto porque puede acarrear problemas futuros para la organización. ¿Qué hacer?
Como mencioné anteriormente la idea es hacer una sinergia donde todos los departamentos estén involucrados en un mismo objetivo. Sabemos que los presupuestos no se están cumpliendo, la planeación de producción se hace con el presupuesto proveniente del área comercial donde está el input de la demanda y a la hora de la verdad las variaciones con lo real es del 100%, bajo esta situación no se tienen inventarios de seguridad y todo lo que se produce está comprometido para el cliente.
Para liberar presión a la planta en cuanto a la producción que se debe ejecutar de Europa y Rusia podrÃa el área comercial direccionar la caÃda de le venta de México no solo en Brasil, sino usar ese momento coyuntural para cuadrar fechas de entrega entre Europa, Rusia y Brasil.
En últimas de no ser posible el direccionamiento de esos volúmenes de producto terminado otra opción para el área comercial serÃa comprar para vender, es decir, hacer comercialización del producto que la empresa fabrica, trayendo productos terminados en negociaciones con plantas del mismo grupo empresarial, y si no se cuenta con esta disponibilidad, serÃa comprándole a la competencia, siempre y cuando esté dentro del marco de lo legal. Todo esto para lograr dos puntos crÃticos el primero serÃa cumplir con la demanda y el segundo darle un rango más amplio a la planta para que pueda operar con un menor riesgo.
Concluyendo este caso, es necesario en una empresa tener bien definida la cadena de abastecimiento. Se hace necesario analizar el contexto del negocio desde todos los puntos de vista, las variables que pueden afectar la operación como lo son los proveedores, los clientes, la competencia y la misma operación en sà de la compañÃa ya que son factores crÃticos para la ejecución de las actividades. Se debe tener comunicación circular desde la parte estratégica del negocio con la parte operativa, para no ir a forzar el sistema a tal punto donde pueda generarse un colapso debido a decisiones mal tomadas.
febrero 16th, 2009 at 10:48
Al leer el caso y realizar el análisis teniendo en cuenta el diamante de Porter podrÃamos mencionar lo siguiente:
El poder de negociación con los proveedores es bastante deficiente y deja a la empresa en una desventaja notable, como se ilustra a lo largo del caso. La concentración en un solo proveedor genera una alta dependencia de la empresa hacia el mismo, para este caso puntual cuando la empresa debe reaccionar ante un cambio repentino del mercado, se ve limitado por la capacidad de reacción del proveedor. Aquà con urgencia conviene que el proveedor de convierta en una facilitador de las tareas para la empresa y no en un obstáculo. De igual manera se debe buscar nuevos proveedores y diversificar la dependencia.
De otro lado se observa una crisis en la estructura de los procesos internos entre las áreas de la empresa. Cada área contempla sólo su tarea y no comprende claramente cómo su trabajo aporta al todo de la Organización. Las metas o retos corporativos No son vistos de manera grupal, más bien se puede observar que se ven como una imposición de parte de ciertas áreas o de la Casa Matriz. Se hace necesario analizar el volumen establecido de los inventarios de seguridad, pues tal como se muestra en la guÃa no están siendo suficientes y generan poco nivel de reacción.
Siendo una multinacional, la incapacidad de atender estos nuevos mercados generará perdidas locales y globales, lo que podrÃa ocasionar una pérdida de credibilidad en la región y un posible cambio en la distribución de atención de los mercados al interior de la compañÃa.
Otro aspecto a considerar es el movimiento de recursos del área de planeación. Pareciera que no se tiene bien estructurado el proceso de promoción de colaboradores, pues aquellos que fueron promovidos del área de planeación no han sido reemplazados, generando quizás dificultades al área para atender el volumen de trabajo.
Otro elemento interno básico a trabajar es la manera en que se trasmite la información (Comunicación); pues por ejemplo lo que para Jorge Toledo era una gran oportunidad, para Gonzalo y Ma. Eugenia representaba una carga. Jorge Toledo nunca permitió que ambos expresaran sus opiniones al respecto. Lo mismo sucedÃa con las demás áreas, pues no se les trasmitÃa el sentido del trabajo global, sino la urgencia de la tarea, por lo mismo generaba rechazo por parte del cliente interno. ExistÃa mucha orientación a la cifra (Rotación del mercado) más que a la estrategia.
En términos de competitividad (clientes) se hace urgente ajustar los problemas de planeación, pues si se continúa con tantas “Tuercas Sueltas†se generarán incumplimientos con los clientes, sobrecostos de producción y obviamente perderán participación en el mercado. PodrÃan de hecho los clientes optar por probar productos sustitutos y acabar con la fidelización hacia la marca. Un factor vital a revisar es la falta de planeación con la que las filiales cambian los pronósticos de las demandas, lo cual genera un caos en toda la cadena. Esto genera un desgaste en términos de recursos y tiempo valiosos para la empresa. Al final la mala planeación conlleva a que el “Urgentismo†sea una contante del dÃa a dÃa.
Su problema raizal es que se adquirieron compromisos sin contar con la capacidad instalada actual real. Pues como vemos la planta por sus problemas de planeación y eficiencia está en una 110%, lo cual impide sumarle los nuevos proyectos o buscar alternativas diferentes para poderlo hacer. El trabajo en equipo debe fortalecerse ampliamente y lograr que todos vean la empresa como una sola aldea y no cada departamento como una rueda suelta.
Se podrÃan generar unas instancias formales – podrÃan ser unos comités de mejoramiento – donde se escuchen problemas comunes y buenas prácticas y se busquen soluciones conjuntas.
Se debe revisar todo el proceso de planeación y lograr que se respete el mismo, pues de lo contrario de nada servirá. De igual manera de deben establecer unos indicadores que midan la capacidad de cumplimiento del proceso de planeación, para poder hacer seguimiento al proceso y a sus desviaciones.
Autor: Juan Carlos Oviedo RamÃrez
febrero 16th, 2009 at 12:05
A PUNTO DE EXPLOTAR
El caso plantea un problema de capacidad de producción y abastecimiento de materiales. A la planta llega un pedido que excede la capacidad real de la planta y que se complica por los procesos de compras que se tienen, además tiene un problema de rotación de inventarios que seguramente esta ocasionando un alto costo de producción.
Al realizar el análisis de este caso con las fuerzas competitivas básicas de la industria de Porter tenemos:
Amenaza de nuevos participantes: es una amenaza alta, ya que en el caso describen que otras empresas en Europa y Rusia, aunque parece que conformaran el mismo grupo corporativo.
Productos sustitutos: En el caso no se tiene suficiente información para saber que tan grande es esta amenaza, aunque parece que son varias referencias y varios sabores por referencia, no se sabe exactamente cual es el producto y que tipo de competencia tiene.
Compradores: No hay información sobre el poder do los compradores, pero al parecer los volúmenes de compras son altos y esto darÃa un poder relativo a los compradores.
Proveedores: En este punto parece según el caso que el poder lo tiene la empresa por ser una corporación que compra altos volúmenes, asà que en esta fuerza hay una fortaleza.
Si se realiza el análisis interno por medio de la cadena de valor se tiene:
Hay un problema grande en la actividad de Adquisiciones, el tiempo de entrega de materias primas es muy alto y esto hace que el tiempo que tiene la planta para producir sea muy corto. A nivel administrativo hay mucha variabilidad en las proyecciones de ventas lo cual no permite hacer un adecuado presupuesto de materiales necesarios. El programa de requerimiento de materiales se hace para 20 semanas lo que le resta flexibilidad al proceso de producción.
En la Actividad de Operaciones, tienen un problema de rendimiento, están en un 88% de su capacidad instalada y tienen serios problemas para subir ese rendimiento. El gerente se queja de que deben hacer muchos cambios por falta de material o fabricar por lotes muy pequeños esperando que llegue material. También se queja de los continuos cambios en la programación y los tamaños de lotes de producción muy pequeños y de muchas referencias.
En las actividades de Ventas hay problemas con el establecimiento de los presupuestos y esto ocasiona muchos cambios en la producción.
En las actividades de recursos humanos tienen una fortaleza y es el empoderamiento para los subordinados especialmente de la planeadora MarÃa Virginia. Pero tiene problemas de motivación de personal y de nivel de proactividad y compromiso, especialmente con el jefe de planta y la ejecutiva de compras.
Bajo este panorama en mi opinión debe establecerse dos tipos de estrategia, una a corto plazo que debe ser una estrategia Cooperativa. Es decir, se debe hacer una estrategia de cooperación donde esta empresa establezca una alianza con las otras empresas que estaban pidiendo la producción para salir adelante con el pedido y beneficiar todo el holding. Y otra estrategia a largo plazo que es la estrategia de liderazgo en costos. Para ello se deben reestructurar los procesos de compras y ventas dentro de la cadena de valor, para permitir que los procesos sean más ágiles y la toma de decisiones sea más acertada. Los periodos de proyección de ventas deben ser mas cortos no de 20 semanas, deben ser de 30 dÃas y el MRP debe también trabajar con este horizonte de tiempo. Se deben negociar los lead time con los proveedores y hacer que los tiempos de entrega de la materia prima sean más rápidos.
En la planta se debe trabajar en la flexibilidad de la producción, hacer que la planta se vuelva experta en los cambios rápidos, para disminuir costos de producción por tiempos muertos y horas extras.
Este conjunto de acciones debe lograr la sincronización entre los 3 procesos. Ventas, compras y producción haciendo que la planta sea más fluida, logrando que los inventarios roten mejor y que la eficiencia de producción supere el 95%
febrero 16th, 2009 at 13:42
Análisis del Caso desde la Estrategia en procesos.
