CASO FARMALIN
http://www.icesi.edu.co/blogs/casofarmalin/
TRABAJO INDIVIDUAL: analizar este caso aplicando la cadena de valor y responder en “NO Coments” esquina derecha de esta entrada.
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febrero 2nd, 2009 at 20:28
Comentario acerca del caso:
En este caso yo no veo nada que tenga que ver con CADENA DE VALOR. Aqu铆 veo mas bien ISLAS DE VALOR !!!.
Todas las 谩reas est谩n jalando para su lado, tratando de cumplir metas propias pero no corporativas.
Es el d铆a a d铆a en las empresas, y 煤ltimamente pienso que los empleados de un 谩rea hacen esto presionados por cumplir su meta individual ya que si no, corren el riesgo de caer en un recorte de personal por bajo rendimiento.
febrero 2nd, 2009 at 20:37
Se observa que de las actividades principales de la cadena de valor como la programaci贸n de producci贸n, las ventas, an谩lisis financiero e inventarios por mencionar algunas, no est谩n coordinadas entre s铆. Para que la cadena de valor cumpla el objetivo de dar valor al cliente y generar utilidades a la compa帽铆a depende de esta coordinaci贸n, pero en este caso cada departamento de Farmalin est谩 buscando su propio interes en lugar del interes de la empresa, no hay tareas compartidas o grupos de trabajo entre los integrantes y es por esto que hay un desequilibrio en la informaci贸n.
febrero 2nd, 2009 at 21:01
Analizando el caso aplicando el concepto de cadena de valor y teniendo en cuenta que esta hacer referencia al conjunto de actividades que est谩n estructuradas para brindar una propuesta de valor a los clientes y generar valor econ贸mico para los accionistas podemos decir que en Farmalin no se evidencia coordinaci贸n entre los diferentes departamentos (no hay cadena de valor). No hay interrelaci贸n entre las 谩reas de planeaci贸n, mercadeo y ventas. En Farmalin cada departamento esta buscando alcanzar su propio beneficio y cumplir sus propias metas sin tener en cuenta a los otros departamentos y los intereses de toda la compa帽铆a. Esto esta afectando los costos de la compa帽铆a y la oferta de valor que se brinda a los clientes.
En Farmalin no se esta planificando la producci贸n ni se esta tendiendo en cuenta los tiempos de entrega, la capacidad instalada ni la disponibilidad de materias primas. Cada departamento esta tratando alcanzar sus metas y cumplir el presupuesto sin pensar en los costos adicionales que las decisiones que se han tomado pueden traer para la compa帽铆a.
febrero 2nd, 2009 at 21:07
Al leer el caso Farmalin, se puede inferir que dentro de la compa帽铆a existe una gran descoordinaci贸n entre todos los departamentos. Esta situaci贸n genera desorden dentro de los procesos y como consecuencia puede desencadenar la insatisfacci贸n de los clientes, que no encuentran en su proveedor, un aliado estrat茅gico en su propia generaci贸n de valor a sus clientes finales. A la luz de la cadena de valor, entendida como el conjunto de actividades que Farmalin realizar谩 orientadas a generar la mayor satisfacci贸n del cliente y por lo tanto una relaci贸n comercial de largo plazo, es evidente que se requiere de una herramienta de comunicaci贸n que permita unificar los criterios en cuanto a los presupuestos y consecuci贸n de metas corporativas y no de cada una de las 谩reas independientemente. La consecuci贸n de las metas de una empresa no puede justificar cualquier medio para hacerlo. Una err贸nea planeaci贸n entre la producci贸n, ventas y mercadeo entre otras, puede impedir que se generen relaciones con los clientes de largo plazo, m谩xime en un mundo cambiante y de barreras de entrada a competidores cada vez menores.
febrero 3rd, 2009 at 17:12
LOS COMENTARIOS DEBEN REFLEJAR UN ANALISIS REALIZADO SOBRE EL CASO , NO SOLAMENTE “UN COMENTARIO” DONDE SE PUEDEN DEJAR IDEAS QUE SON INTERESANTES PERO QUE NO SE DESARROLLAN.
sOLICITO A LOS ESTUDIANTES CONSERVAR ESTA IDEA RECTORA PARA CONTESTAR LOS RESPECTIVOS CASOS
SALUDOS
ANDRES LOPEZ
febrero 3rd, 2009 at 18:22
Aunque el caso es algo caricaturesco evidencia la realidad de muchas empresas. La cual consiste en los serios problemas de comunicaci贸n, estos se originan en los diferentes idiomas que hablan las 谩reas involucradas, cada idioma depende de los intereses y los indicadores del 谩rea:
– La cuota de venta.
