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enero 31st, 2009 at 14:21
Nombre: Andr茅s Eduardo Moreno Prado
C贸digo: 08412035
CASO: SE CRECIO EL ENANO鈥 AHORA QUE?
problemas:
1. Para algunas materias primas no hay inventario suficiente para cubrir la producci贸n de un turno o por lo menos para
cubrirse para eventualidades.
2. La programaci贸n entre las 谩reas de compras , producci贸n, despachos no es eficiente.
3. incumplimiento a los clientes y sobre costos.
4. falta de programaci贸n del proceso completo.
5. No hay preparaci贸n para las temporadas. aunque se sabe cuales son las temporadas.
6. No hay un entendimiento claro entre el crecimiento actual y sus nuevas necesidades o requerimientos.
7. No hay presupuesto para sostener el crecimiento.
8. Problema que no son solucionados por falta de enfoque en la gerencia general.
9. la compa帽ia necesita realizar una planeaci贸n de la demanda , producci贸n y abastecimiento
para el mercado nacional y extranjero, la planeaci贸n debe ser lo suficientemente flexible para poder
planear la capacidad de la planta frente a los cambios en los requerimientos de los clientes
y frente a nuevos pedidos que puedan ingresar del exterior… para esto la planeaci贸n debe permitir
conocer si existe capacidad de planta para atender a nuevos pedidos de clientes…
la empresa podr铆a manejar 2 modalidades de inventario, una primera “make to stock” para
los inventarios nacionales y filiales extranjeras y la otra “make to order” para las solicitudes de
clientes del exterior, el sistema de planeaci贸n debe poder balancear las cargas de la planta ante
los requerimientos de estos modelos de tal forma que la empresa pueda conocer si se puede comprometer
con un cliente o no… igualmente esta planeaci贸n le permitir谩 conocer cuales son los cuellos de
botella donde se evidencie donde se debe crecer o que restricciones existen.
11. La empresa debe revisar los perfiles de las personas actuales, capacitar y hacer seguimiento y en los
casos donde la persona no sea para el cargo, ver la opci贸n de reubicarla, si es un buen empleado, y contratar
a otra capaz.
12. se deber铆a contar con un sistema de informaci贸n integrado que permita conectar todas las 谩reas y permita
una gesti贸n integral desde el presupuesto, planeaci贸n, programaci贸n, ejecuci贸n y control.
febrero 1st, 2009 at 12:36
CASO: Se creci贸 el enano y ahora qu茅?
Al leer el caso y tomar como referente la historia de la compa帽铆a, se debe tener en cuenta que el problema se genera producto del crecimiento de la empresa, pues inici贸 como una empresa de garaje familiar y despu茅s se convirti贸 en una verdadera fabrica. El posicionamiento y expansi贸n de la misma, conllevo a que la estructura y forma de trabajar se quedaran peque帽os y fueran inapropiados para la nueva realidad de la Compa帽铆a Pompom.
Lo anterior acompa帽ado a que el Gerente General hab铆a tenido 茅xito en su labor y por lo tanto no ve铆a la necesidad de cambiar la formula de operar la empresa. La crisis actual la ve como algo pasajero y sin importancia.
Se puede observar que las 谩reas de producci贸n, mercado, ventas, investigaci贸n y administraci贸n operan como ruedas sueltas, no existen procesos formales que faciliten la planeaci贸n y evidencien las consecuencias de la interrelaci贸n de un 谩rea con otra. No existe trabajo en equipo entre 谩reas, lo cual genera que cada una tenga prioridades individuales y no comprenda que su output puede ser el input de otro departamento y las consecuencias que trae el incumplimiento de su trabajo en t茅rminos de calidad, tiempo y cantidad. Este caso lo vemos evidenciado en el caso cuando el departamento de compras no cumple con los est谩ndares y necesidades de producci贸n al no garantizar negociaciones efectivas con los proveedores y no dise帽ar un proceso de planeaci贸n 贸ptimo de abastecimiento de inventarios.
De igual manera al perjudicar los despachos por no tener una coordinaci贸n compartida con los transportadores. Lo anterior genera a la compa帽铆a sobrecostos, deterioro de su imagen y malas relaciones entre las mismas 谩reas, caos interno, p茅rdida de clientes, etc.
Evidentemente tambi茅n existe un serio problema de informalidad con la selecci贸n y contrataci贸n del personal, pues tal como lo menciona en el caso la jefe de Planta y el informe realizado por B&H Asociados no se tienen en cuenta los perfiles y la idoneidad del personal.
Mientras el problema no se aborde de ra铆z, seguir谩n 鈥淎pagando Incendio鈥 y mal gastando tiempo, que pudiera ser invertido en el cumplimiento de las tareas diarias.
Si bien hay un informe que plantea e identifica temas cr铆ticos, se queda corto al no soportar su diagnostico con hechos y datos (cifras).
Creo que una buena manera de solucionar el problema actual de la compa帽铆a producto del crecimiento, es generar espacios para integrar de manera formal las cabezas visibles de los diferentes departamentos y trabajar en tema tales como: identificaci贸n de roles y responsabilidades por 谩rea, identificaci贸n del cliente interno, consecuencias del incumplimiento del trabajo de cada 谩rea, establecimiento de est谩ndares de calidad y tiempos en cada 谩rea, compartir las necesidades e ideas de mejora por departamento, an谩lisis de perfiles, an谩lisis del mercado y establecimiento y apropiaci贸n de la visi贸n de la empresa por cada miembro de la misma.
POR: JUAN CARLOS OVIEDO RAMIREZ
Grupo: Lunes 6 a 10 p.m.
febrero 1st, 2009 at 15:30
CASO SE CRECIO EL ENANO
Alex Gordillo Bermudez
Conclusiones:
Como aporte a la soluci贸n del caso puedo decir lo siguiente:
1. El problema fundamental es la falta de liderazgo y direcci贸n empresarial, la Gerencia de la compa帽铆a carece de una visi贸n de negocio, por esta raz贸n piensa que la consolidaci贸n de la empresa radica en el crecimiento, sin tener en cuenta que el crecimiento debe ser planeado y basado en una estrategia corporativa que le permita conseguir un crecimiento sostenible en el largo plazo.
2. Derivado de lo anterior, se tiene el hecho de que como la gerencia no ha establecido cual es la carta de navegaci贸n que deber谩 seguir la organizaci贸n en los a帽os futuros, ninguna persona en su equipo de colaboradores tiene tampoco claro cual es su papel dentro de la misma ni cual es el norte al que deben llegar, por esa raz贸n cada persona desde su propia perspectiva y bajo su propio entendimiento busca establecer cuales son las metas que se deben cumplir, as铆 por ejemplo la persona de comercial se dedica a vender la mayor cantidad de producto sin tener en cuenta si la empresa cuenta con la capacidad para cumplir, la persona de compras a comprar y a asegurar la log铆stica de la cadena de abastecimiento sin importar si por causa de los retrasos o los incumplimientos la empresa deba incurrir en sobrecostos o conceder descuentos adicionales para asegurar las ventas, por su parte producci贸n hace lo suyo sin contar con el apoyo de las dem谩s 谩reas buscando siempre obtener un producto de buena calidad que es lo que distingue a la compa帽铆a entre tanto el 谩rea de desarrollo de nuevos productos lo propio, independientemente de si todav铆a haya mercados que se puedan explorar m谩s con los productos actuales y sin importar si el mercado realmente requiere de esos productos, as铆 aunque al final del d铆a cada 谩rea cumple con sus objetivos, la verdad es que ese cumplimiento es m谩s producto de la suerte que de la integraci贸n de las sinergias que pudieran servir como elemento apalancador del crecimiento certero y sostenible en el tiempo. Por el contrario cada 谩rea tiene un norte y unos intereses que no son los mismos para el resto de las 谩reas funcionales de la organizaci贸n.
3. La comunicaci贸n: Un aspecto que identifico en la lectura es la total carencia de comunicaci贸n formal entre las diferentes 谩reas de la organizaci贸n, es decir los planes de producci贸n, las proyecciones de ventas, los presupuestos de compras y todos los dem谩s aspectos que involucren las 谩reas que constituyen el 鈥淐ore Business鈥 deber铆an realizarse con mucha formalidad, informando a cada involucrado en el tema la relevancia y el alcance que sus decisiones tienen y la forma como impactar谩n el desarrollo de las actividades diarias de la empresa.
4. Lo anterior me hace pensar en el tema de los presupuestos de venta, para la gerencia parece ser totalmente satisfactorio que su 谩rea comercial le presente presupuestos de venta con unas expectativas totalmente desfasadas de la realidad, presupuestos que no representan de una manera acertada las volatilidades del mercado y sobre todo sobre los cuales no hay certeza de que se puedan cumplir, pues no consideran aspectos como la capacidad instalada y sobre todo no est谩n en l铆nea con los planes de producci贸n, los presupuestos de compra etc.