1. Aspectos relacionados con los proveedores: Para cualquier empresa, es de vital importancia la relación que llegue a establecer son sus proveedores, pues este es el punto de partida para que la cadena de abastecimiento sea exitosa, pensando en ello y retomando la información del caso encontramos que precisamente este es uno de los aspectos que esta fallando pues se cuenta con una polÃtica rÃgida en cuanto a los manejos de Lead Time con los que el proveedor programa los abastecimientos por lo que es imperante que la organización determine una polÃtica clara para el manejo de los mismos y con ello minimice el riesgo de desabastecimiento dejando abierta la posibilidad de incrementos en las compras teniendo en cuenta incrementos en la demanda o de nuevos proyectos potenciales, evitando asà la posibilidad de incumplir a sus clientes, una alternativa podrÃa ser la de utilizar una polÃtica de inventarios mÃnimos que asegure que la lÃnea de producción siempre va a contar con suministro de materia prima, establecer una plantilla de proveedores con iguales o similares condiciones comerciales y de calidad y sobre todo, programar la producción de la planta con la suficiente antelación de tal manera que le permita establecer un plan de compras con los proveedores, los cuales podrán conocer con tiempo los requerimientos de materia prima y podrán involucrar dichos datos en sus propios planes de producción. PodrÃa pensar inclusive en proponer un sistema de ventas en consignación en temporadas identificadas como de alta demanda, de tal manera que contarÃa con el suministro inmediato de materia prima en las épocas del año en que tiene mayor demanda. Tan importante como lo anterior es fomentar alianzas estratégicas con los proveedores, permitiéndoles que conozcan las demandas semestrales o anuales de materias primas incluyendo demandas estacionales, con lo cual cada proveedor podrá prever con anticipación el posible consumo de mercancÃa y podrá tomar las acciones necesarias para asegurar el cumplimiento. Ligado con lo anterior la empresa podrÃa implementar un plan de control y seguimiento a los proveedores como parte importante de la cadena de abastecimiento, en dicho control se pudieran ponderar diferentes variables con respecto a cada proveedor y a partir de ahà se podrán tomar decisiones acerca de si se mantiene o se cancela un determinado proveedor, entre las variables a considerar deberÃa incluirse el cumplimiento en las fechas de entrega, el cumplimiento en las cantidades solicitadas, el cumplimiento de la calidad del producto y el cumplimiento en las condiciones comerciales de precio, plazo de pago etc, otorgando una mayor relevancia sobre la puntuación final al cumplimiento de las fechas de entrega y a la calidad del producto. De esa manera la empresa tendrá cubierta la parte inicial en la cadena de abastecimiento.
2. Los Clientes. Una parte fundamental en el desarrollo y en el crecimiento de cualquier organización es el cliente, como foco primario y razón de ser de cualquier empresa. En este sentido es importante que la empresa tenga una claridad con respecto a su propia capacidad instalada con el objetivo de que los compromisos que adquiera con el cliente correspondan a la realidad del negocio y no planes construidos sobre ilusiones o sobre estrategias que para nada responden a la realidad, en el caso planteado se puede observar claramente que la empresa se compromete con pedidos adicionales de productos, sin tener en cuenta como va a hacer para cumplir, siendo que en la practica apenas si alcanza a cumplir con los objetivos de producción normal propuestos. Una estrategia para cumplir con los nuevos pedidos propuestos serÃan la contratación de servicios de maquila o tercerización de la producción o el alquiler de nuevas maquinas junto con la contratación de personal adicional con el cual pueda cumplir con las nuevas ordenes propuestas. En el futuro, la organización deberÃa tener claramente definida cual es su capacidad real de producción, su capacidad óptima y su máxima capacidad instalada, esos deben ser datos imprescindibles a la hora de establecer nuevas negociaciones con clientes.
3. Los Competidores: Es importante que la organización centre sus esfuerzos en el desarrollo de la diferenciación como eje central de su estrategia, el proceso de fabricación, sus proveedores, el producto como tal, el cumplimiento en las entregas propuestas deben ser elementos diferenciadores del resto de sus competidores, que en su mayorÃa o por lo menos para los pedidos adicionales corresponden a otras compañÃas filiales del mismo grupo empresarial al que pertenece, las cuales estarán en capacidad de producir los pedidos adicionales que fueron asignados a esta sucursal.
4. En términos de los posibles productos sustitutos, es importante que la empresa tenga en cuenta que de no realizar mejoras en la productividad en su cadena de abastecimiento estará obligando a sus clientes para que se desplacen hacia otros productos que satisfagan sus expectativas ya que se verán enfrentados a incumplimientos, y fallas en la calidad con lo que muy probablemente se perderá participación de mercado.
5. Los procesos Internos, La alineación de los procesos y de las actividades realizadas para cumplirlos deberÃan ser sujeto de revisión por parte de la administración de la sociedad, dado que dichos procesos sirven de base para que la empresa tome decisiones al mediano y largo plazo deberÃan estar lo suficientemente estructurados de tal manera que cualquier posibilidad de nuevos negocios sea vista precisamente como eso y no como un nuevo problema adicional a los que ya existen en el dÃa a dÃa de la organización justamente por la falta de coherencia en los planes de producción contra las necesidades reales del mercado. Como estrategia de mejoramiento evidentemente sugiero trabajar para un mayor grado de integración entre los diferentes miembros de la organización de tal manera que cada persona en un espacio adecuado para el efecto manifieste como se realiza su proceso, de tal manera que todos comprendan y puedan aportar ideas que mejoren los procesos, estos equipos de mejoramiento lo que buscarán es generar mayor cohesión entre los departamentos haciendo que la organización marche como un todo armónico y no como un conjunto de partes independientes con intereses “comunesâ€.
Alex Gordillo Bermudez.
MaestrÃa en Administración.
febrero 16th, 2009 at 14:40
Julián Parra
0674115
Mi opinión respecto al caso “A PUNTO DE EXPLOTAR” son principales errores en el proceso de planeación en sus diferentes niveles y el manejo de la información.
A pesar de tener una reunión de planeación como la “Sales and Operations Planning”, no se observa un horizonte claro de producción a largo plazo, un horizonte de planeación estratégica. Quizá el sistema este requiriendo grandes cambios como incremento en la capacidad, construcción de una planta o unidad adicional, agregar una maquina, etc. y la dirección desconoce ésta primordial información. Quizá sólo se realiza la planeación con un horizonte de corto plazo de planeación operativa. Adicionalmente y como factor crÃtico, no se tiene una directriz e impacto de largo alcance sobre la dirección del sistema de producción asà mismo la alineación con las gerencias de planeación, logÃstica, mercadeo y exportaciones. Existen inconsistencias con las metas a largo plazo de la organización, se tienen metas sin fundamentos en cómo lograrlas;
(a) Pienso que no se tiene clara la capacidad como uno de los factores más importantes de la planeación agregada
(b) No se tiene claro cuántas unidades puede fabricar el sistema.
Para lograr la empresa satisfacer la demanda, idealmente la capacidad del sistema deberÃa exceder la demanda, al menos en el largo plazo. En la Gerencia de Planta, quizá en el corto plazo se puedan hacer cambios en la capacidad, aunque al parecer el sistema está saturado (“No te tengo ya de donde sacar más unidades”). Los cambios son pequeños, por ejemplo usar tiempo extra aunque se percibe el uso actual de esta herramienta.
Un pronostico representa una estimación de la demanda mientras que el plan maestro de producción (MPS) constituye el plan para fabricar. Con lo anterior, el pronostico de la demanda de los clientes deberÃa dar inicio a la actividad de planeación y control de la producción; (a) no se observa una extensión de la planeación y control de la producción (Administración de la cadena de proveedores) a los proveedores y clientes, (b) logro percibir que no hay planeación a largo plazo, (c) no se está garantizando que la capacidad futura sea adecuada para cumplir con la demanda futura, quizá haya necesidades y requerimientos adicionales que puede incluir equipo, personal y materiales.
Esa planeación de la producción deberÃa transformar los pronósticos de demanda en un PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN pero teniendo en cuenta la disponibilidad global de capacidad de la planta, materiales e igualmente considerar el inventario existente. Esa planeación detallada deberÃa generar los requerimientos inmediatos de los materiales y la capacidad y en el mismo orden de ideas realizar una programación de la producción a corto plazo. Después de determinar el plan agregado con los niveles de producción e inventario, se deben considerar los productos individuales con el programa de desagregación para obtener el plan maestro de producción, en este caso se observan diferencia en la planeación de la producción de cada sabor de 9 posibles.
Desde un enfoque gerencial, al usar la medida de rotación del inventario, que indica la rapidez de rotación del inventario (Mientras más alto el valor más baja será la inversión en el inventario) quizá sientan un excelente indicador de control. Desde mi opinión, en este caso; (a) el plan desagregado se tiene sólo como método inadecuado de control con el cual desean controlar el tiempo de agotamiento o tiempo que durará el inventario actual del producto, (b) este modelo es factible pero en otro escenario, no en esta empresa donde quizás los tiempos de preparación son pequeños pero la capacidad es insuficientemente, es menor que la demanda, (c) no observo una adecuada administración del inventario, no se mantiene ni se controla, no se controla el inventario de seguridad, no se controla la materia prima, el trabajo en proceso y los productos terminados. En el inventario, que es un amortiguador entre el abastecimiento y la demanda se están incurriendo en costos por faltantes. Se observa una mala e inadecuada aplicación del concepto de inventario de seguridad como protección contra la incertidumbre en la demanda y el tiempo de entrega, es sólo un inventario de seguridad adicional para asegurar que siempre que un cliente necesite el artÃculo éste se encuentre.
En este caso particular el MPS esta pidiendo tasas de producción más altas que las disponibles, es decir, se tiene un faltante de capacidad y el resultado serán entregas tardÃas. Dado que para el MRP, el MPS es el insumo más importante para traducir los requerimientos de los componentes individuales. No se mantiene actualizado los registros del estado de inventarios y se puede corroborar con el manejo actual del inventario de seguridad. El MRP son los requerimientos netos, determina las ordenes de compra y de trabajo. En la emisión de las ordenes no se tiene presente que el tiempo de llegada de los materiales varÃa, el Lead Time, es decir asà podrÃa presentarse que los requerimientos llegan cuando todavÃa hay inventario disponible o justo cuando se agota el inventario y en el escenario más crÃtico que al parecer se usa con frecuencia, se incurren en faltantes y por ese periodo el inventario no cumple su misión.
febrero 16th, 2009 at 15:47
La filial colombiana de SCM está ante una encrucijada, puesto que durante meses ha competido contra sus pares de Europa y Rusia por una mayor asignación de unidades a producir y ahora que lo tiene no está en condiciones de responderle a su casa matriz. Si se compromete a producir las unidades adicionales corre el riesgo de incumplir, pero si se niega podrÃa perder la confianza de la casa matriz.