– El flujo de caja.
– Los tiempos de entrega de insumos.
– Las horas maquina.
– Los d铆as cartera.
– Las horas extras.
– Etc.
Mientras no se unifiquen idiomas y criterios esto siempre va a pasar, esta es la raz贸n por la cual se necesitan personas en la organizaci贸n que apoyados de recursos tecnol贸gicos se encarguen de mantener una excelente comunicaci贸n horizontal entre las 谩reas.
febrero 3rd, 2009 at 18:56
El medio para engranar los diferentes proceso, a茅reas, grupos de trabajo y personas dentro de una organizaci贸n es la comunicaci贸n.
La situaci贸n que vive FARMALIN, es un caso en el cual clara mente se identifica una falencia en la forma de interrelaci贸n entre las a茅reas. Esta es una organizaci贸n con un gran nivel de oportunidad en la comunicaci贸n y definici贸n clara de pol铆ticas de cumplimiento para la adecuada asignaci贸n de presupuestos de ventas, puntos de equilibrio, lineamientos para el manejo de clientes, pero sobre todo un direccionamiento imperativo para la comunicaci贸n directa entre las a茅reas comerciales y de mercadeo. Este punto si no es el m谩s importante, es el que mantiene la estabilidad necesaria para que la organizaci贸n pueda marchar sincronizada y con miras a cumplir los objetivos comunes.
Es claro que cada 谩rea tiene unas metas definidas y trabaja constantemente por el cumplimiento de las mismas, adicionalmente muchas veces dichas metas no est谩n alineadas lo que hace que cada una trabaje por su lado de forma indiferente. La falta de comunicaci贸n hace que se pierda la concentraci贸n por el logro los objetivos de la organizaci贸n, que trae el beneficio de por s铆 para todas las a茅reas, si estas definen su estrategia y operatividad en pro de alcanzarlo.
Este tipo de situaciones no son ajenas a la realidad de muchas empresas, es complicado ver la inercia que se vive en el d铆a a d铆a, de cara a las necesidades latentes de cambio. Sin embargo nada es imposible y este tipo de oportunidades son grandes retos que nos permiten a todos los y cada uno de los miembros de la organizaci贸n aportar en la medida de nuestras capacidades y nuestros cargos, sin dejarnos contagiar por la indiferencia.
febrero 3rd, 2009 at 23:40
En esta empresa lo que necesitan hacer con urgenc铆a es un Sales & Operation Planning, muchas compa帽铆as realizan este tipo de reuniones con el fin de sincronizar los pronosticos y poner a marchar todas las 谩reas (produccion, logistica, mercadeo, planeacion, finanzas y ventas) hac铆a el mismo lado.
En este espacio se deben analizar los pronosticos de la demanda, validar la producci贸n de acuerdo a la capacidad de planta y el area de compras corroborar con la capacidad de los proveedores sus lead times para que todos tengan argumentos claros para enfrentar la producci贸n y ventas de cada uno de los meses segun los forecast.
Tambien es indispensable tener una herramienta que sincronice todas las 谩reas y establecer metodos de planeacion de demanda, esto podria lograrse a traves de una ERP.
Por ultimo se debe tener un buen sistema de informaci贸n interno, que en este caso no existen ya que cada una de las areas hala para su propio lado y solo piensan en particular y no general. Se debe fomentar una buena comunicaci贸n interna para estar acorde con las decisiones de los otros y que los compromisos sean acordados en conjunto para poder satisfacer las necesidades de los clientes evitando problemas de faltantes.
febrero 4th, 2009 at 7:57
鈥!!!Esta compa帽铆a es de locos!!!鈥 Realmente no lo creo, la situaci贸n expuesta en el caso farmalin refleja las consecuencias de la p茅sima direcci贸n de una compa帽铆a, pues la gerencia debe asegurar que los canales de comunicaci贸n sean efectivos, y permitan que el idioma financiero y comercial tengan una traducci贸n clara en el idioma de la producci贸n.