5. La gerencia contrat贸 a un consultor externo para que realizara un diagnostico, bajo el entendido de que sab铆a de antemano que las cosas en la organizaci贸n no estaban marchando de una manera adecuada, sobre este tema debo realizar dos anotaciones importantes, la primera es que pretend铆a que un tercero mediante una visita rel谩mpago le ense帽ara como alinear su negocio, e identificara de una manera adecuada los problemas estructurales que tenia la organizaci贸n, bien ante esto considero que este objetivo no se cumpli贸, lo que recibi贸 fue un informe que carece de contexto, que no muestra de una manera clara cual o cuales son los problemas estructurales a los que debe apuntar la organizaci贸n, tampoco precisa sobre la manera en que las diferentes 谩reas funcionales se interrelacionan entren si para conseguir los objetivos, por el contrario el informe se reduce a mencionar aspectos funcionales que no marchan de una manera adecuada pero no indica de que forma se pueden estos solucionar, el segundo comentario que puedo realizar es el relacionado con la actitud del gerente, que aunque conoce que su empresa no marcha de una manera adecuada, pretende encontrar la soluci贸n te贸rica al problema contratando un estudio en lugar de consultar con su grupo de colaboradores estrat茅gicos quienes conocen la operaci贸n de la organizaci贸n de una manera detallada, y manejan en la mayor铆a de los casos el flujo de la informaci贸n y los procesos, conocen el d铆a a d铆a de la empresa y muy seguramente tienen identificados cual o cuales aspectos son o deber铆an ser sujetos a revisi贸n para su posterior mejora. Tambi茅n me llama la atenci贸n la pasividad con la que la gerencia a煤n cuando sabe que tiene una empresa en problemas, que cuenta con un 鈥渆studio鈥 que as铆 se lo hace saber y sobre todo que sus colaboradores m谩s cercanos tambi茅n se lo reiteran, no asuma su rol de l铆der y decida implementar un lineamiento estrat茅gico para la organizaci贸n con el cual se pueda consolidar un crecimiento sostenible en el mediano y largo plazo.
Alex Gordillo Bermudez
febrero 1st, 2009 at 15:44
Considero que uno de los problemas de la compa帽铆a Pompom es la falta de Estrategia, es decir, le falta definir un Plan integral que establece la manera en que lograr谩 su misi贸n y objetivos. A partir de las estrategias que defina la compa帽铆a, se debe hacer un despliegue estrat茅gico, en donde cada 谩rea debe hacer un listado de los objetivos e iniciativas estrat茅gicas con sus respectivos planes de acci贸n e indicadores que debe implementar para cumplir con el Plan de Negocios.
Sin embargo, el mayor problema que enfrenta la empresa, es que el Gerente General no ha reconocido la importancia de dar prioridad a los temas de Planeaci贸n y Direcci贸n y se ha enfocado en tratar m谩s los asuntos operativos del d铆a a d铆a. Cuando en la empresa falta Direcci贸n, usualmente los colaboradores se enfocan en realizar las tareas que consideran solamente adecuadas para ellas y no tienen en cuenta el impacto que genera su actividad en otras 谩reas y en especial, el impacto en la cadena de valor. Ante la falta de Direcci贸n, es muy com煤n que las personas trabajen individualmente y sin sentido de negocio.
Creo que el Staff debe reunirse y dar prioridad a los temas de Planeaci贸n para hacer un levantamiento de los problemas que actualmente los aquejan, medir en t茅rminos monetarios esos costos de no calidad o ineficiencias y enfocarse inicialmente en aquellas ineficiencias m谩s representativas con las cuales la empresa pierde dinero. Si en la empresa no se miden las ineficiencias, no hay forma de controlarlas y seguramente como no se tienen cuantificadas las ineficiencias, por esta raz贸n no son una prioridad para el Gerente General. Posiblemente cuando se cuantifiquen, el Gerente General reconocer谩 la importancia de atacar las ineficiencias lo m谩s pronto posible, ya que todas estas ineficiencias se traducen en mayores precios a los clientes en algunos casos y en otros, disminuci贸n de la rentabilidad.
Para el mercado, estas ineficiencias se traducen en p茅rdida de competitividad, ya que sin duda alguna, habr谩 otra empresa fabricante de dulces que s铆 puede cumplir a tiempo con los pedidos de los clientes y a un menor costo.
Ver贸nica Silva E.
febrero 1st, 2009 at 16:17
An谩lisis del Caso: SE CRECI脫 EL ENANO
Por: Martha Luc铆a Fuertes D铆az
Visi贸n actual de la Organizaci贸n:
Nuevos Mercados y Nuevos Negocios.
Estructura Organizacional definida.
Base de la ventaja Competitiva Innovaci贸n, calidad y productos sanos para los consumidores
CAUSAS DE LA PROBLEM脕TICA:
Visi贸n sesgada de la Gerencia General, centrada 煤nicamente en el crecimiento de la participaci贸n de mercado (Nacional e Internacional), olvidando su ventaja competitiva basada en la Innovaci贸n, calidad y productos sanos. Descuidando adem谩s, a los actuales clientes, sembrando en ellos la imagen de una empresa desorganizada con incumplimiento en la respuesta a sus requerimientos y disminuyendo la calidad de sus productos, aspecto evidenciado en el incremento del nivel de devoluciones de los clientes.
Falta de coordinaci贸n entre las diferentes 谩reas de la organizaci贸n que impacta negativamente los resultados organizacionales; la aplicaci贸n ineficiente de los recursos financieros, cayendo en Costos adicionales de Mano de Obra, P茅rdida de productos, manejo inadecuado de los niveles de inventarios y los costos asociados con las devoluciones de productos por parte de los clientes.
Ausencia de una Planeaci贸n coherente con el crecimiento constante de la organizaci贸n tanto en el mercado nacional como internacional. Se elabora un presupuesto anual general, que no permite que en el corto plazo se tengan directrices financieras claras para el manejo de las compras en general, de los niveles de inventario 贸ptimo y de mano de obra. Se adelanta una administraci贸n que espera que se presenten los problemas para solucionarlos de alguna manera, incluso a costa de mayores costos.
Falta de compromiso del Talento Humano con la organizaci贸n, preocupado por su labor espec铆fica, sin considerar el aporte de su 谩rea a los resultados organizacionales, ni por el impacto negativo que su falta de cumplimiento ocasiona sobre el desempe帽o total. Esta cultura es sembrada desde la misma postura adoptada por el Gerente General, quien minimiza los problemas de incumplimiento con clientes, proveedores y promueve soluciones a costa de mayores costos, con el 煤nico enfoque hacia el incremento en ventas o atracci贸n de nuevos clientes.
IMPACTOS:
Incremento de la inversi贸n en Capital de Trabajo. Producci贸n sobre Ventas no confirmadas, mal manejo de los inventarios y el incremento en las devoluciones sobre las ventas realizadas.
Incrementos de los costos de producci贸n por el desperdicio de los materiales, tiempo ocioso de la mano de obra e incursi贸n en tiempo extra.
Disminuci贸n de la Rentabilidad del negocio.
Los empleados en todas las 谩reas organizacionales, perdidos en cuanto al establecimiento de objetivos claros y acordes con las bases sobre las cuales naci贸 y se desarroll贸 la organizaci贸n
EFECTOS:
Falta de cumplimiento asociado con problemas de coordinaci贸n log铆stica relacionados con el transporte de materiales y la distribuci贸n de los productos terminados a los clientes.
Lesiona la confiabilidad de los clientes en la empresa por la falta de cumplimiento en la entrega y en la calidad de los productos y por lo tanto repercute en la disminuci贸n de la participaci贸n de la empresa en el mercado nacional e internacional.
Falta de compromiso y desmotivaci贸n de los empleados de la organizaci贸n en todas las 谩reas funcionales y a todo nivel.
SOLUCIONES:
1. PROCESO DE PLANEACION ASERTIVO
El 脕rea Comercial debe realizar un an谩lisis de las ventas realizadas en los a帽os anteriores, separando las ventas nacionales de las exportaciones realizadas. En cada una de ellas, se debe proceder a determinar las cantidades de productos colocados en el mercado por l铆nea, por mes y acumulado anual; a estos datos se les debe realizar un incremento del 20% que es el estimado de crecimiento que ha arrojado la historia de la compa帽铆a y as铆 obtener el presupuesto de ventas para los pr贸ximos per铆odos mensuales y anuales. Esta informaci贸n debe ser realizada con el concurso y conocimiento de todos los empleados del 脕rea Comercial y bajo la responsabilidad de la Gerente Comercial Esperanza Torres.