Considero importante que SCM Colombia identifique con anterioridad cual es su capacidad instalada disponible, es evidente que si en la actualidad están trabajando 24 horas, 7 dÃas a la semana no están en condiciones de asumir el pedido de producción adicional. Una vez disponga de esa información debe informar a la central cual es el nivel de producción que puede asumir, es inadmisible que por tratar de ganar puntos finalmente incumpla y la compañÃa termine quedando mal con sus clientes. (Como primera medida considero prudente informar a la matriz cuantas unidades puede suplir y buscar que las filiales de Europa y Rusia provean el resto)
En el corto plazo, debe mejorarse el proceso de planeación, hacerlo para periodos más cortos (presupuestar 1 mes) que permitan hacer correcciones sin tantos traumatismos, capacitar al personal para darle mayor flexibilidad a la lÃnea de producción y negociar mejores tiempos de entrega con los proveedores, preferiblemente crear una red de proveedores alternos en condiciones de suplir los requerimientos de materia prima durante los picos de producción. A demás se debe investigar y corregir el porque el nivel de la planta solo está al 88%.
A largo plazo le corresponde a la gerencia determinar la lÃnea de producción en la que puede sobresalir y prepararse con suficiente antelación, inversión en tecnologÃa, capacitación de personal, etc.
A pesar de todos los cambios que deben hacerse, el más importante es que la gerencia valore el proceso de planeación de la producción y que toda la organización (gerencia,ventas, compras, etc) lo consulte o lo negocie antes de tomar decisiones. Por muy eficiente que sea un planeador, no es posible cumplir un presupuesto cuando las variables cambian con tanta frecuencia y tan drásticamente, a producción se le debe exigir flexibilidad más no milagros!
febrero 16th, 2009 at 15:58
Caso: A punto de explotar.
En este caso se presenta un problema originado por el lanzamiento de nuevos productos para el fin de año. Lo que desencadena una serie de inconvenientes al interior de la empresa que hace evidente la falta de planificación, control y coordinación de las áreas, generando problemas en la cadena de suministro.
Los problemas surgen por la presión generada por la globalización de los mercados que exige satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos, es asà como la alta gerencia se compromete con cumplir una meta por quedar bien con la casa matriz y sin tener en cuenta los demás personas que están directamente involucradas con el proceso, no se tiene un plan de continencia, no se han realizado reuniones con las personas involucradas con las decisiones, no se puede pensar que las empresas están conformadas por áreas aisladas, independientes, autónomas, sino que son una secuencia de procesos con un fin y objetivos comunes.
La falta de una buena administración en la cadena de abastecimiento, se debe también en buena parte a que no se cuenta con tecnologÃas de información adecuadas y que permita tener y generar información confiable en el momento oportuno desempeñando un rol importante en la toma de decisiones y que ayude en la implementación de estrategias de reducción de costos, tiempos de suministros y mejoras en los niveles de servicio. En este punto hay que determinar sà el software adquirido no ayuda a la empresa es porque no va con los requerimientos o especificaciones funcionales solicitadas, o no se dio la adecuada capacitación, o no se tiene un buen manejo por parte de los empleados.
Si se quiere tener una ventaja competitiva, se debe tener una polÃtica bien clara, coordinada y organizada en lo referente a recursos humanos, definiendo asà los cargos y perfiles de los empleados para poder manejar los cambios generados por ascensos y no se presenten traumatismos en este proceso.
RICARDO CESAR NARANJO GUERRERO
febrero 16th, 2009 at 16:21
RAUL MESA GIRON
Al leer el caso se evidencia muchos problemas internos que se reflejan en los sistemas de planeación que deben tener las empresas para dar cumplimientos oportunos a sus solicitudes, pero todos tienen un origen común, y es la falta de definición de polÃticas desde la alta gerencia, en la cual se ponen las pautas y objetivos con los cuales todos los colaboradores de la empresa deben apuntar en sus respectivas áreas. De igual manera se debe tener en cuenta que la empresa debe cumplir con el servicio prometido a sus clientes, pero este proceso se debe realizar en forma coordinada con las demás operaciones relacionadas con la consecución de estos servicios, con el objetivo de no crear situaciones en las cuales se pueda interrumpir la cadena de abastecimiento y de producción, sino, que por el contrario todas las actividades se analicen conjuntamente para que entre todos se genere una planeación de acuerdo a las capacidades, estructuras y procesos capaces de satisfacer la necesidad demandada.
Uno de los principales problemas que están afectando a la empresa, es la falta de comunicación de planeación interna, es decir, se ve claramente la necesidad de realizar un comité periódico en el cual se reúnan los altos directivos con los jefes operativos de las áreas, y planteen sus pronósticos, con el objetivo de que cada representante exponga sus problemas, limitaciones y situaciones especiales que se deben tener en cuenta antes de estar en medio de la situación emergente, lo anterior para analizar sus posibles alternativas de solución y tener planes de acción cuando se presente la situación considerada. El establecimiento de esta mejor práctica, le permitirá a la empresa establecer con anticipación las actividades de alistamiento logÃstico que deba tramitar para lograr tener bajo control las variables que afectan directamente las actividades previstas. Adicionalmente la periodicidad de la reunión del comité debe permitir el tiempo suficiente para que las áreas puedan reaccionar a modificar sus planeaciones acertadas, es decir, tener en términos de capacidad de proveedores, transportes, almacenamiento, maquinaria instalada, y despachos, la consecución coordinadas de sus materias primas e insumos en toda la cadena.
De acuerdo a la situación planteada en el caso, existe una polÃtica en la empresa en la cual se debe atender toda solicitud de los clientes, y más cuando se trata de incremento en las ventas que representan un valor significativo para la compañÃa, en esta situación se presenta una demanda que supera la capacidad productiva de la planta, adicionalmente se debe revisar la cadena de abastecimiento porque se está ejecutando de acuerdo a la emergencias que se presentan en la empresa, y se están volviendo continuas, por lo tanto los proveedores tienden a incumplimientos por las misas razones de falta de planeación, a pesar que aparentemente existen acuerdos comerciales entre el proveedor y la empresa.
Es necesario, sano y productivo para la empresa poseer un pronóstico de ventas acertado, con lo cual las áreas puedan realizar sus planeaciones respectivas en forma coordinada y con una alta confianza de su cumplimiento. Actualmente este es muy variable, y se argumenta en diferentes razones, las que coinciden en que hay que cumplirle el servicio solicitado al cliente, es por estas situaciones que están acostumbrados a modificar el pronóstico de acuerdo a estos altibajos que se presentan en el área comercial, existen situaciones en las cuales se incrementan las solicitudes poniendo en aprieto de abastecimientos y capacidades de la planta a los procesos involucrados, también hay cancelaciones a las cantidades pedidas de los clientes, lo cual es un problema para la empresa, porque representa un inventario de producto terminado que debe almacenar, y adicionalmente una reducción de materia prima para su producción, la cual se pudo utilizar en otros productos.
Se ve claramente como las diferentes áreas de la compañÃa actúan como islas independientes sin tener presente el proceso previo que lo alimenta, ni tampoco cómo afecta a los procesos posteriores, señalando únicamente las preocupaciones que atañen al área en mención. Esta es una situación que se presenta muy frecuentemente en las empresas que no tienen un esquema de interconexión de los procesos, pues sabemos que todos trabajamos para bien de la compañÃa, pero no para el bien conjunto de la compañÃa, y es cuando se congestionan los procesos volviéndose el cuello de botella en la cadena, debido a que le toca modificar en forma urgente su planeación originado por un cambio en las solicitudes de las demás áreas, las cuales se comprometen sin consultar o tener en cuenta a las demás. Adicionalmente los cambios en los pronósticos desatan automáticamente modificaciones en la planeación de la producción, y más si se está llegando a los lÃmites máximos de producción, en los cuales no se tiene ventanas de tiempo de seguridad si se llegase a presentar algún problema logÃstico o de mantenimiento en las máquinas. De acuerdo al caso, estos cambios en la planeación originan que las personas se vuelvan “magas†en la construcción de nuevos programas de planeación de producción y de abastecimientos, conllevando a posibles errores en su construcción, sobrecostos operativos, o en algunos casos a sobredimensionar sus requerimientos.
El caso también menciona la promoción de personas de la parte operativa, las cuales se trasladan a otro sitio de trabajo de la empresa, pero no informan si ya tienen los reemplazos debidamente entrenados en los cargos dejados por las personas promocionadas. Esta es otra situación en la que incurren constantemente las empresas debido a su afán por conseguir resultados satisfactorios en su operación diaria. Lo correcto es tener la persona nueva debidamente entrenada, sobre todo en cargos trascendentales como los mencionados, porque ejecutan una labor fundamental para la empresa.
febrero 16th, 2009 at 17:27
Caso: A punto de Explotar
El análisis de la industria se puede hacer desde el punto de vista de las cinco fuerzas de Porter, el cual se describe a continuación:
Competencia:
En el caso se puede evidenciar dos clases de competidores:
a. Empresas del mismo grupo empresarial en Europa y Rusia, que están dispuestas a competir por la producción, la cual es una amenaza demasiada alta, debido a que la empresa está trabajando a su máxima capacidad instalada, y no tiene la manera de aumentar la producción.
b. Empresas del sector que estén dispuestas a producir los mismos productos, lo anterior es una amenaza alta debido a que si la empresa empieza a quedar mal con los tiempos de entrega y calidad a sus clientes, seguramente estas empresas aprovecharÃan esta debilidad de la empresa, y serian una fuerte competencia, colocando en riesgo la rentabilidad y sostenibilidad de la empresa.
Posibles nuevas empresas que entren en el mercado:
Creo que el sector tiene fuertes barrera de entrada, en cuestión de infraestructura, tecnologÃa etc. También se puede que la participación que tiene la empresa en el sector es importante, debido al volumen de pedidos, y además por pertenecer a un grupo empresarial.