Es indispensable que el 谩rea comercial conozca las debilidades que tiene la compa帽铆a en cuanto a: capacidad de producci贸n, tiempo de entrega de producto y materiales, tr谩nsitos, coberturas, compromisos de producci贸n(negociaciones anteriores), con esta informaci贸n puede cerrar un negocio sin poner en riesgo el que esta cerrando y los que ya cerro, mantenga la buena imagen de la compa帽铆a frente a sus clientes y evite multa por incumplimientos en entregas.
El 谩rea productiva necesita conocer los requerimientos del 谩rea comercial a fin de que pueda optimizar sus procesos y entregar las cantidades especificas en los tiempos establecidos.
Es indispensable involucrar a todos los responsables de los procesos desde la comercializaci贸n y distribuci贸n hasta la producci贸n de los producto para evitar incurrir en gastos adicionales porque no se tiene completa la informaci贸n.
febrero 4th, 2009 at 9:30
Los directivos de FARMALIN no tienen claro cual es el objetivo principal de la empresa, si ser la numero uno en el sector por su participacion en el mercado con productos de excelente calidad, por su eficiente servicio al cliente o por su atractivo financiero para los inversionistas. Aun no tienen definido cual va ser la ventaja competitiva con la cual se van a diferenciar de sus competidores, es por eso, que un analisis de la cadena de valor seria fundamental en este caso, para que los directivos trabajen en una misma direccion y no se formen esos cuellos de botella que a veces parecen absurdos en una organizacion que maneja un volumen de ventas tan importante, solo por falta de coordinacion.
El prop贸sito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Por mi parte puedo observar una fortaleza importante en ventas el cual debe tener una comunicacion mas eficiente con la parte de compras y produccion mediante el uso de herramientas tecnologicas como la intranet de la empresa, internet, entre otros y sobre todo mientras se hace el empalme con estos elementos es indespensable reuniones semanales donde se descutan como va el proceso de integracion entre las actividades primarias y las actividades de soporte para luego ver la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempe帽ar las actividades generadoras de valor.
febrero 4th, 2009 at 12:16
Es un claro problema de flujo informaci贸n, acompa帽ado por una visi贸n difusa de la compa帽铆a y un alto grado de individualismo en las metas… Cada una de la 谩reas est谩 cumpliendo su funci贸n: comercial se dedica a vender, finanzas a finanicar la operaci贸n, etc. pero parece que nadie tiene en cuenta a la planta (como coraz贸n de toda la operaci贸n). Y es la planta o producci贸n, la que en el caso descubre como toda la compa帽铆a est谩 dise帽ada para responder a expectativas individuales.
La cadena de valor de FARMALIN no contempla entre sus planes al 谩rea productiva, y como en muchos casos locales y globales, se sobrevende o no se vende la capacidad.
Si FARMALIN estructura un sistema de informaci贸n en el que todos puedan obtener datos confiables, ese sistema: el de informaci贸n, se convierte en parte importante de la cadena de valor y hace que la compa帽铆a pueda cumplir todas las expectativas de sus 谩reas. Es necesario, como lo dice alguien m谩s arriba en los comentarios que todos los procesos hagan parte de un macroproceso y que, adem谩s, est茅n completamente sincronizados para agregarle valor a la compa帽铆a.
febrero 4th, 2009 at 13:01
El caso FARMALIN es la t铆pica escena del diario vivir de muchas compa帽铆as donde la ausencia de gerencia se evidencia y se refleja en que cada 谩rea de la organizaci贸n trabaje aparte y en una direcci贸n diferente. En FARMALIN el 谩rea comercial y hasta el 谩rea de finanzas tienen totalmente ignorada al 谩rea de producci贸n y compras, lo que es preocupante porque entre ellas no se conocen y no tienen la m谩s m铆nima idea de las repercusiones que tienen cada decisi贸n que tomen y todo esto gracias a que no existe mecanismos de comunicaci贸n efectivos y al desconocimiento de procesos del producto que fabrican y venden.