La propuesta del 脕rea Comercial debe ser remitida a las 脕reas de Operaciones y Administrativa y de Talento Humano, para que con el concurso de cada uno de sus participantes, realicen la planeaci贸n de compras de Materias primas y materiales, de Mano de Obra y de distribuci贸n log铆stica de sus productos a los clientes tanto nacionales como extranjeros. Para el manejo de los inventarios, en el 脕rea de Producci贸n, los jefes de compras y de producci贸n, deben considerar adem谩s de la producci贸n requerida por el 谩rea de Mercadeo, los Inventarios Iniciales y establecer el nivel adecuado de inventario final. El Jefe de Talento Humano debe establecer con base en la informaci贸n suministrado por el 脕rea de Producci贸n, los requerimientos de Mano de Obra, directa e indirecta y as铆 obtener el Presupuesto de Producci贸n total.
Es importante que este proceso se realice con el concurso y labor coordinada de todas las 脕reas de la Organizaci贸n bajo la direcci贸n y aprobaci贸n de la Gerencia General, para lo cual los Comit茅s se convierten en un recurso adecuado para lograr esta labor coordinada y donde todo el personal de la organizaci贸n se comprometa en el proceso y asuman sus responsabilidades.
2. LIDERAR LA ORGANIZACI脫N y OPERACIONALIZACION COORDINADA ENTRE LAS DIFERENTES AREAS ORGANIZACIONALES
Una vez establecido el Presupuesto Maestro con el concurso de todos los integrantes de la organizaci贸n y su asimilaci贸n, se procede a la operacionalizaci贸n de los planes establecidos y un compromiso y liderazgo de los jefes de 谩rea, se implementan adecuados canales de comunicaci贸n de todas las 谩reas funcionales, logrando un desarrollo coordinado de las actividades que propendan por una gesti贸n eficiente de los recursos y consolidar los resultados esperados.
El proceso de Operaci贸n mediante una planeaci贸n previa y coordinada, permitir谩 establecer canales adecuados con los proveedores y responder oportunamente a las necesidades del 谩rea de compras, con manejos adecuados de inventarios que garanticen la actividad normal en el piso de operaciones con la optimizaci贸n de los recursos. A su vez, la producci贸n terminada se lograr谩 de acuerdo con la planeaci贸n realizada, con control de los costos y calidad adecuada. Con la producci贸n lograda en los momentos esperados y con calidad, el 谩rea comercial podr谩 responder a los requerimientos de los clientes en los momentos oportunos, generando confianza en los clientes por la oportunidad y calidad en los productos. Para las exportaciones, es importante tener presente los tiempos de tr谩mites de documentaci贸n y tiempos de transporte internacional de los productos y sus canales.
3. ESTABLECER MECANISMOS DE CONTROL: Planeaci贸n Vs. Ejecuci贸n
Es importante establecer mecanismos de Control en cada una de las 脕reas funcionales de la organizaci贸n, que permita verificar la efectividad en los resultados alcanzados por la compa帽铆a, estableciendo las variaciones entre lo planeado y los resultados obtenidos en per铆odos cortos de tiempo y as铆 redireccionar las situaciones negativas y fortalecer la gesti贸n cuando los resultados sean positivos.
febrero 1st, 2009 at 21:00
SE CRECIO EL ENANO鈥
La situaci贸n actual de la empresa 鈥淧roductos el Pompom鈥 tiene muchas falencias que nacen en la cadena de abastecimiento de la misma. Existen problemas en todas las 谩reas relacionadas con la cadena de abastecimiento y las causas de estos problemas son consecuencia del mismo desequilibrio que es generado por el mal funcionamiento de la organizaci贸n en general.
La compa帽铆a consta de un departamento de compras, un departamento de producci贸n y un 谩rea comercial donde el 谩rea comercial hace efectivas las actividades de ventas, eventos, mercadeo y los despachos de los productos terminados que ofrece la compa帽铆a.
El problema ra铆z al que se ve enfrentado M谩ximo Guerrero y Felicidad Cordero radica en torno al volumen de informaci贸n que se debe administrar debido al r谩pido crecimiento de la empresa, es decir, existen problemas de:
1. Recursos para conseguir informaci贸n.
2. Despliegue de la informaci贸n a todas las ramificaciones de cada 谩rea de la compa帽铆a.
3. Mal uso de la informaci贸n con la que actualmente cuenta la empresa.
Adicional a esto es necesario,
4. Encontrar funciones de Gesti贸n y funciones de Operaci贸n para cada uno de los Cargos.
5. En planta hace falta estructurar la producci贸n, ser铆a conveniente crear ciclos de producci贸n de productos.
Como armonizar la Empresa?
Es necesario crear en el 谩rea comercial un grupo especializado en GESTION DE LA DEMANDA con la finalidad de hacer lo m谩s asertivo posible todas las proyecciones de demanda, esto con el fin de traducir los vol煤menes a futuro de producto terminado en requerimientos de materia prima.
Esta informaci贸n debe ser divulgada a todos los niveles de la empresa, es decir, debe existir comunicaci贸n directa entre todos los departamentos de la organizaci贸n. Crear puentes de comunicaci贸n puede generar demoras e incluso distorsi贸n de la informaci贸n (Compras debe comunicarse abiertamente con el 谩rea comercial involucrando a Producci贸n para verificar procedimientos).
Actualmente Compras hace sus 贸rdenes de compras mediante un hist贸rico de ventas, pero cuando hay un dinamismo activo del mercado las compras deben focalizarse es en las proyecciones de ventas porque el hist贸rico sirve para darse cuenta como se ha comportado el mercado, pero no necesariamente indica c贸mo se mover谩 el mercado a futuro, por esta raz贸n es muy importante pararse en la proyecci贸n para generar las ordenes de compras y usar los hist贸ricos para verificar y validar que el cruce entre pasado y futuro concuerde con las necesidades del mercado.
Teniendo estos puntos claros puede crearse un sistema de Planeaci贸n de Demanda, Planeaci贸n de Compras, Planeaci贸n de la Producci贸n y Planeaci贸n de Distribuci贸n y as铆 comenzar a enderezar los procesos con falencias que tiene actualmente la empresa y para hacer esto posible se debe definir quienes ser谩n los encargados de hacer la gesti贸n de estas actividades y quienes y cuantos ser谩n necesarios para la operaci贸n de las mismas.
En cuanto a la planta de producci贸n crear ciclos de producci贸n es conveniente porque genera programaci贸n de producci贸n y se hace visible cuanto y para cu谩ndo estar铆an disponibles los Productos Terminados que deber铆an ser distribuidos a los clientes, y de esta forma es posible negociar compromisos de entregas con los clientes teniendo claro las limitaciones de la producci贸n de la empresa y la demanda de los clientes.
SERGIO ANDRES PERAFAN B.
febrero 1st, 2009 at 22:15
El caso muestra una situaci贸n com煤n que se presenta en las organizaciones que nacen de procesos artesanales, del 铆mpetu por construir un negocio propio que genere comodidades para la familia, y que por presentar, producir o comercializar productos y/o servicios diferentes o competitivos tienen un crecimiento vertiginoso al que sus propietarios no estaban preparados o incluso desconoc铆an en que clase de aguas estaban navegando.
El caso se puede analizar desde diferentes perspectivas como son las de recursos humanos, operaciones y mercadeo y ventas.
Recursos Humanos
Clima organizacional tenso, no existe una consciencia clara de los objetivos globales de la compa帽铆a por lo tanto algunos departamentos toman las cosas a la ligera sin considerar siquiera su implicaci贸n en la cadena, ya sea hacia atr谩s o adelante (P. ej. Compras y presupuestos).
El trato entre las personas no es el mejor, se puede observar falta de profesionalismo ya que en algunos casos es agresiva y sarc谩stica (Jefe de Pdn, Compras, Mercadeo), en otras lo opuesto, rozando incluso con la frescura (Jefe de Pdn, Gerencia General).
El gerente general presenta temor al cambio y prefiere mantener las cosas al mismo nivel en que se encuentran actualmente, tal vez por miedo a la perdida de autonom铆a en el manejo de la empresa.
La claridad en las funciones asignadas no es la mejor, por lo que la jefe de planta debe asumir funciones y responsabilidades que no le ata帽en. No todas las 谩reas cuentan con personas con el perfil requerido para el puesto.
Operaciones (Producci贸n, Manejo de Inventarios, Calidad)
Sistema de producci贸n poco eficiente por falta de suministros y materia prima.
Generaci贸n de desperdicio por floja pol铆tica de inventarios, esto afecta el flujo de caja de la compa帽铆a y posiblemente perdida de espacio de almacenamiento.