Productos Sustitutos:
En el caso no se plantea que tipo de productos fabrica la empresa, por lo tanto es difÃcil determinar si tiene sustitos o no, en caso que los tuviera y no fueran diferenciados, podrÃa tener una alta amenaza debido a que si la empresa empieza a fallar en producción, o calidad o aumente su precio por sobrecostos, fácilmente podrÃa remplazarse.
Poder de negociación de los clientes:
Se podrÃa decir que los Clientes, tienen un alto poder de negociación debido a las cantidades demandadas, lo anterior representa una amenaza alta, debido a que la empresa se compromete con pedidos que no puede cumplir, colocando en riesgo los tiempos de entrega y la calidad del producto
Poder de negociación de los proveedores:
Este punto es muy importante, al parecer la empresa tiene un alto poder frente a los proveedores debido a los altos volúmenes de compra. Pero algo a considerar es que la empresa no ha aprovechado esta fortaleza, porque podrÃa generar una integración con el proveedor, en donde se le plantee las necesidades de abastecimiento en condiciones normales y que exista flexibilidad cuando la demanda aumente o disminuya.
Un punto en contra de la empresa es que solo existe un solo proveedor, lo cual causa demora en los despachos ya que este no tiene capacidad de reacción ante cambios en la demanda. La empresa tiene que buscar otros proveedores en caso que las condiciones del mercado cambien o en caso de que su único proveedor no pueda satisfacer sus requerimientos.
En cuanto al análisis de la cadena de valor se encuentra los siguientes problemas:
No existe una interrelación de los procesos, funcionan como procesos independientes sin considerar las necesidades de los demás procesos. Lo anterior se ve reflejado en las necesidades del Ãrea de Producción vs el Ãrea de compras, debido a que el tiempo en que se entrega la materia prima es mayor comparado con el tiempo de la producción. Además no se tiene planes ante cambios en la demanda o planes de contingencia, los inventarios de seguridad no funcionan ante eventualidades, se hacen cambios en el personal sin hacer una planeación previa o una retroalimentación.
Se hacen cambios en la Producción, sin tener en cuenta: La capacidad instalada de la empresa, la flexibilidad del proveedor ante cambios eventuales, los niveles de inventario, los pedidos por cumplir. ParecerÃa que lo más importante para la empresa es aceptar la Producción del grupo empresarial, sin importar que no están en capacidad de reaccionar ante estas eventualidades, con lo cual muy seguramente causarÃa problemas de tiempos de entrega con sus clientes, fallas de calidad y sobrecostos, colocando en riesgo su participación en el mercado y su rentabilidad.
La empresa podrÃa mejorar, si estructura sus procesos, en donde tengan una interrelación y retroalimentación continua, para asà poder identificar las necesidades de cada proceso y cuellos de botella, lo cual conlleva a un mejoramiento continuo, y asà poder tomar decisiones ante cambios en la demanda o la industria.
Jorge Andrés Anaya F
MaestrÃa en Administración
febrero 16th, 2009 at 18:10
Andrés Eduardo Moreno Prado
CC: 6.104.323
Empresa:
Aunque en el caso no se menciona el nombre de la empresa ni los productos que fabrica, en ella se evidencia que es una compañÃa multinacional con varias filiales alrededor del mundo, una de ellas en Colombia(supuesto) y otras en Rusia y Europa, las filiales de estos 3 sitios tienen plantas de producción y exportan productos a otras filiales que se encargan de comercializar.
Problema:
La empresa esta comprometida en un proyecto de producción de nuevos productos los cuales serán exportados a algunas filiales, la empresa compitió con Rusia y Europa y gana la “licitación†con la casa matriz, en este momento la planta de producción esta en unos niveles altos de utilización de capacidad y no hay la suficiente capacidad para cumplir estos proyectos ni la creciente demanda.
Revisión de la empresa:
CLIENTES
La empresa tiene clientes en el extranjero los cuales corresponden a otras filiales, en el caso se puede ver que hay proyectos para abastecer de productos a otras filiales y la filial local gano los proyectos de producción a la filial de Rusia y Europa.
PROVEEDORES
Aunque no se menciona que proveedores tiene la empresa para materias primas, podemos ver que ellos tienen un poder alto de negociación motivo por el cual aunque aceptan pedidos con un Lead time menor al establecido, no se comprometen a que la entrega se realice (45% de cumplimiento para pedidos fuera de Lead Time).
COMPETENCIA
Las filiales de Europa y Rusia son, dentro de la empresa, 2 competidores para producir los productos solicitados por casa matriz.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
No se menciona que productos produce la empresa, por tanto no se pude conocer que productos sustitutos hay.
AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES
No se menciona que productos produce la empresa, por tanto no se pude conocer que otros proveedores pueden surgir.
RITMO DE MERCADO:
La empresa presenta problemas debido a que se esta quedando pequeña o corta para atender el creciente ritmo de mercado. El creciente ritmo de la demanda esta provocando fuertes cambios y desorden al interior de la planta y estos factores son agravados por que la empresa se esta comprometiendo con proyectos para los cuales no tiene la capacidad instalada para cumplirlos adicionalmente, debido a la rotación de personal, se puede ver que hay personas jóvenes e inexpertas que están tomando decisiones sin guÃa, decisiones apresuradas, sin revisar los problemas de raÃz, esto hace que la empresa entre a un ciclo donde se la pasa apagando incendios.
Aunque la empresa cuenta con sistemas y procesos que permiten conocer cual es la utilización de la planta, la planeación de la producción a realizar, los materiales que se requieren y permite ejecutar los procesos de DRP, MPS y MRP; esta información no es revisada o analizada completamente por los gerentes, esto hace que ellos se comprometan con nuevos proyectos comprometiendo la capacidad instalada de la planta, es decir, sin tener en cuenta los limites o restricciones del sistema, esto hace que la planta se encuentre a punto de reventar por los continuos cambios y crecimientos de la demanda.
Existen agotados de materia prima: debido al aumento de los compromisos y a la creciente demanda, la empresa esta teniendo problemas con la planeación de su abastecimiento, como comento, la empresa se dedica al dÃa a dÃa y no puede planear con tiempo, lo anterior por los altos cambios que existen en la planeación con las filiales, adicionalmente esto genera sobre costos por agotados, compra más cara de materia prima por fuera del Lead time.
Los planes de producción no se están cumpliendo y esto esta haciendo que la empresa pierda eficiencia, los indicadores de eficiencia no se están cumpliendo: horas extra, desperdicios, esto, al igual que lo mencionado en el párrafo anterior, genera sobre costos.
La planeadora , como comenta el caso, es una persona de tipo impulsiva, que toma decisiones sin meditar previamente las consecuencias, esto se puede evidenciar en que ella, después de conocer que la planta no tenia capacidad para producir de a acuerdo a la nueva demanda, fue a hablar con compras para abastecer a la planta de materia prima para producir, en esto se puede ver inexperiencia.
El desorden mencionado en los párrafos anteriores provocan falta de sincronización entre las áreas y que esto afecte al tiempo de proceso de a cada una, como consecuencias, cada uno de los procesos o personas terminan, no tomando en cuenta, el tiempo que tardan cada uno de los procesos en ser cumplidos( tiempo entrega proveedores, calidad).
Las maquinas y mano de obra corresponden, en este caso, a la restricción del sistema, las maquinas están funcionando en un alto porcentaje de ocupación y la empresa necesita más disponibilidad, para esto la empresa puede aumentar la capacidad, pero esto debe tratarse como un proyecto por que puede implicar ampliar la planta, comprar lotes, comprar maquinarÃa y contratar a nuevo personal; para cada uno de esos puntos se debe evaluar la factibilidad de implementación de proyectos, esto igualmente debe ser aprobado por cada matriz(por la cuantÃa), lo cual hace que el proyecto sea para un mediano-largo plazo.
En el corto plazo, si la empresa no logra mejorar la situación revisando eficiencias y distribuyendo la demanda entre los paÃses , considero que la mejor solución, para el grupo empresarial es que el proyecto de nuevos productos lo haga otro de los paÃses que estaba licitando inicialmente es decir, Rusia o Europa, claro esto suponiendo que las otras filiales si tienen capacidad.
febrero 16th, 2009 at 18:17
CASO: A PUNTO DE ESTALLAR
SOLUCION AL CASO
•En el caso A PUNTO DE ESTALLAR, se puede identificar que todo parte del problema de la falta de planeación, falta de coordinación entre las áreas que intervienen en el ciclo productivo.
•Con respecto al Supply Chain Management, se aprecia que no tiene una visión clara de los procesos, los recursos y la capacidad instalada de la empresa, pues su interés esta dado principalmente por cumplimiento , lo cual lleva a ejercer un trabajo improvisado que da lugar a desorden en la gestión de operaciones ,además de colocar en apuros a la gente que interviene en el proceso, adicionalmente quizá se cuenta con un sistema que si bien si hubiese una sincronización entre todos los departamentos esta herramienta seria de una gran ayuda, pero por lo que se aprecia en el caso, hay un total desorden en la planeación, lo que lleva a tomar decisiones aceleradas en busca de recursos para el cumplimiento de pedidos todo a costa del estrés que ocasiona en los que intervienen en el ciclo, pero también se debe ser conciente que el mercado es cambiante y el dÃa a dÃa hace que las empresas requieran ser mas competitivas y no se pueden ceñir a patrones establecidos ni a presupuestos definidos para el resto del año, lo que buscan las empresas es sostenibilidad en el tiempo y para ello es necesario búsqueda continua de mercados.
•Por lo que se aprecia en el caso, se hace un presupuesto con base a los pedidos donde se estima la producción a realizar, los inventarios de seguridad, el abastecimiento de materiales, etc., todo con el animo de cumplir al cliente ejerciendo el proceso del ciclo productivo que parte desde la producción del producto hasta la entrega a satisfacción del cliente, pero este proceso se ve continuamente alterado por la falta de planeación y una buena interrelación entre los de SOP y el resto de los departamentos responsables del ciclo productivo llevando a trabajos excesivos, planta trabajando a mas de su capacidad, alterando los inventarios de seguridad, además de llevar a cabo un trabajo ineficiente, desperdicios, altos costos de horas extras, etc.