Me parece sorprendente como la parte comercial de esta compa帽铆a no tienen conciencia o no les importa todo el sobre costos que se genera y que se ve reflejado en el precio, las relaciones comerciales, las entregas etc., que en 煤ltimas lo asume el cliente y que repercute negativamente en la compa帽铆a coloc谩ndolo en desventaja frente a la competencia. Por lo tanto, si no existe conocimiento de compa帽铆a, de los proceso que se manejan, sino existe planeaci贸n, coordinaci贸n, comunicaci贸n, trabajo en equipo, manejo de informaci贸n clara y veraz (datos, estad铆stica etc.) de cada una de las diferentes actividades primarias y/o de apoyo esto desencadena que no exista un aprovechamiento de enlace entre 谩reas, porque si se mejora o se realiza mal un proceso o actividad de un proveedor y/o cliente interno indirectamente pueden afectar directamente los costos de esa otra 谩rea que ser铆a su cliente y/o proveedor interno. Este es el caso de farmalin un negocio que debe ser muy bueno para tener 50 a帽os y poder asumir econ贸micamente la descoordinaci贸n y falta de planeaci贸n.
febrero 4th, 2009 at 14:22
Este caso es una clara descripci贸n de una falta de planeaci贸n de las operaciones en una organizaci贸n, hay un gran vac铆o en la administraci贸n del negocio, reflejado por la falta concordancia entre los planes de las diferentes 谩reas y la debilidad en comunicaci贸n.
La cadena de valor no llega a establecerse pues no hay flujo entre los procesos principales. Los costos adicionales que se incurren por operar de esa manera no los podr谩n soportar por mucho tiempo.
Se requiere establecer un plan que garantice que los objetivos de ventas correspondan con los de compras y producci贸n, y crear un mecanismo de comunicaci贸n en un lenguaje que sea comprendido por todos los departamentos, en este, las unidades deben corresponder con los pesos.
febrero 4th, 2009 at 16:53
El caso de Farmalin es un claro ejemplo de la falta de sincronizaci贸n entre las actividades de abastecimiento, producci贸n y distribuci贸n.
Resalto algunas de estas faltas:
3500 unidades de Vitamin1 = Problemas de abastecimiento por lead time de producto importado, altos costos de fletes que se ven reflejados en los m谩rgenes de contribuci贸n de la compa帽铆a, falta de comunicaci贸n entre mercadeo, producci贸n y comercial
Contrato 310 = 200 millones de multa, falta de revisi贸n de los inventarios disponibles y correr en planta para atender un pedido que va a generar quedarse sin oferta en el mercado y darle oportunidad a la competencia, tambi茅n, por falta de informaci贸n entre las 谩reas de la cadena de valor
Lenguaje entre las 谩reas = Mercadeo presupuesta en $ por l铆nea de producto, Comercial solo en $ y producci贸n en unidades por l铆nea.
Teniendo como punto de partida que la cadena de valor es un conjunto de macro-procesos de actividades primarias y de apoyo que est谩n estructurados para brindar una propuesta de valor a los clientes y generar valor econ贸mico para los accionistas es claro que en Farmal铆n tienen un problema grave de planeaci贸n y comunicaci贸n entre las 谩reas, donde solo se est谩 buscando atender al cliente a como de lugar y con una alta probabilidad de incumplir, y sin trasladar ning煤n beneficio para ninguna de las partes.
febrero 4th, 2009 at 17:02
El caso de Farmalin es un claro ejemplo de la falta de sincronizaci贸n entre las actividades de abastecimiento, producci贸n y distribuci贸n.