Existe un alto riesgo de que los productos se descompongan (en parte a la producci贸n sin estimados reales). La empresa debe ofrecer descuentos a clientes determinados, que disminuir铆an el margen de ganancias del producto, en pos de no perder esas unidades extras que no se requer铆an.
Exceso de tiempo extra para cumplir con los pedidos, lo cual eleva el costo de conversi贸n haciendo al producto y por ende a la empresa menos competitiva en el mercado en el cual se encuentra.
Falta de especificaciones de producto, por falta de materia prima es necesario replantear la formulaci贸n de los dulces, lo cual es contraproducente con la calidad de este e incluso con la imagen en el mercado, debido a la percepci贸n que ya tienen los clientes del sabor de los dulces de la compa帽铆a.
Altos sobrecostos en transporte (por demoras en entrega de pedidos por parte de producci贸n), centro de despachos en Bogot谩 sin un objetivo definido (arrendamiento, salarios y dem谩s).
Mercadeo y Ventas (Comercial)
No manejan estimados y pron贸sticos de ventas reales, se refleja en lo ajustado que est谩n las materias primas de ciertos productos. Floja planeaci贸n y control de inventario de producto terminado.
Mala comunicaci贸n con otras 谩reas de la compa帽铆a (p.ej. se estaba produciendo para un cliente que aun no esta aceptado).
La 煤nica manera de que la empresa pueda ser sostenible en el tiempo es clarificando sus objetivos, desarrollar procedimientos a ser seguidos y distribuir las funciones de acuerdo al perfil de profesionales requerido por la organizaci贸n. Aparte de este tipo de soluciones seria necesario tener en cuenta lo siguiente:
鈥reaci贸n de un equipo de trabajo constituido con personal de diferentes 谩reas para desarrollar la estrategia de crecimiento de la compa帽铆a.
鈥euni贸n mensual de ticket de producci贸n, donde cada departamento llevara sus an谩lisis y se tomara una decisi贸n de que se puede, cuanto se puede y en que tiempo se puede producir.
鈥dquirir un sistema de informaci贸n (ERP) y as铆 mantener un mismo canal de comunicaci贸n, con datos actualizados.
鈥ejorar la infraestructura de la planta y redise帽arla de ser necesario, aplicar t茅cnicas de mejoramiento continuo para reducir los tiempos muertos dentro del proceso (inventarios, transportes, almacenamientos innecesarios, etc) y hacer que tenga un comportamiento mas lean.
鈥efinir una pol铆tica de inventario en funci贸n de los hist贸ricos de venta, las temporadas, la capacidad de los proveedores, las especificaciones t茅cnicas generadas por calidad.
鈥esarrollar un sistema de calidad para recibo, almacenamiento, despacho y distribuci贸n, as铆 como buscar la obtenci贸n de una certificaci贸n de calidad en todos sus procedimientos.
Las organizaciones deben buscar ser eficientes en cada uno de sus procesos, desde el recibo de materia prima hasta el despacho y puesta a punto de la mercanc铆a donde el cliente final, ya que para este todo lo que se haga de puertas para adentro es totalmente transparente, a 茅l no le interesara pagar por las demoras, la ineficiencia, los desperdicios y dem谩s factores que no agreguen un valor a lo que quiere; por lo tanto si no se quiere perder participaci贸n de mercado, desmejorar la imagen de la compa帽铆a y sus productos o reducir los m谩rgenes de utilidad llev谩ndolos casi a perdida se debe trabajar sistem谩ticamente en toda la cadena de suministro, manejando un adecuado flujo de informaci贸n y definiendo los objetivos estrat茅gicos que busca la compa帽铆a
febrero 2nd, 2009 at 10:55
Se nos creci贸 el enano
Cuando leemos o analizamos el caso: Se nos creci贸 el enano, encontramos que los problemas presentados en la compa帽铆a, son comunes en la mayor铆a de las empresas en Colombia, sobre todo en las peque帽as y medianas empresas que comienzan un periodo de crecimiento o expansi贸n.
En el caso, encontramos una empresa dedicada a la producci贸n de dulces duros que implican la producci贸n de bienes perecederos, que deben al mismo tiempo, cumplir con las normas de calidad y con una pronta entrega a los clientes, lo cual no esta siendo cumplido en su totalidad.
La compa帽铆a cuenta con alg煤n personal capacitado que esta conciente de todos los cambios estructurales que deben generarse en la empresa, sobre todo para hacerla m谩s productiva, eficiente y en sinton铆a con el crecimiento por el cual esta atravesando.
Por su parte el gerente general y due帽o de la Compa帽铆a PomPom enterado de los m煤ltiples contratiempos en su empresa, aunque contrata una firma para hacer un estudio o an谩lisis estructural de 茅sta, no tiene claro el fin de dicho estudio o lo que quiere lograr con el mismo. Por lo anterior, el estudio entregado aunque certero en varios puntos, no dice cosas muy diferentes a lo ya conocido por los empleados y adicionalmente no genera las conclusiones o soluciones necesarias para lograr el cambio que requiere la compa帽铆a.
En general, la compa帽铆a PomPom a simple vista presenta inconvenientes estructurales y administrativos que aunque son conocidos por todos los empleados, no son 鈥渞elevantes鈥 para los directivos de la misma o simplemente no ameritan especial atenci贸n.
Sin embargo, revisando el d铆a a d铆a se encuentran inconvenientes tan importantes, que ponen en duda la continuidad de la compa帽铆a a mediano y largo plazo, entre ellos est谩n: La falta de respeto entre los empleados (forma de tratarse), falta de informaci贸n o comunicaci贸n entre todas las 谩reas, problemas de suministro ( Compras), problemas de despacho, transporte y distribuci贸n ( log铆stica),no cuentan con un sistema integrador de informaci贸n, conformismo y falta de compromiso por parte de algunos empleados, falta de controles y seguimiento a los temas, no existe planeaci贸n de ning煤n tipo, hay exceso de horas extras, aumento de costos y lo m谩s preocupante es que no existe una definici贸n concreta del objeto de la compa帽铆a y hacia donde quiere llegar.
En Colombia, es claro que son muchas las empresas que se forman de manera informal y poco a poco van logrando el crecimiento y la infraestructura que requieren para convertirse en peque帽as y medias empresas competitivas en el mercado. No obstante, esto se logra en la medida en que el cambio estructural y administrativo se va haciendo de manera conjunta al crecimiento, para garantizar de la misma forma la sostenibilidad y permanencia de las mismas en el mercado.
Para el caso de la compa帽铆a PomPom, al principio podr铆a pensarse que el problema principal es la falta de una gerencia de operaciones que articule todas las 谩reas productivas de la compa帽铆a y organice desde el proceso de compras de materias primas hasta la entrega del producto terminado al cliente, o la falta de un departamento comercial que elabore un presupuesto en ventas con base en metas y estacionalidades del mercado o por 煤ltimo a la mala programaci贸n del 谩rea de mercado y desarrollo respecto a la generaci贸n de nuevos productos, el mercado o la revisi贸n de la competencia. Sin embargo, sin dejar de pensar en la relevancia de una reestructuraci贸n en el 谩rea de operaciones, considero que el problema de fondo es que los directivos o due帽os de la empresa no tengan clara la visi贸n de la misma y los objetivos que quieren cumplir a corto, mediano y largo plazo. Si no existe una visi贸n directa a donde se quiere llegar, no va a existir un cuestionamiento acerca de c贸mo hacerlo, no habr谩 planeaci贸n de ning煤n tipo y sobre todo los empleados no van a tener claro su rol, ni los esfuerzos o la importancia dentro de la cadena ( Proveedores 鈥 Actividades de la empresa 鈥 Clientes), para generar valor y eficiencia para la compa帽铆a.
Por 煤ltimo, considero que la propuesta de Felicidad, para crear de manera urgente un plan a seguir para atacar todos los inconvenientes presentados en la compa帽铆a, es una propuesta valedera, no s贸lo porque crea conciencia entre los empleados sino que obliga a los directivos a replantear la estrategia y objetivos de la compa帽铆a.
febrero 2nd, 2009 at 12:20
Caso Se crecio el Enano
John Smith MIllan Rosero.
En el caso se pueden evidenciar Cuatro Problemas Principales de la empresa
1. Incumplimiento en las fechas de entrega a los clientes
2. Devoluciones de producto por parte de los clientes
3. Sobrecostos del capital de trabajao por descuadre de inventarios
4. Altos costos de Producci贸n.
Se enumeran muchas causas entre ellas.
Fallas en los procedimientos para establecer necesidades de compra de materiales
Fallas en los presupuestos de ventas
Bajo perfil de los trabajadores especialmente del asistente de compras y el de control de inventarios
Falta de politicas de compras y de aceptaci贸n de clientes
Fallas de comunicaci贸n entre 谩reas
Falta de compromiso de los jefes
Registro manual de inventarios , entrada de productos a bodega y ordenes de servicio.