•Por lo anterior considero que el conseguimiento de nuevos mercados es sano para la empresa, pero si bien es necesario que haya una buena labor en la gestión de operaciones, de tal manera que se interrelacionen todas las áreas y se haga un trabajo en conjunto, en Pro de cumplimiento y eficiencia.
•Desde el punto de vista de la estrategia y teniendo en cuenta el argumento de Porter, él cual señala que una empresa para que tenga éxito debe evaluar la importancia de cada una de las fuerzas, como son: Amenaza de nuevos participantes, rivalidad entre empresas existentes, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores.
Dado lo anterior podemos observar que en el caso A punto de estallar, se presentan muchas amenazas, las cuales deben ser contrarrestadas, como son:
1. Con respecto a nuevos participantes, se presenta la amenaza por parte de Europa y Rusia que han estado en busca de esta producción, por lo cual es importante que la empresa reevalúe con el personal implicado y se de una solución para llevar a cabo de manera eficiente y rentable este proyecto que se le fue asignado , una manera seria viendo la posibilidad de hacer despachos anticipados para aprovechar la planta en los meses en los que no tiene su capacidad al máximo, ya sea adelantar producción y despachos del mercado regular o del nuevo proyecto, esto dado que lo que toda empresa busca es ampliar su mercado, y no se deben desaprovechar oportunidades.
2. Con respecto al poder de negociación con los proveedores, la empresa presenta una gran amenaza ya que se nota un poco de negligencia por parte de la ejecutiva de compras, pues dado un proyecto tan significativo para la empresa se debe hacer gestión con los proveedores existentes o con nuevos con el animo de cumplir con el abastecimiento de materiales que se requieren para llevar a cabo la producción y tener una entrega del mismo de manera oportuna. Aquà en este caso se requiere una persona diligente para este cargo, que garantice la entrega de materiales a producción en el momento que se necesite, y si es necesario cambiar o redefinir la forma como se viene trabajando hay que hacerlo.
3. Con respecto al poder de negociación de los compradores, para la empresa se convierte en una amenaza ya que los clientes tiene el poder de negociación cuando no hay monopolio, y en este caso hay otros interesados en hacer la producción por tanto sino lo hace la empresa lo hará otra.
4. Con respecto a los productos sustitutos, en este caso la empresa quizá debe revaluar la producción que tiene en el momento que le tiene la planta al máximo de su capacidad instalada y determinar si son los suficientemente rentables, de los contrario se puede pensar en descartar lÃneas que no sean rentables para liberar capacidad en la planta, o ver la posibilidad de reemplazar si es necesario lÃneas de productos, buscar maquilas en determinadas lÃneas, etc., esto con el fin de cumplir con los proyectos que sean rentables a la empresa.
5. Con respecto a la rivalidad entre empresas existentes, de igual manera la empresa debe reestructurar la gestión de operaciones de tal manera que le permita llevar a cabo los proyectos que impliquen expansión y que sean rentables para la empresa, asà deba recurrir a fuentes de financiación para ampliar su estructura fÃsica y de personal, y de esta manera llevar a cabo una gestión sin contratiempos ni improvisaciones, además debe asegurarse de implementar una buena gestión de operaciones que sincronice la labor de todas las áreas.
Con respecto a la promoción de empleados a nuevos cargos, es sano siempre que se haga una planeación de tal manera que no se vean afectados los procesos.
Conclusión: La empresa debe tener en la planeación de operaciones un lÃder que sea capaz de sincronizar los departamentos que intervienen en el proceso productivo y que en conjunto con ventas la empresa tenga crecimiento, asegure mercados de manera eficiente y que sean rentables.
ELABORADO POR:
CLAUDIA XIMENA SANTA HENAO
febrero 16th, 2009 at 18:19
CASO: A PUNTO DE ESTALLAR
SOLUCION AL CASO
•En el caso A PUNTO DE ESTALLAR, se puede identificar que todo parte del problema de la falta de planeación, falta de coordinación entre las áreas que intervienen en el ciclo productivo.
•Con respecto al Supply Chain Management, se aprecia que no tiene una visión clara de los procesos, los recursos y la capacidad instalada de la empresa, pues su interés esta dado principalmente por cumplimiento , lo cual lleva a ejercer un trabajo improvisado que da lugar a desorden en la gestión de operaciones ,además de colocar en apuros a la gente que interviene en el proceso, adicionalmente quizá se cuenta con un sistema que si bien si hubiese una sincronización entre todos los departamentos esta herramienta seria de una gran ayuda, pero por lo que se aprecia en el caso, hay un total desorden en la planeación, lo que lleva a tomar decisiones aceleradas en busca de recursos para el cumplimiento de pedidos todo a costa del estrés que ocasiona en los que intervienen en el ciclo, pero también se debe ser conciente que el mercado es cambiante y el dÃa a dÃa hace que las empresas requieran ser mas competitivas y no se pueden ceñir a patrones establecidos ni a presupuestos definidos para el resto del año, lo que buscan las empresas es sostenibilidad en el tiempo y para ello es necesario búsqueda continua de mercados.
•Por lo que se aprecia en el caso, se hace un presupuesto con base a los pedidos donde se estima la producción a realizar, los inventarios de seguridad, el abastecimiento de materiales, etc., todo con el animo de cumplir al cliente ejerciendo el proceso del ciclo productivo que parte desde la producción del producto hasta la entrega a satisfacción del cliente, pero este proceso se ve continuamente alterado por la falta de planeación y una buena interrelación entre los de SOP y el resto de los departamentos responsables del ciclo productivo llevando a trabajos excesivos, planta trabajando a mas de su capacidad, alterando los inventarios de seguridad, además de llevar a cabo un trabajo ineficiente, desperdicios, altos costos de horas extras, etc.
•Por lo anterior considero que el conseguimiento de nuevos mercados es sano para la empresa, pero si bien es necesario que haya una buena labor en la gestión de operaciones, de tal manera que se interrelacionen todas las áreas y se haga un trabajo en conjunto, en Pro de cumplimiento y eficiencia.
•Desde el punto de vista de la estrategia y teniendo en cuenta el argumento de Porter, él cual señala que una empresa para que tenga éxito debe evaluar la importancia de cada una de las fuerzas, como son: Amenaza de nuevos participantes, rivalidad entre empresas existentes, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores.
Dado lo anterior podemos observar que en el caso A punto de estallar, se presentan muchas amenazas, las cuales deben ser contrarrestadas, como son:
1. Con respecto a nuevos participantes, se presenta la amenaza por parte de Europa y Rusia que han estado en busca de esta producción, por lo cual es importante que la empresa reevalúe con el personal implicado y se de una solución para llevar a cabo de manera eficiente y rentable este proyecto que se le fue asignado , una manera seria viendo la posibilidad de hacer despachos anticipados para aprovechar la planta en los meses en los que no tiene su capacidad al máximo, ya sea adelantar producción y despachos del mercado regular o del nuevo proyecto, esto dado que lo que toda empresa busca es ampliar su mercado, y no se deben desaprovechar oportunidades.
2. Con respecto al poder de negociación con los proveedores, la empresa presenta una gran amenaza ya que se nota un poco de negligencia por parte de la ejecutiva de compras, pues dado un proyecto tan significativo para la empresa se debe hacer gestión con los proveedores existentes o con nuevos con el animo de cumplir con el abastecimiento de materiales que se requieren para llevar a cabo la producción y tener una entrega del mismo de manera oportuna. Aquà en este caso se requiere una persona diligente para este cargo, que garantice la entrega de materiales a producción en el momento que se necesite, y si es necesario cambiar o redefinir la forma como se viene trabajando hay que hacerlo.
3. Con respecto al poder de negociación de los compradores, para la empresa se convierte en una amenaza ya que los clientes tiene el poder de negociación cuando no hay monopolio, y en este caso hay otros interesados en hacer la producción por tanto sino lo hace la empresa lo hará otra.
4. Con respecto a los productos sustitutos, en este caso la empresa quizá debe revaluar la producción que tiene en el momento que le tiene la planta al máximo de su capacidad instalada y determinar si son los suficientemente rentables, de los contrario se puede pensar en descartar lÃneas que no sean rentables para liberar capacidad en la planta, o ver la posibilidad de reemplazar si es necesario lÃneas de productos, buscar maquilas en determinadas lÃneas, etc., esto con el fin de cumplir con los proyectos que sean rentables a la empresa.
5. Con respecto a la rivalidad entre empresas existentes, de igual manera la empresa debe reestructurar la gestión de operaciones de tal manera que le permita llevar a cabo los proyectos que impliquen expansión y que sean rentables para la empresa, asà deba recurrir a fuentes de financiación para ampliar su estructura fÃsica y de personal, y de esta manera llevar a cabo una gestión sin contratiempos ni improvisaciones, además debe asegurarse de implementar una buena gestión de operaciones que sincronice la labor de todas las áreas.
Con respecto a la promoción de empleados a nuevos cargos, es sano siempre que se haga una planeación de tal manera que no se vean afectados los procesos.
Conclusión: La empresa debe tener en la planeación de operaciones un lÃder que sea capaz de sincronizar los departamentos que intervienen en el proceso productivo y que en conjunto con ventas la empresa tenga crecimiento, asegure mercados de manera eficiente y que sean rentables.
ELABORADO POR:
CLAUDIA XIMENA SANTA HENAO
febrero 16th, 2009 at 18:27
Comentarios sobre el caso A PUNTO DE EXPLOTAR por Verónica Silva E.
Esta compañÃa presenta serios problemas en la coordinación de todo el proceso de planeación. Entre los problemas más frecuentes que debe enfrentar esta compañÃa, tenemos:
• Los gerentes se comprometen con volúmenes adicionales sin realizar primero un análisis a su capacidad de planta y sin la revisión adecuada a los lead time de entrega de los pedidos.
• Errores en el Forecast. No se hace seguimiento a las variaciones del Forecast.
• No existe unos tiempos de entrega definidos y acordados con las afiliadas.