Resalto algunas de estas faltas:
3500 unidades de Vitamin1 = Problemas de abastecimiento por lead time de producto importado, altos costos de fletes que se ven reflejados en los m谩rgenes de contribuci贸n de la compa帽铆a, falta de comunicaci贸n entre mercadeo, producci贸n y comercial
Contrato 310 = 200 millones de multa, falta de revisi贸n de los inventarios disponibles y correr en planta para atender un pedido que va a generar quedarse sin oferta en el mercado y darle oportunidad a la competencia, tambi茅n, por falta de informaci贸n entre las 谩reas de la cadena de valor
Lenguaje entre las 谩reas = Mercadeo presupuesta en $ por l铆nea de producto, Comercial solo en $ y producci贸n en unidades por l铆nea.
Teniendo como punto de partida que la cadena de valor es un conjunto de macro-procesos de actividades primarias y de apoyo que est谩n estructurados para brindar una propuesta de valor a los clientes y generar valor econ贸mico para los accionistas es claro que en Farmal铆n tienen un problema grave de planeaci贸n y comunicaci贸n entre las 谩reas, donde solo se est谩 buscando atender al cliente a como de lugar y con una alta probabilidad de incumplir, y sin trasladar ning煤n beneficio para ninguna de las partes.
febrero 7th, 2009 at 14:47
En mi concepto el problema de FARMALIN en primera instancia es de COMUNICACI脫N . Si las diferentes 谩reas (Comercial-Producci贸n- Compras 鈥揊inanciero) , manejan un lenguaje com煤n para manejo de sus actividades de PLANEACION de ventas , fabricaci贸n e inventario , por ejemplo UNIDADES , podr谩n lograr un desempe帽o mas arm贸nico. Es probable que tambi茅n requieran un lenguaje com煤n, en el caso PESOS, el 谩rea comercial y el 谩rea financiera.
Tambi茅n requiere la fuerza de ventas una buena capacitaci贸n respecto a los productos que se comercializan y el INVENTARIO GEOGRAFICO. Al igual que una coordinaci贸n semanal entre la PLANEACION de las ventas / la PRODUCCION y sus correspondientes inventarios de seguridad.
Lo m谩s importante es que exista una voluntad GERENCIAL para lograr que los diferentes equipos de trabajo aprendan a TRABAJAR EN EQUIPO y por tanto FARMALIN obtenga sus metas de ventas con las reales capacidades de producci贸n de la empresa y en t茅rminos RENTABLES.
febrero 11th, 2009 at 17:07
La falta de comunicaci贸n, la ausencia de los adecuados canales entre las diferentes 谩reas de esta compa帽铆a y la falta de conocimiento de los integrantes de cada 谩rea est谩 generando graves inconvenientes, entre los que se puede destacar la generaci贸n de sobrecostos en los fletes de los productos que no son trasmitidos al cliente final. En general una perdida de rentabilidad. Un incremento en el tiempo de rotaci贸n de los inventarios. Se tiene lo que no se necesita y no se tiene lo que se necesita. Esto tiene un costo de capital.
Cada 谩rea en general se nota que esta tirando para su lado, sin tener en cuenta los requerimientos de las dem谩s 谩reas de la compa帽铆a.
Por otro lado tambi茅n esto est谩 deteriorando la imagen de la compa帽铆a frente al cliente, lo anterior por no cumplimiento de entregas.
febrero 18th, 2009 at 20:48
Este caso es un caso t铆pico de una compa帽铆a que tiene uno de los m谩s grandes problemas que pudiera tener, 鈥淐omunicaci贸n鈥, este problema hace que los procesos dentro de ella sean m谩s complicados de solucionar y en ultimas la gesti贸n de sus empleados es la de Bomberos, a cada momento apagando incendios.
La falta de Comunicaci贸n y desorden en sus procesos deterioran la imagen interna y lo que es peor, se ve reflejada en la externa de la compa帽铆a, la imagen que m谩s se debe de cuidar, esta se esta viendo deteriorada d铆a a d铆a con sus clientes, las disculpas los retrasos los incumplimientos tal vez sean comunes en esta compa帽铆a y el deterioro a sus clientes y proveedores no le augura un buen futuro en el mercado.
Es raro encontrar una compa帽铆a con este tipo de negocio, Fabricaci贸n y comercializaci贸n de productos farmac茅uticos, y con esta trayectoria, que todav铆a se encuentre en el mercado y no haya sido desplazada por las otras con mejores gestiones internas de procesos.