Falta de control en la rotaci贸n de productos
Falta de analisis de la demanda.
Programaci贸n inesperada de pedidos.
Para hacer frente a todo este desorden administrativo sugiero s etomen las siguientes acciones.
1. Hacer plan estrat茅gico de la empresa y despliegue de directrices
2. Establecer programa de estudio de clientes y de mercado
3. Establecer sistema de medici贸n a los procesos con indicadores clave y metas especificas
4. Establecer un sistema de seguimiento al direccionamiento estrat茅gico
5. Hacer an谩lisis de la cadena de valor y estandarizar los procesos
6. Definir roles y responsabilidades de cada cargo.
7. Establecer sistema de reconocimiento.
8. Definir politicas para menejo de inventario y compra de materiales
9. Fortalecer las competencias de los operarios y de la funci贸n supervisi贸n.
febrero 2nd, 2009 at 12:39
CASO: SE CRECIO EL ENANO鈥︹ Y AHORA QUE?
HECHOS RELEVANTES:
鈥a empresa ha tenido un crecimiento acelerado que ha generado que tanto su estructura organizacional como su cadena productiva se quedaran cortas e ineficientes con el crecer de la empresa.
鈥e presenta una improvisaci贸n, una falta de planeaci贸n en la estructura de la cadena productiva, ya que cuenta con una 谩rea de operaciones y una 谩rea comercial que no est谩n bien definidas, lo cual da lugar a una desorganizaci贸n en la gesti贸n de la operaci贸n, entorpeciendo el proceso productivo y generando adem谩s de incumplimiento al cliente, mala imagen y perdidas financieras.
PUNTOS IMPORTANTES DE REVALUAR
鈥a Gerencia como cabeza de la organizaci贸n no tiene una visi贸n clara que le permita proyectar la empresa, sigue pensando en el funcionamiento de una empresa de garaje, adem谩s solo le importa vender y conseguir clientes, pero hace poco por mantener los que se tienen, se presenta una falta de planeaci贸n, y de Direcci贸n, lo que da lugar a la improvisaci贸n que ha trascendido a todas las 谩reas de la compa帽铆a.
鈥na Gerencia con falta de liderazgo, improvisaci贸n ante el cambio, falta de proyecci贸n, falta de ejecuci贸n a la hora de tomar decisiones, no se toman correctivos , se aplazan los problemas, la toma de decisiones se centran en la Gerencia.
鈥dicionalmente se presenta problema en la selecci贸n de personal, definici贸n de cargos y asignaci贸n de responsabilidades no definidas,
鈥e tienen cargos ocupados por personal no id贸neo, y con falta de responsabilidad, de compromiso y de gesti贸n, adem谩s hay empleados de nivel que usan un lenguaje no apropiado para con el personal.
鈥n cuanto a los presupuestos se hacen con base a las estad铆sticas y temporadas, pero no se tiene una interconexi贸n con el 谩rea comercial con el fin de elaborar un presupuesto mas acorde a la realidad teniendo en cuenta la proyecci贸n de la empresa, y de all铆 parte un gran problema en la cadena productiva ya que los departamentos de producci贸n y compras est谩n trabajando con unos presupuestos desfasados y no acordes al momento.
鈥tro departamento influyente en el rompimiento de la gesti贸n de la cadena productiva es el 谩rea comercial, donde se nota una falta de definici贸n de procesos, y una falta de responsabilidad, se hacen pedidos de clientes donde falta documentaci贸n, no hay precios definidos.
鈥l ser compras un departamento que se encarga del abastecimiento de los suministros y materias primas para la producci贸n , es importante tener una buena interconexi贸n con todas las 谩reas de la compa帽铆a, y excelente relaci贸n con los proveedores, de las principales fallas en la gesti贸n de compras esta el incumplimiento en la entrega de los pedidos, lo cual es generado por la falta de responsabilidad y comunicaci贸n por parte de las personas que trabajan para este departamento, adem谩s su gesti贸n ante los proveedores es pobre y limitada, se rige a unos presupuestos con poca visi贸n futurista y a una falta de planeaci贸n y comunicaci贸n por parte del departamento comercial. Este departamento de compras debe tener la capacidad de gestionar una soluci贸n a un problema de retrasos en una entrega de mercanc铆a, ya que esto genera paradas o tiempos muertos en producci贸n, mala calidad, sobrecostos, incumplimiento con el cliente, pudiendo generar perdida del mismo, y esto se traduce en perdidas financieras para la compa帽铆a.
鈥dicionalmente a la gesti贸n del departamento de compras, esta la gesti贸n en el almac茅n, en lo que se refiere al control de los inventarios, aqu铆 en el caso se aprecia la falta de control en los mismos, y la falta de comunicaci贸n y coordinaci贸n con el departamento de producci贸n.
鈥ambi茅n se presenta dentro de las fallas de la cadena productiva, una falta de comunicaci贸n y planeaci贸n, con el departamento de despachos, adem谩s de los mencionados con los dem谩s departamentos que conforman toda la cadena.
鈥uien dirige la planta de producci贸n carece de herramientas para hacer una buena gesti贸n, pues los departamentos que le proveen son ineficientes, con falta de compromiso, de responsabilidad y adem谩s facilistas, dejando que toda la responsabilidad recaiga sobre esta persona, adem谩s de otro factor a tener en cuenta en esta 谩rea es la falta de delegacion y asignaci贸n de responsabilidades ya que todo recae sobre una persona, generando desgaste, desmotivaci贸n, lo cual lleva a realizar una labor ineficiente en lugar de hacer un trabajo basado en la planeaci贸n y direcci贸n.
鈥o se cuenta con una log铆stica que se encargue de asegurar la entrega del producto oportunamente al consumidor final.
鈥as fallas en la cadena productiva descritas anteriormente llevan adem谩s de perdidas financieras, generadas por sobrecostos, desperdicios, reprocesos, devoluciones, mal manejo en los inventarios, afectaci贸n en la calidad, perdida de clientes que adem谩s conllevan a perdida de imagen afectando no solo la parte financiera sino la vida de la empresa.
SOLUCIONES AL CASO
鈥entro de la labor a ejercer por parte de la Gerencia es la planeaci贸n con base a una visi贸n clara y definida de la empresa.
鈥efinir una estructura organizacional, con asignaci贸n clara de cargos y responsabilidades, si bien la estructura de la cadena productiva para esta empresa puede funcionar con los departamentos que se tienen, lo importante es que estos est茅n interrelacionados y trabajen en pro de un solo objetivo que es SATISFACER AL CONSUMIDOR FINAL, proveyendo un producto de excelente calidad, entrega oportuna, adem谩s agregando valor a la Compa帽铆a generando un rendimiento econ贸mico a los due帽os.
鈥ntes que conseguir nuevos mercados, la empresa debe tener una restructuraci贸n que le permita hacer los correctivos de los problemas que se vienen presentando y no seguir improvisando.
鈥l hacer la restructuraci贸n, se deben tomar medidas dr谩sticas en pro del futuro de la empresa, siendo as铆 es necesario que todos los miembros est茅n en la capacidad de afrontar el cambio continuo que se presenta cada d铆a en el mundo del mercado, y esto se consigue con personal id贸neo, capacitaci贸n permanente, plan de mejoramiento continuo, una buena comunicaci贸n, participaci贸n activa de todos los empleados, toma de decisiones de manera oportuna, compromiso , responsabilidad , trabajo en equipo, prestando un excelente servicio tanto al cliente externo (consumidor final) como al cliente interno que lo conforman todas las dependencias de la compa帽铆a, trabajar como una unidad no como islas separadas, en busca de un solo objetivo, todos mirando hacia un mismo horizonte, para esto es importante contar con unos buenos lideres empezando por la Gerencia que marque el rumbo de la empresa.
ELABORADO POR:
CLAUDIA XIMENA SANTA HENAO
febrero 2nd, 2009 at 13:00
H茅ctor Dar铆o Sandoval
C贸digo: 08422034
Hechos relevantes para el an谩lisis del caso:
-Compa帽铆a PomPom: PYME con 18 a帽os de funcionamiento dedicada a la manufactura de dulces duros
-Ha crecido r谩pidamente los 煤ltimos 8 a帽os; creci贸 20% en los 煤ltimos 5 a帽os en mercado nacional
-Actualmente opera en un local de 500 mts2 , con 谩rea de oficinas, producci贸n y bodega disponibles. Inici贸 en un garaje.
-La Jefe de Planta aparentemente est谩 sobrecargada de trabajo derivado del crecimiento del negocio y los imprevistos que surgen entre compras, producci贸n y comercial; es la encargada de apagar incendios
-Hay un diagnostico de un asesor externo que parece ser superficial
-La relaci贸n entre el 谩rea comercial y producci贸n est谩 deteriorada
-Hay gran descoordinaci贸n entre producci贸n, compras y comercial
-Hay problemas en la gesti贸n de compras para lograr entregas en forma oportuna de los proveedores.