• A pesar de que existe capacidad nominal de planta, la capacidad real sobrepasa el 100% debido a ineficiencias en el proceso: paradas de planta por falta de materiales y suministros, constante cambio de referencias lo que disminuye el factor de productividad, urgencias.
• Ante una urgencia, los proveedores no tienen la capacidad para reaccionar de inmediato.
• Bajos inventarios de seguridad de materia prima debido a los incrementos inesperados en la producción, por constantes cambios en el forecast, pero al mismo tiempo, altos niveles de producto terminado ante las cancelaciones de sus afiliadas.
• No van a poder cumplir con el indicador de rotación de inventario, ya que aceptan las cancelaciones de sus afiliadas hasta último momento.
• Falta un plan de entrenamiento para la formación de los nuevos planeadores.
• Se evidencia trabajo individual y falta de compromiso. Cada área se preocupa solamente por su parte y piensa que el resto de actividades son problemas de los demás.
Haciendo un análisis desde el punto de vista del Diamante de Porter, nos encontramos con lo siguiente:
Poder de negociación de los proveedores. En esta empresa, los proveedores tienen todo el poder de negociación, ya que ante alguna eventualidad, los proveedores no pueden reaccionar inmediatamente y la empresa debe ajustarse a sus lead time. La probabilidad de que reaccionen inmediatamente la empresa lo requiera es apenas del 45%. Si bien es cierto, la empresa no deberÃa tener urgencias si internamente puede ajustar los procesos, pero en la realidad siempre se podrá presentar alguna eventualidad, y por lo tanto, se requieren tener proveedores confiables y estratégicos que en esos momentos puedan ayudar a la empresa a salir de apuros. Lo que la empresa debe hacer es trabajar con el proveedor, conocer sus procesos, los lead time, de tal manera que conjuntamente puedan bajar los lead time de entrega. Y por otro lado, la empresa debe tener por lo menos otro proveedor validado.
Poder de negociación de los compradores. En este caso, sus clientes son sus afiliadas, y en este punto, las afiliadas también tienen todo el poder de negociación, ya que hacen adiciones y/o cancelaciones de pedidos en cualquier momento sin tener en cuenta los lead time de la empresa y por lo tanto, la empresa se debe ajustar a sus constantes demandas y errores.
Gobierno. La presión de esta compañÃa es cumplir, sin importar el cómo, con todos los requerimientos de casa matriz. Por esta razón, terminan aceptando todos los requerimientos de sus afiliadas sin una adecuada planeación y sin importar las consecuencias que le genera esto a la empresa.
Estrategia de Negocio.
1. Realizar un análisis de los lead time de cada proceso, con el fin de comunicarlos a cada una de las afiliadas y bajo estos tiempos se ajusten las necesidades.
2. Realizar un análisis a los lead time de los proveedores. Posiblemente se pueda hacer una disminución a estos tiempos.
3. Validar otro proveedor. La empresa no puede tener un solo proveedor, ya que se estarÃa adecuando a los requerimientos de éste.
4. Forecast mensual. Se requiere que la empresa reciba un mensualmente el forecast con una proyección de las necesidades de por lo menos 6 meses, teniendo en cuenta que todo lo que se produzca es exportado. Esto le permitirá a la empresa tener un horizonte de planeación y hacer una proyección de su capacidad de planta y los requerimientos de materiales con el fin de realizar a tiempo los ajustes necesarios para cumplir con la demanda y los lead time.
5. Revisión a los inventarios de seguridad de materia prima y producto terminado. Es vital que esta revisión se haga por lo menos cada dos meses, ya que los inventarios se estarÃan ajustando de acuerdo con las temporadas y las cantidades demandadas.
6. El programa de producción se debe seguir realizando semanalmente, y debe tener en cuenta las prioridades de los productos demandados.
7. Construcción de indicadores integrados. Semanalmente en una reunión se deben revisar cada una de las variaciones respecto a los programas establecidos. La reunión debe empezar por la presentación del forecast, y se debe analizar el cumplimiento, las desviaciones, las adiciones y/o cancelaciones, los nuevos compromisos con clientes, establecimiento de las prioridades, faltantes de inventario, etc. Luego estarÃa, planeación de producción, mostrando el cumplimiento de lo producido vs lo fabricado, producto fuera de código, etc. Luego estarÃa el área de compras, mostrando sus cumplimientos, desviaciones, etc., finalmente, estarÃa logÃstica de distribución, mostrando el indicador de urgencias, cumplimiento de pedidos a clientes, inventarios de producto terminado de lento movimiento, no disponible, etc.
8. Este tipo de reuniones operativas permite hacer un seguimiento semanal a los programas de Forecast, Planeación y Producción, de tal manera, que a tiempo se puedan realizar los correctivos necesarios. Adicionalmente, se promueve el trabajo en equipo donde cada área es responsable de todo el proceso logÃstico.
febrero 16th, 2009 at 20:04
En este caso de Gerencia de Operaciones donde la empresa planea desarrollar el proyecto para el lanzamiento de nuevos productos, esto significa más de 3.5 millones de unidades para el último trimestre y 5 millones más para el primer trimestre del próximo año para satisfacer la demanda de Rusia y Europa.
Se identifican inicialmente tres grandes puntos en los cuales se debe centrar la estrategia de solución:
• Negociación con Proveedores (Gestión de la consecución de materias prima e inventarios)
• Capacidad instalada de producción
• Distribución oportuna a Rusia y Europa
Como primer plan de trabajo se debe realizar la revisión al proceso de production planning (PP) con el fin de definir las tasas de producción mensual con las que planta deberá trabajar en el próximo año para mantener el nivel de inventarios requeridos y satisfacer la demanda. Debe tener en cuenta unos lÃmites permisibles de tal forma que funcione el concepto de lote óptimo de producción optimizando el manejo de inventarios. Tomando como punto de partida el inventario planeado, el punto de seguridad y el punto de ordenar en función de los tiempos negociados con los proveedores. Maximizar la utilización de los inventarios en función del costo y el cumplimiento de las necesidades operativas para la satisfacción de los clientes. Ver esquema.
Como segundo elemento de solución y altamente relacionada con el lote optimo de producción se debe optimizar y/o coordinación los enlaces necesarios con los proveedores tanto de materias primas nacionales y del exterior asi como con las agencias logÃsticas creando una relación que busque lograr un beneficio en eficiencia colectiva a través de economÃas externas, bajos costos de transacción y economÃas conjuntas. Es importante retomar los conceptos de la cadena de valor en la cual debemos centrarnos para disminuir costos y minimizar las perdidas de recursos como tiempo, materias primas entre otras.
La cadena de valor de la empresa debe ser un sistema interdependiente, visto como una red que relaciona dinámicamente todos sus procesos crÃticos y de soporte mediante enlaces. Dichos enlaces se generan cuando las actividades principales de los procesos crÃticos afectan el costo de otras actividades o de los propios resultados de cada subproceso. Los enlaces crean eventos en las que si se opta por una decisión en función de por ejemplo reorganizar turnos, tareas de ensamble, rutas crÃticas se puede optimizar algunos supuestos puntos denominados cuellos de botella logrando optimizar todo el proceso productivo.
Dentro de los efectos que se deben dar con las dos alternativas propuestas está impactar la eficiencia global de producción optimizando el lote óptimo de 40000 unidades por referencia y la mezcla de sabores. Evitar a toda costa que la lÃnea se afecte por materia prima de tal forma que los cambios en el plan se minimicen dando continuidad al programa de producción mejorando las eficiencias de los recursos, reduciendo entre otras el costo de las horas extras y los desperdicios de materia prima.
Basados en las alianzas generadas y en la reorganización de los procesos DRP (calculo de requerimiento semanal) y PP (plan de producción), podemos dar suficiente información para que una ves definida la tasa optima de producción incluyendo la demanda por producto se pueda asignar una producción semanal a cada código de producto.
Con la anterior información y mejora, debemos hacer un plan de choque para maximizar la inversión de las herramientas informáticas en todos los proceso crÃticos definidos en la cadena de valor con el fin de mejorar la efectividad de los análisis forecast, la efectividad de la administración de los inventarios esto sin duda con mayor certeza permitirá optimizar los programas reproducción.
febrero 17th, 2009 at 9:14
A punto de explotar
Mirando el caso, inmediatamente nos damos cuenta de la falta de comunicación que existe entre las dependencia de la organización, asà exista de alguna manera una comunicación formal y de amistad entre los empleados, se ve que no existe un sistema de control de inventarios, de comunicación del gerente hacia la planta y las personas encargadas de producción.
El gerente se compromete con unidades de producción las cuales no sabe si su equipo y su personal son capaces de cumplir. Como están planteadas las situaciones se queda mal con el cliente, no se le cumple su pedido y la empresa quedara mal, y esa es por una mala decisión de sus gerentes de comprometerse a entregar y no sabes como esta su planta.
Es impensable que en una planta de producción, falten materias primas para la producción y la respuesta de los ejecutivos es que se va a para la producción, asà no mas, es imperdonable que teniendo dentro de sus polÃticas internas que exista inventario de materia prima no se realice para cuando suceden imprevistos.
El caso también nos muestra que falta mucho compromiso por parte de las dependencias, los responsables deben de cumplir su labor como un todo, en apartes del texto nos dan a entender que cada persona cumplÃa con su parte sin importar que suceda en otra parte de la cadena de valor de producción, y hay se crea un nuevo cuello de botella.
Un punto muy importante para tener en cuenta es que a los planeadores les cambian las reglas de juego muy seguido, no tienen como realizar planeacion confiables si cada 2 dÃas les cambian las reglas de juego, no tiene como abastecerse, como planear producción, empaque y distribución, estos errores por parte de un “externo de la empresa†hace que no se puede tener una idea de cómo será el ciclo de producción y cumplimiento.
Nos damos cuenta que sus clientes y sus proveedores “tienen el sartén por el mangoâ€, si sus clientes o filiales orden mas unidades y la producción crece, ellos entran en pánico colectivo. No tienen un plan ni en producción y en proveedores de materia prima, por esta razón están a merce de las dos colas de logÃstica.
Como Conclusión la empresa debe de realizar internamente muchos cambios, entre los que se encuentran, construcción de indicadores, comunicación entre todas la dependencia, formación de responsabilidad entre las dependencia, ayudar en la cadena, tener planes alternos cuando se presenten topes en los niveles de producción, ( comprar a otro fabricante con estándares de calidad similar y convertirse en distribuidos para no quedar mal con los clientes ), que los directivos sepan en que % se encuentra su planta, que sucederÃa si la planta colapsa por un daño, no hay remplazo de maquinaria, se debe ir pensando en actualizar maquinaria o tener maquinas adicionales para picos de producción.
febrero 17th, 2009 at 14:51
En este caso veo que nuevamente se siguen presentando problemas básicos de comunicación entre los departamentos comerciales y de producción, pues siempre hay una mala relación donde se pretende producir sin tener un horizonte claro y siempre “explotando†a este departamento. Estos casos representan a una compañÃa promedio donde los procedimientos se hacen a última hora sin importar el personal, con tal de entregar como sea, de ahà viene la expresión “servicio es servicio†asà en otras sucursales se hayan equivocado y haya que cambiar el modelo que se tenia desarrollado.
Uno de los puntos más crÃticos que deben mejorarse en esta compañÃa es el forecast, pues está desbalanceado y no arroja los requerimientos necesarios para cumplir ni siquiera con los pedidos nacionales, pues las solicitudes de materia prima (MP) siempre se hacen sobre el lead time o después de éste y asà los proveedores podrán cumplir al limite o dÃas después, esto hace que la producción tenga inestabilidad en cuanto al rendimiento del departamento, cambiando el modelo de trabajo se podrá disminuir el indicador que está midiendo los tiempos de las ordenes de compra, pues estando en un 45% indica que las cosas no se están haciendo de la mejor manera.
Esta mala programación desde la gerencia, porque si Gustavo sabÃa que era probable que le otorgaran la nueva producción deberÃa planearlo desde mucho antes para que la compañÃa esté direccionada hacia el cumplimiento en entregas de sus clientes internos y externos, de esta manera en un solo dÃa no se pondrÃa a “correr†a toda la compañÃa con planes hasta diciembre cuando ya se habÃa hecho un trabajo previo, hay que tener un plan B desarrollado para el momento en que lleguen las nuevas instrucciones.
Dentro del plan B puede estar contemplado incurrir en costos más altos por generar ordenes de compra fuera del tiempo limite, conseguir proveedores mas costosos que cumplen con las entregas en periodos mas cortos, medios de transporte, ya sea aéreo o terrestre, comprar MP a competidores que tengan las caracteristicas que se necesitan para la producción, hasta una maquila puede contemplarse para satisfacer las entregas a tiempo.
Este tipo de malas planeaciones hace que los departamentos estén “rebentadosâ€, las maquinas estén por encima de la capacidad de producción pudiendo afectar la calidad del producto, no sirve de nada cumplir con el pedido si ésta va a ser devuelto por no cumplir con las caracterÃsticas necesarias del cliente.
Una recomendación que le darÃa al gerente serÃa que contemple la posibilidad de adquirir nueva maquinaria y contratar personal capaz de manejarla, pues en estos momentos la capacidad de algunas está por encima del 100%, pudiendo generar imperfectos, asà los nuevo empleados trabajarÃan en este proyecto motivados, los antiguos se liberarÃan de trabajo que están asumiendo y en general la compañÃa quedarÃa bien parada frente a sus clientes, ya sean internos o externos.
Como medida de seguimiento a cada uno de los departamentos de la compañÃa, se debe realizar una reunión, ya sea semanal o quincenal, no mas tiempo, para proyectar que es lo que se quiere en el próximo periodo de tiempo, ya sea definidos por los equipos de trabajo; este tipo de reuniones prepararÃa a la compañÃa en cuanto puede cumplir, que necesita para llegar alcanzar el indicador necesario y con qué cuenta, pues con los tiempos medidos, pueden ser mas eficaces con la entrega de producto terminado (PT).
Todo este caos, finaliza con que uno de los gerentes debe estar medio tiempo en su labor y el otro medio tiempo en la entrega del cargo… para estos casos los equipos de trabajo deben estar capacitados para asumir nuevas responsabilidades dentro de la organización y con la actitud, pues se evidencia que esta compañÃa está en constantes cambios con nuevos retos cada dÃa.
Para finalizar, de nuevo propongo a las organizaciones superar el problema de la comunicación, tanto mercadeo con el diseño y estrategias de nuevos productos, producción con los requerimientos necesarios para darle cumplimiento, finanzas teniendo los recursos necesarios para satisfacer las necesidades internas, hasta RR.HH. ya que ellos tendrán la responsabilidad de tener gente capaz de realizar las labores asignadas.
febrero 17th, 2009 at 16:02
A punto de Explotar
Diagnostico
Para este caso, es importante definir que la compañÃa es una multinacional que cuenta con “la infraestructura tecnológica†para soportar un proceso de producción o de planeación de producción bien organizado, es decir , cuenta con un software especializado de planeación, cuenta con todos los mecanismos de medición para hacer más fácil y ágil el proceso de planeación de producción, adicionalmente cuenta con casi todas las áreas necesarias (planeación ,compras , producción, exportaciones, e.t.c); estos puntos serÃa básicos para no sólo cumplir con la producción estimada sino para prestar un mejor servicio al cliente permitiéndoles cumplir con los pedidos en el tiempo establecido.
Sin embargo, vemos que el nivel o capacidad de la planta es inferior a los pedidos o la demanda de sus empresas filiales, lo que hace que se incurra en excesos y cambios de programación, que afectan el normal funcionamiento de la compañÃa y de los proveedores con que ésta mantiene relaciones.
Igualmente, no existe una comunicación efectiva de las áreas y aunque cuentan con los mecanismos necesarios para llevar un control, estos no son totalmente confiables, como por ejemplo : En la capacidad de utilización de la planta, se habla del 94%, del 110% , del 88% , diferentes porcentajes que hacen que se creen distorsiones en la capacidad disponible para producir y en las decisiones de aceptar la demanda de la Casa Matriz.
Por lo anterior, revisando este caso desde la cinco fuerzas de Porter encontramos lo siguiente:
Análisis de los Proveedores:
Respecto a este punto no se tiene mayor información, lo que es claro es que tiene proveedores a los cuales le están exigiendo más materia prima, sin una previa planeación y están forzándolos a cumplir con fechas que son casi imposibles dentro de los cronogramas establecidos.
Cuando se es multinacional y se tienen varios proveedores, es posible que la compañÃa pueda presionarlos, ejerciendo un poder de negociación y exigencia mayor, debido al volumen de compras realizadas a los mismos; Sin embargo se debe ser cuidadoso porque esto no garantiza que el cumplimiento en entrega de materiales se efectúe de manera satisfactoria. De hecho sólo existe un 45% de probabilidad de que los materiales lleguen en el tiempo estimado.
Por lo anterior, se debe tener cuidado con el manejo que se de a los proveedores y a su relación con los mismos.
Análisis de la competencia y amenaza de nuevos de nuevos competidores:
Es claro que la compañÃa tiene como competencia a otras filiales del grupo en Europa y en Rusia, y que estas están tras la asignación de los negocios que acaban de darle a la filial en Colombia. Pero no es claro que hace que la filial en Colombia sea más competitiva para ganarse la asignación, es decir, no se indica si es menos costoso producir en Colombia, si los productos son de mejor calidad, si resulta más fácil la producción, si tienen mejores estándares de cumplimiento, capacidad instalada, flexibilidad e.t.c., que hacen que sean preferidas ante la competencia. Se puede indicar entonces que si existe amenaza de nuevos competidores pero que no se cuenta con información de las ventajas o debilidades de cada uno.
Análisis de clientes:
Para el caso de los clientes, se debe señalar que es su casa matriz quien asigna los proyectos y que el cumplimiento de éstos o no, les deja en ventaja o desventaja frente a sus competidores. Por lo anterior ,podrÃamos pensar que los clientes tienen un poder de negociación mayor que los hace exigirse y extralimitarse en la capacidad de atención de la demanda y en el cumplimiento de servicio.
Se torna por tanto indispensable realizar un análisis previo de sus solicitudes y de la estacionalidad de los pedidos para que su atención no se convierta en un sobre costo para la compañÃa, por pago de transportes Express, horas extras, e.t.c. que no pueden ser ya compensados con el precio final a los clientes.
El lema de atención a clientes es: SERVICIO ES SERVICIO, sin embargo la posición dominante de estos puede hacer que la compañÃa no lo cumpla y pierda participación.
Análisis de Amenazas o productos sustitutos:
No existe información de productos sustitutos en el caso.
En general, analizando las fuerzas externas de la compañÃa encontramos que no existe mayor información sobre estas en el caso y tal vez, sin decir que las fuerzas externas no sean muy relevantes, es posible que el caso deba revisarse desde el interior de la empresa, se debe revisar entonces la cadena de valor de la misma.
A pesar de existir las áreas encargadas en el proceso de producción, estas no están conectadas entre si, de hecho la empresa cuenta con software moderno y modelos de medición de producción, que al final no indican la realidad de la compañÃa y lo que es peor ni siquiera son tomados en cuenta. No se tiene clara la capacidad de la planta lo cual deja en descubierto, la falta de planeación y preparación de la producción, igualmente deja ver la falta de comunicación que existe entre quienes manejan la parte comercial (cumplimiento de metas anual: SOP), el área de abastecimiento o compras, la producción y la distribución. Se exigen metas altas de ventas que no van acorde con la capacidad de producción de la planta.
La compañÃa se empeña en comprometerse con pedidos que no puede cumplir, no sólo porque no cuenta con la capacidad, sino porque no cuenta con los recursos necesarios para lograrlo. Ni siquiera cuenta con el apoyo total de los proveedores para entregar las materias primas requeridas en el tiempo limitado.
No existen mandos que planeen los procesos, sino que los dan por sentados a otros empleados de menor jerarquÃa, lo que genera una falta de compromiso y estrés en los empelados en general.