-Hay retrasos en los tiempos de entrega de productos a la bodega de terminado, agotados, despachos de pedidos incompletos, ventas perdidas, etc
-La Jefe de Planta cree que el problema es de fondo pues debe revisarse la estructura organizacional y los procesos de la organizaci贸n para adecuarlas al crecimiento que ha tenido la empresa
An谩lisis del caso:
La empresa padece el problema com煤n de los negocios familiares que empiezan como un negocio informal en un garaje y se convierten una empresa mediana a ra铆z del crecimiento comercial.
Identifico 2 temas importantes:
El primero: El gerente y due帽o del negocio podr铆a estar llegando a su l铆mite para administrar el tama帽o que alcanz贸 su negocio, pues cada vez se requiere mayor capacidad de gesti贸n para hacer que los procesos de la cadena de valor sean eficientes y se logre el 茅xito comercial sin generar sobrecostos por ineficiente gesti贸n de las operaciones.
El segundo: A pesar de que existen presupuestos de compras, producci贸n y ventas, parece que faltan espacios para la comunicaci贸n entre las 谩reas que permitan tomar decisiones en forma oportuna y din谩mica. La programaci贸n no debe ser est谩tica sino din谩mica.
La Jefe de Planta argumenta que la empresa tiene un proceso adecuado de planeaci贸n pero que por los problemas recientes se requiere replantear la metodolog铆a de trabajo desde la programaci贸n labores, fechas de seguimiento, an谩lisis de resultados, costos versus beneficios, etc.
La empresa est谩 llegando al punto en que los presupuestos se vuelven incumplibles.
Hay gran incertidumbre en los presupuestos de ventas y en especial las exportaciones. Esta incertidumbre genera sobrecostos en compras, producci贸n y almacenamiento (inventarios) y una inadecuada programaci贸n de la producci贸n.
Parece que falta gesti贸n en compras para asegurar el abastecimiento oportuno por parte de los proveedores.
A pesar de la situaci贸n, el gerente piensa que los problemas que enfrenta son temporales y hacen parte del aprovechamiento de las oportunidades del mercado.
En realidad, si la empresa no organiza sus procesos de planeaci贸n comercial y operativa podr铆a inducir que los sobrecostos la vuelvan poco competitiva en un mundo de negocios donde el costo es la clave para mantenerse activo.
febrero 2nd, 2009 at 13:29
Al analizar este caso encuentro que el principal problema es la falta de liderazgo y compromiso de la gerencia general para reestructurar la empresa y tomar las decisiones necesarias para que esta funcione adecuadamente. Creo que el primer paso para cambiar este estilo gerencial cortoplacista es elaborar un plan estrat茅gico mediante el cual la empresa identifique su Visi贸n, Misi贸n, objetivos estrat茅gicos, planes de acci贸n, indicadores de resultados, etc. Y posteriormente cada departamento debe hacer su propio plan estrat茅gico en concordancia con los objetivos generales de la empresa. La gerencia debe ser enf谩tica al anunciar que no permitir谩 ruedas sueltas dentro de su organizaci贸n; por lo cual debe delegar en una persona la responsabilidad de planear la producci贸n y coordinar a los departamentos de compras, producci贸n, ventas y log铆stica. (En este momento Felicidad trata de asumir esta funci贸n, pero sus compa帽eros no la respetan, ni le rinden cuentas porque la gerencia no le ha dado el lugar que le corresponde).
Creo que el segundo problemas en importancia es que PomPom no cuenta con personal id贸neo y capacitado para asumir los retos que afronta la empresa, por lo cual siguen trabajando mal porque no est谩n en capacidad de proponer mejoras y mucho menos de ejecutarlas. Tampoco existe suficiente compromiso con la empresa, lo cual se evidencia en dos hechos: es inadmisible pensar en sacar un producto sin cumplir la cuarentena requerida, con las graves consecuencias que esto podr铆a acarrear; o la total indiferencia de los jefes de 谩rea ante los reiterativos incumplimientos a los clientes, parece que les da igual si la empresa logra conservar a sus clientes o no. En este sentido le corresponde a la gerencia fomentar una cultura de trabajo en equipo, que premie el logro de objetivos grupales y que sancione la desorganizaci贸n y el no logro de resultados.
Por ultimo creo, que el informe presentado por el analista externo es descontextualizado, se limita a enunciar problemas evidentes, sin identificar sus causas o sin el respaldo de cifras o estad铆sticas, tampoco ofrece alternativas de soluci贸n por lo cual pierde validez. A pesar de lo anterior, considero que as铆 contaran en este momento con una an谩lisis bien elaborado, no servir铆a de mucho porque la gerencia no aborda los problemas estructurales de la compa帽铆a como una prioridad, prefiere desgastarse en apagar incendios diariamente y no en encontrar soluciones de mediano y largo plazo.
ISABEL CRISTINA PEREA ALDANA
febrero 2nd, 2009 at 14:33
Nombre: Raquel Ver贸nica Echeverry Morales
MBA 茅nfasis en Finanzas- Promoci贸n II
C贸digo: 08422013
CASO: SE CRECIO EL ENANO鈥 AHORA, 驴QUE?
Analizando el caso desde la cadena de valor de la compa帽铆a se identifican los siguientes problemas:
1-El gerente general no tiene una visi贸n general de su negocio, cree que la sostenibilidad de la compa帽铆a se basa en el crecimiento que esta pueda tener, sin tener en cuenta que un crecimiento sin planeaci贸n puede ser el fin de la compa帽铆a.
2-Aunque est谩n bien definidas las diferentes 谩reas de la empresa (administrativo, comercial, producci贸n) no existe una adecuada comunicaci贸n entre ellos. Felicidad utiliza una conversaci贸n bastante familiar e hist茅rica por lo que en ocasiones no la toman en serio.
3-No hay coordinaci贸n entre el 谩rea comercial y producci贸n, lo que se refleja en ineficiencias en la programaci贸n de los pedidos, comercial se compromete con entregas que no se sabe si son posible cumplir.
4-No existe una adecuada planeaci贸n entre compras, producci贸n y ventas, lo que causa incumplimientos, sobre costos.
5-El abastecimiento de la compa帽铆a depende de sus proveedores, y en temporada alta de producci贸n, por la falta de planeaci贸n la compa帽铆a se queda corta en inventarios lo que retrasa toda la cadena de producci贸n, despachos, distribuci贸n y entrega.
6-Ninguno de los gerentes se responsabiliza de los inconvenientes causados por su 谩rea, simplemente culpan a otro.
7-El presupuesto no se utiliza como una herramienta a la hora de planear la producci贸n, compras, pedidos y entregas. El presupuesto no se cumple y no hay nadie actualizando o realizando seguimiento a este plan.
8-Hay fallas estructurales (log铆stica) y funcionales (no est谩n claras las responsabilidades).
9-No existe presupuesto para realizar los cambios necesarios en la compa帽铆a que le garanticen la sostenibilidad de la misma.
10-Por las ineficiencias en la programaci贸n de producci贸n y falta de comulaci贸n entre las 谩reas, la compa帽铆a soluciona los percances a medias, lo que convierte a los problemas de pasajeros a permanentes.
Despu茅s de identificados est谩s falencias, se recomienda:
1-Realizar un presupuesto, basado en la informaci贸n hist贸rica que se tiene de la compa帽铆a para identificar los picos en las ventas y de esta manera planear la producci贸n con anticipaci贸n, conociendo los ciclos del negocio y de esta manera planear un presupuesto de inventarios basado en el presupuesto de ventas.
2-Utilizar el presupuesto como una herramienta de planeaci贸n, que se ajuste conforme el crecimiento de las ventas.
3-Generar los espacios necesario para que cada 谩rea plantee los inconvenientes que se tiene por el incumplimiento de presupuesto y falta de comunicaci贸n de nuevas decisiones que perjudiquen a 谩reas diferentes a la suya, para de esta manera crear los espacios y llegar a decisiones conjuntas que permitan a la compa帽铆a trabajar como un perfecto engranaje y para que los gerentes sean concientes que no importa quien cometa los retrasos, sino que estos perjudican a toda la compa帽铆a.