La capacidad instalada de la compañÃa debe evaluarse desde el punto de vista de adquisición de nueva maquinaria o ampliación de planta, ya que es claro que se trabaja con tres turnos y los sábados y domingos, lo cual puede verse reflejado en mayores costos laborales para la empresa.
Por lo anterior, considero que la empresa debe generar una comunicación directa entre todas las áreas para revisar que los planes de ventas estén acordes con el nivel o capacidad de producción de la misma, que el sistema de proveedores o de inventarios de seguridad sea revisado o modificado a tiempo con el fin de prever los incrementos presentados en la demanda. Es decir, se debe revisar la posibilidad de nuevos negocios o proyectos a recibir para determinar si es necesario incrementar la capacidad instalada de la compañÃa o definir desde un principio que pedidos pueden o no recibirse con la responsabilidad y compromiso que esto exige para prestar un buen servicio a los clientes.
febrero 20th, 2009 at 17:15
Análisis del Caso
A PUNTO DE EXPLOTAR
Por: Martha LucÃa Fuertes DÃaz
Visiónactual de la Organización:
Estructura organizacional Corporativa
Nuevos Mercados y Nuevos Negocios
Estructura definida a nivel de Negocio
Innovación con nuevos productos
Causas:
Ante el hecho de modificar el plan de producción que la empresa habÃa realizado debido a la designación que obtuvo la Sucursal por parte de la Casa Matriz, con relación a atender la nueva producción por el lanzamiento de nuevos productos que le implica aumentar 3,5 millones de unidades para el último trimestre y 5 millones de unidades para el primer trimestre del año siguiente, se pueden apreciar las siguientes reacciones:
Gerente de Planeación: Delega toda la responsabilidad en MarÃa Virginia la Planeadora.
Planeadora: Asume el compromiso como un reto por sus cualidades personales y profesionales.
Gerente de Planta: No se compromete con las nuevas necesidades de producción.
Ejecutiva de Compras: Acepta colaborar desanimadamente debido a las improvisaciones de último momento y los pocos dÃas que se tienen para adelantar el proceso de compras de materiales de empaque y de materias primas, de acuerdo con los parámetros de tiempo pre-establecidos.
Como se puede observar hay una persona que trata de jalonar a todos los miembros de la organización hacia el desarrollo de actividades que les permita alcanzar el nuevo objetivo de producción y atender las designaciones de la Casa Matriz. Tanto el Gerente de Supply Chain Management como el Gerente de Planeación, delegan cada uno a su vez, toda la responsabilidad en la Planeadora, quien trata de coordinar con las áreas de Producción y de Compras que muestran una actitud renuente debido a los continuos cambios y falta de suministros oportunos para el desarrollo de sus funciones.
De acuerdo con la anterior descripción, la empresa adolece de procesos de planeación que se adecúe verdaderamente a las operaciones propias de la empresa y que le permita apoyar a las áreas, sobre todo, al área de producción y de compras, por lo cual no pueden cumplir con el desarrollo de sus objetivos como lo son el logro de niveles de eficiencia en el manejo de sus recursos; que como se puede observar adolecen de:
-Manejo eficiente de la mano de obra (Tiempo suplementario).
-Suministro deficiente de Materiales y de Materias Primas .
-Manejo inadecuado de los stocks de inventarios.
Considero que la falta de planeación empieza por Casa matriz quien no toma decisiones oportunas para que la Sucursal cuente con suficiente tiempo que le permita desarrollar las estrategias para el logro de las nuevas responsabilidades.
Impacto:
Básicamente es la confusión que se genera en el ambiente de la empresa y entre sus empleados de mandos medios, quienes sienten injusto y desorganizado cambios importantes que se realizan en último momento.
Relación con los proveedores que van a percibir debilidades en la planeación de necesidades de materias primas y realizar pedidos de último momento puede incidir incluso en mayores costos por el valor mismo de los materiales y por los fletes debido a la urgencia.
Efectos:
Mayores costos de producción que lesionan la rentabilidad de la Sucursal.
Riesgo de posible incumplimiento en los niveles de producción requeridos.
Soluciones:
Lo primero que debe analizar la empresa es la Capacidad Instalada para determinar hasta qué punto la actual infraestructura de producción, les permitirá alcanzar el nuevo nivel requerido.
Analizar y determinar las falencias existentes el manejo de los stocks de inventario de materias primas y materiales y determinar el grado de cumplimiento que este manejo le permite al área de producción realizar sin contratiempos y con manejo eficiente de los recursos los niveles de producción esperados.
El área de compras debe analizar el grado de poder de negociación que tiene con su proveedor y si es posible, buscar alternativas en otros posibles proveedores, para asà garantizar los nuevos requerimientos de la planta de producción, de manera oportuna, con calidad y en las cantidades adecuadas que permitan el logro de eficiencia en producción.
Es de anotar que mejorar el proceso de planeación entre las áreas de la empresa como sus canales de comunicación, permitirá el cumplimiento de las metas establecidas y asà bajar el nivel de riesgo que representa la amenaza de nuevos competidores que para esta empresa está representado por las empresas de Rusia y de Europa. Para mejorar estos procesos de planeación y de coordinación, se puede recurrir al nuevo software adquirido por la organización como herramienta facilitadora del proceso.
También, deben establecerse mejores relaciones y clima colaborativo y de apoyo entre los diferentes niveles de la organización, los directivos deben involucrarse en los problemas y apoyar el proceso en busca de soluciones y no sólo limitarse a motivar a los empleados con las promociones a otros cargos.
También, es importante mencionar el bajo poder de negociación que tiene con la Casa Matriz ya que la empresa recibe una orden y debe cumplirla y esto obedece no sólo a su condición de Sucursal, sino también al historial de bajo nivel de cumplimiento que ha mantenido; aspecto que podrÃa cambiar si mejorar los procesos internos como lo he venido mencionando y logra cumplir con los parámetros adecuados y en los tiempos establecidos.
En este momento, en el cual se plantea el caso, la empresa aún no está trabajando al 100% y esto es un punto favorable, porque pese a que no ha alcanzado ese nivel en toda su historia, el caso hace referencia al impacto que sobre la productividad tiene el deficiente suministro de materiales y materias primas, las cuales no son oportunas y ocasionan los menores ritmos de producción. Si se logra establecer nuevos canales de suministros y que estos sean oportunos, la empresa puede alcanzar el nivel esperado de producción y cumplir con las metas propuestas.
febrero 22nd, 2009 at 23:21
La razón de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor para beneficio de sus dueños o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofreciéndoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que éstos estén dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la competencia.
Contar con el personal idóneo, debidamente remunerado y acompañado de otros atributos como la capacitación, clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y otras que propendan por el bienestar de los empleados, ayudarán a que los objetivos definidos por la alta dirección se logren.
Todo lo anterior debe realizarse dentro de un ambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios diseñados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el máximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a éstos.
Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las empresas alcancen sus metas o objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para que consistentemente en el dÃa a dÃa se obtengan los productos y servicios deseados.
Con el anterior marco teórico es evidente que la compañÃa Supply Chain Management, a pesar de ser una multinacional y poseer tecnologÃa de punta que deberÃa permitirle planear de manera acertada y eficiente su proceso productivo, esta a punto de estallar producto de una improvisada administración y planeación que no reconoce sus propias limitaciones y se ha dedicado de manera evidente a apagar incendios sin buscar soluciones estructurales al caos que se maneja al interior de la organización. Inicialmente se debe solicitar a la casa matriz una adecuada planeación de los pedidos teniendo en cuenta que los procesos productivos no son elásticos y se requiere de una programación adecuada, que permita conocer con antelación las necesidades de materia prima, de tiempos en horas de las maquinas, de la cantidad de personal e insumos necesarios para el proceso de transformación de la materia prima.
Debe organizarse de manera adecuada todo el proceso productivo, evaluando la idoneidad del personal en cada etapa del proceso, cuantificar la verdadera capacidad de planta y revisar hasta que punto se puede optimizar de manera que sea mas eficiente, y si en casos extraordinarios se hace necesario subcontratar procesos de maquilado evaluando el costo de oportunidad de dicho proceso.
Si no es posible negociar condiciones adecuadas con el proveedor es indispensable buscar otras alternativas (otros proveedores), que permitan mejorar los tiempos de entrega, disminuyendo el valor de almacenamiento y el costo de la materia prima.
En conclusión la empresa debe ser administrada eficaz y eficientemente para que genere valor en medio de una planeación ordenada de cara al futuro y no ser reventada por la improvisación e inmediatez.
febrero 23rd, 2009 at 16:22
Problema:
La compañÃa está comprometida con un proyecto que le exige producir mucho más de la capacidad instalada que tiene la compañÃa en este momento.
1.Competencia
• Las filiales de Rusia y Europa están tras la asignación de esta producción, probablemente estas esten en capacidad de cumplir sin problemas con el pedido de casa matriz.
Riesgo: Alto
2. Poder de negociación de los compradores:
• El poder de negociación de los compradores es alto pues su cliente principal es casa matriz que cuenta con la produccion de estas unidades para sus otras filiales. Un incumplimiento por parte de la filial colombiana causarÃa traumatismos a nivel general y facilmente podrÃa otorgarle la producción a otras filiales.
Riesgo: Alto
3. Poder de negociación de los proveedores:
• Le están exigiendo más materia prima a sus proveedores sin una previa planeación y con un tiempo muy limitado. En este punto no hay mucha información, sin embargo se podrÃa pensar que la compañÃa tiene pocos proveedores y existe alta concentración en estos. sin embargo, se puede pensar que al ser una multinacional esta tiene un gran poder de negociación con proveedores y puede presionarlos, pero según el caso la negociación puede ser limitado y posiblemente la posicion de la compañÃa ne Colombia no es muy fuerte.
Riesgo Medio
Estrategia de Porter:
1. Inversion en ampliación de planta para incrementar la capacidad instalada .
2. Crear enlaces directos entre las áreas de la compañÃa para que exista una adecuada comunicación
3. Mejorar los canales de información, para conocer el estado real de inventarios y capacidades reales de cada área.
4.Analizar y determinar las falencias en la planeación de inventarios y suministros de materias primas.
5. Planeación y revisión con área de producción de presupuestos reales de producción para evitar sobrecostos