4-Realizar una planeaci贸n estrat茅gica que le permita garantizar la sostenibilidad de la compa帽铆a en el largo plazo, a trav茅s del conocimiento y socializaci贸n de la visi贸n y misi贸n de la compa帽铆a, que permita sentir a cada uno de sus miembros dentro de un todo y se acaben los problemas de conformismo y falta de compromiso por parte de algunos empleados
5-Implementar un sistema integrado de informaci贸n, donde cualquier 谩rea o persona de la empresa, encuentre informaci贸n actualizada de las 谩reas de suministro (Compras), producci贸n (numero de ordenes pedidos), comercial, log铆stica (despacho, transporte y distribuci贸n) y poder por medio de esta herramienta, tener un control y seguimiento de todas las actividades de la organizaci贸n, adem谩s de permitir detectar a tiempo, falencias o problemas en la cadena de valor.
febrero 2nd, 2009 at 16:16
IDENTIFICACI脫N DEL PROBLEMA RA脥Z
En mi opini贸n respecto al caso, se est谩n presentando dos situaciones que afectan el resultado final con el cliente y el crecimiento de la compa帽铆a.
SE PRESENTA UN SISTEMA GERENCIAL REACTIVO
Dentro del an谩lisis en el sistema gerencial observo un desenfoque del negocio, pasividad y reactividad. No es posible que el Gerente General desconozca cu谩l es el objetivo del negocio. Se evidencia una falta de planeaci贸n a corto, mediano y por supuesto a largo plazo. Por ejemplo, dentro de sus decisiones, prefiere que la empresa viaje al extranjero a conseguir clientes sin darle soluci贸n a los problemas internos de producci贸n, compras y log铆stica en lugar de invertir en c贸mo mejorar la proyecci贸n, presupuestos y programaci贸n de compras, por ejemplo.
DESVINCULACI脫N DE LA PARTE PRODUCTIVA CON LAS ETAPAS PREVIAS Y POSTERIORES DE LA CADENA DE VALOR – FALTA EVIDENTE DE UNA GERENCIA DE OPERACIONES
En mi opini贸n, es evidente la ausencia de una gerencia de operaciones donde se gestione, planee y coordine para que no se presente la desvinculaci贸n de 谩rea productiva con el departamento de compras y comercial incurriendo en sobrecostos, tiempo extra, productos defectuosos, devoluciones, agotados, ventas perdidas, entre otros factores negativos. Con el 谩rea comercial, prevalece entre otros aspectos; incumplimiento de las entregas, sobrecostos por reproceso de materiales. Al integrarse mejor la parte productiva con la empresa se lograr铆a incrementar sus beneficios como no retrasos, informaci贸n real y a tiempo, solicitudes a compras de acuerdo al programa mensual y as铆 mejorar los pron贸sticos.
El departamento de Producci贸n ahora se encarga de remediar (Apaga incendio) las inconsistencias del departamento de compras; (a) incumplimiento en los tiempos de entrega de materiales, (b) agotados que incrementa costos en tiempo extra e imagen y no satisfacci贸n del cliente. Lo anterior dado que no hay presupuestos de ventas ni planeaci贸n de compra de materiales.
Adicionalmente a los problemas antes mencionados, se puede evidenciar que:
1 Compras presenta una actitud reactiva
2 Falta de negociaci贸n en el 谩rea de comercial y no revisi贸n de inventarios. Controles f铆sicos. Se excede en volumen de pedidos
3 El Jefe de Mercadeo presenta un desconocimiento del total del producto
4 En el Departamento de Despachos, la situaci贸n no es diferente; presupuestos de ventas con incertidumbre que afecta la programaci贸n de compras y ventas.
febrero 2nd, 2009 at 16:24
Raul Mesa Giron:
La se帽ora Felicidad Cordero (Jefe de Planta manufactura de dulces duros), tiene un alto compromiso en su desempe帽o para trabajar bien y mejorar continuamente. Debido al crecimiento que ha tenido 煤ltimamente la empresa, detecta que se han originado problemas que conllevan a la generaci贸n de sobre costos en los procesos, tales como: Presupuestos de Ventas, no se conoce con seguridad las verdaderas necesidades de ventas, y as铆 su planta no sabe si las va a cumplir, afectando su 谩rea en sobreproducci贸n o falta de la misma, tambi茅n percibe que las programaciones de compras no son confiables, porque continuamente tiene agotados, y no termina su proceso de producci贸n debido a materiales que le hacen falta. Necesita que se solucionen estos problemas, por eso puso entusiasmo en que el se帽or M谩ximo Guerrero iniciara las acciones pertinentes buscando estas soluciones.
El se帽or M谩ximo Guerrero (Gerente General), es una persona de edad, ve a su empresa estable, pues lleva mucho tiempo al mando de ella, no se percata que posee problemas profundos lo cual la hace ineficiente en algunos procesos. No acepta f谩cilmente cambios, no toma acciones inmediatas a los problemas expuestos en los informes de la empresa B&H Asociados y la se帽ora Felicidad Cordero, situaci贸n que afecta directamente a la planta, porque hay problemas desde otras 谩rea. Da soluciones para enmendar errores puntuales y cumplir a un cliente, sacrificando margen e imagen de la empresa, pero no corrige de ra铆z las causas de los mismos. Felicidad Cordero esperaba mayor a apoyo de 茅l.
El 谩rea de ventas, aunque cuenta con presupuesto de ventas, no hay verdadera confirmaci贸n de las fechas y cantidades requeridas, afectando la programaci贸n presupuestada en las 谩reas de compras. Adicionalmente del se帽or Jorge (Gerente Comercial) se posee una opini贸n de que no hace las cosas de acuerdo a lo proyectado por la compa帽铆a, y existen comentarios de las personas que ponen en duda su buen funcionamiento. La falta de certeza en las ventas afectan a la planeaci贸n de la se帽ora Felicidad Cordero.
El 谩rea de Compras y el Director Administrativo, poseen una cultura pasiva y tranquila ante los incumplimientos continuos para proveer los elementos necesarios a la planta, afectando directamente el cumplimiento de la planta, porque es vital un correcto suministro de materia prima e insumos a la planta.
La planta que dirige Felicidad Cordero, depende de las dem谩s 谩reas para tener un indicador que muestre su gesti贸n en forma positiva, estas relaciones no est谩n funcionando eficientemente, afectando su operaci贸n, lo cual se convierte en incumplimientos continuos a los clientes, lo que conlleva a tener altos costos de producci贸n, despachos, etc.
febrero 2nd, 2009 at 16:32
Caso: se creci贸 el enano鈥 y ahora que?
De acuerdo al an谩lisis realizado del caso, pienso que el mayor problema es la falta o el estilo de direcci贸n, que no genera las condiciones apropiadas para poder afrontar el presente y futuro de la empresa. Se puede inferir que por ser el fundador de la empresa el gerente tiene la percepci贸n que esta se puede dirigir de la misma forma que lo ha hecho desde sus comienzos cuando era una peque帽a industria, sin considerar que en el transcurso de los a帽os todo cambia y el crecimiento de la compa帽铆a hace necesario un replanteamiento a todos los niveles de la empresa, para poderla posicionarla en el largo plazo, a trav茅s del planteamiento de una planeaci贸n estrat茅gica de verdad, es decir, con la participaci贸n de todos y el convencimiento para sacarla adelante.
La planeaci贸n estrat茅gica debe ser proyectada teniendo en cuenta el logro de los objetivos de la compa帽铆a, para que sirva de gu铆a para la toma de decisiones, reconociendo cuales son los recursos y esfuerzos que se necesitan y como se administraran para cumplirlos de forma que se pueda generar ventaja competitiva.
A partir de una buena planeaci贸n y compromiso por parte de la alta gerencia, se puede involucrar todo el personal de la empresa, para trabajar de una manera conjunta, y no de forma fragmentada por parte de las 谩reas, generando un verdadero trabajo en equipo donde prime el inter茅s organizacional y no personal. De este modo se pueden afrontar los problemas que presenta la Compa帽铆a PomPom, tales como falta de coordinaci贸n entre las 谩reas, responsabilidad, planeaci贸n, comunicaci贸n, estructura, y otros.
La compa帽铆a est谩 asumiendo costos por no tener planeaci贸n en las compras, en las ventas, por productos que son devueltos, da帽ados, coordinaci贸n de las 谩reas operacionales, lo que hace imperiosa la necesidad de tomar correctivos, no se puede tener una gerencia que no le importa el desempe帽o de la empresa a largo plazo, que solo se preocupa por solucionar lo urgente y no lo importante, lo que le importa es el crecimiento, vendiendo cada d铆a mas sin tener en cuenta la capacidad instalada ni como se va ha dar una buena respuesta a la demanda, satisfaciendo a sus clientes, proveedores y trabajadores, pues por m谩s que esta crezca llegar谩 el momento en que la situaci贸n interna no se soporte m谩s, y se estar谩 en un punto de no retorno, las perdidas no le permitir谩n cumplir con sus obligaciones, los clientes inconformes buscaran nuevos proveedores y no realizar谩n m谩s pedidos, y la empresa entrar谩 en una profunda crisis.
RICARDO CESAR NARANJO G.
febrero 2nd, 2009 at 16:43
El caso: Se creci贸 el enano.
El caso es un problema t铆pico de empresas peque帽as, pymes o familiares, las cuales nunca han tenido muy claros los roles que cada miembro cumple dentro de la organizaci贸n.
En el caso hay algunos puntos para rescatar y otros para criticar, el contratar una firma externa para que les ayude a diagnosticar los posibles problemas es buena, pero como la criticaba nuestra amiga Felicidad Cordero, no son an谩lisis profundos y por la misma raz贸n de ser externos no conocen el comportamiento interno de la organizaci贸n , y en tan poco tiempo no los van a conocer, y sencillamente este tipo de an谩lisis de un tercero lo que hace es indisponer al resto de las personas que est谩n en la organizaci贸n.
Pero Que tiene de bueno realizarlo un an谩lisis con un tercero? No es doliente de los procesos y podr谩 criticar con m谩s imparcialidad a la empresa o la operaci贸n que esta analizando.
Tambi茅n se nota que no existe una clara comunicaci贸n entre las diferentes 谩reas de la empresa, no hay unos conductos regulares para que todos en a organizaci贸n est茅n enterados de las pol铆ticas de la empresa y principalmente de la producci贸n de la misma, punto en el cual est谩n desesperados las personas que son los responsables de dicho proceso. Ya que el 谩rea de ventas realiza sus ventas sin importar si la capacidad instalada de la empresa es capas de dar abasto y cumplir a sus clientes. Esta falta de comunicaci贸n y falta de manejo de informaci贸n interna de los procesos es la que hace que cada departamento trabaje como les parece siendo ineficientes y no cumpliendo con requerimientos de sus clientes.
Hay podemos ver otra gran problema de la empresa, no importa que se incumpla si se paga un poco mas por multas o horas extras no importa, de esta forma lo ven los empresarios, y se ve que se convirti贸 en una forma de solucionar los problemas, hasta nuestra amiga dice que no importa pagar un poco de mas por incumplimiento y lo hace por que su jefe lo hace y adem谩s la autoriza para que se haga eso, el no cumplir los tiempos se soluciona con dinero y no con cambios estructurales en la organizaci贸n.
Personalmente pienso que lo primero a solucionar es comunicaci贸n entre las dependencias, para que trabajen de la mano el 谩rea de ventas y el 谩rea de producci贸n, de esta forma solucionar铆an el que considero el principal problema, no cumplir a tus clientes, sencillamente por no existir un sistema de comunicaci贸n eficaz.
Aspectos para rescatar es la importancia que le da el due帽o de la empresa a sus empleados y principalmente a las personas que conocen del negocio, piden sus opiniones y comentarios, se nota este papel al decirles a Felicidad que analice las recomendaciones que han realizado unos terceros, la importancia que tiene la gente de Ventas, as铆 peleen por que no existe comunicaci贸n entre ellos.
febrero 2nd, 2009 at 18:30
La empresa debe dise帽ar un manual donde est茅n especificadas las tareas que cada uno dentro de la organizaci贸n debe desarrollar. Cada persona est谩 en su rol pero por ejemplo la gerente de planta la cual est谩 encargada de todo, mientras que los dem谩s empleados solo se limitan en hacer lo necesario, son poco gestionadores para cumplir los objetivos de la compa帽铆a.
Lo primero que hay que determinar son los stocks de materia prima que debe mantenerse en la bodega para no tener problemas de producci贸n seg煤n los datos de rotaci贸n de producto y estimados de producci贸n, pues a los clientes hay que cumplirle con las entregas seg煤n lo acordado por Mercadeo, as铆 no generamos contratiempos con el consumidor final.
Para una 贸ptima cadena de valor hay que tener sincronizados a cada uno de los enlaces iniciando con un plan de comunicaci贸n que permita reaccionar a tiempo con los problemas que d铆a a d铆a se presentan y no esperar a que los inconvenientes aparezcan repentinamente y se presente el stress de no cumplir con los requerimientos.
Por otro lado, las gerencias deben estar mirando hacia un mismo horizonte, empezando por el Gerente General donde sabiendo que tiene problemas con las entregas, debe manejar en un corto plazo las posibles soluciones para no derrumbar lo que han construido en 18 a帽os, incluyendo las personas que est谩n encargadas en el desarrollo de nuevos productos. Esto debe estar acompa帽ado si se tienen los recursos de un grupo de consultores que est茅n tiempo completo en el campo donde se den cuenta de los procesos fallidos analizando cuales pueden ser las posibles soluciones.
El departamento de RR.HH no debe quedarse sin su compromiso, pues debe hacer que los empleados no sientan la incertidumbre que se est谩 sintiendo por los malos manejos que se est谩n haciendo dentro de la compa帽铆a y capacitar en cuanto a lo importante que es que todos tengan los objetivos claros.
febrero 2nd, 2009 at 20:36
La compa帽铆a presenta el t铆pico problema de muchas de las empresas familiares de la regi贸n que de manera inesperada y debido a la buena calidad de los productos crecen desordenadamente y concentrados de manera estricta en el proceso productivo y comercial, pero sin una verdadera planeaci贸n del negocio a mediano y largo plazo.
La compa帽铆a Pompom debe de manera urgente reestructurar sus departamentos de producci贸n, compras y comercial, la administraci贸n debe cambiar la visi贸n inmediatista del negocio por una visi贸n hol铆stica que integre toda la organizaci贸n, de manera que se coordine todo el esquema organizacional generando sinergias que permitan agregar valor a los productos y esto lo vean reflejados los clientes.
La Gerencia debe impulsar y dirigir la organizaci贸n, mediante la fijaci贸n de metas generales y particulares a cada 谩rea funcional y procurar que estas metas sean cumplidas para plasmar el objetivo fundamental de toda compa帽铆a que es la generaci贸n de valor.
La empresa debe desarrollar un sistema de informaci贸n, que permita la integraci贸n y el control de todos los procesos productivos y administrativos, el manejo de estad铆sticas.
Los sistemas deben permitir un adecuado control de los inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados, control de tiempo en los procesos productivos, control de calidad y procesos de distribuci贸n a los clientes finales.
Las estad铆sticas permitir谩n predecir los movimientos del mercado y anticipar el comportamiento de la conducta de la demanda de productos en determinadas 茅pocas del a帽o y as铆 permitir una adecuada planeaci贸n de la producci贸n.
Se debe mejorar el perfil de los integrantes del Staff de la Organizaci贸n de manera que sean profesionales id贸neos en el manejo y administraci贸n de cada proceso del ciclo productivo de la compa帽铆a.
La Gerencia necesita mostrar mas liderazgo en la empresa, procurando un trato m谩s profesional.
Se debe realizar un proceso de autoevaluaci贸n para identificar brechas que permitan ajustar e implementar un modelo gerencial adecuado a la compa帽铆a. Identificar si est谩n claramente definidos los lideres de cada proceso, si la misi贸n define la raz贸n de ser de la compa帽铆a, si existen limites claramente definidos en cada actividad, documentar de manera adecuada cada proceso con su descripci贸n y graficas respectivas, revisar si existe un plan de entrenamiento para cada empleado de acuerdo al perfil y si se esta llevando a cabo, identificar los acuerdos con los clientes y si dichos acuerdos est谩n documentados, si existe un registro de proveedores y criterios definidos para su selecci贸n, al igual que medidas para su desempe帽o.
febrero 3rd, 2009 at 17:45
CASO: SE CRECIO EL ENANO鈥.Y AHORA QUE?
Es evidente la gran problem谩tica que tiene la empresa Pom Pom , como consecuencia de su crecimiento desmesurado y la falta de liderazgo por parte de la gerencia.
Entre los problemas m谩s relevantes podemos destacar los siguientes:
1.Inadecuado clima laboral
2.Cambio de programaci贸n en la producci贸n sin previo aviso, o peor aun sin tener en cuenta los dem谩s procesos de la organizaci贸n
3.No hay una integraci贸n con los proveedores, aunque se sabe cu谩les son las 茅pocas donde la demanda es mayor.
4.No existe una programaci贸n, evaluaci贸n y ejecuci贸n del presupuesto, tampoco existe una planeaci贸n en el 谩rea de compras
5.No tienen claro el abastecimiento de la materia prima, solo tienen un proveedor
6.Es de costumbre que se tengan incumplimientos con los pedidos de los clientes
7.Esperan que los envases lleguen con calidad, por falta de tiempo y planeaci贸n se tienen que saltar otros procesos los cuales pueden traer consigo problemas de calidad de los productos.
8.Por falta de planeaci贸n tienen que destinar un grupo de personas adicional para ejecutar tareas imprevistas.
9.No hay una negociaci贸n previa con los clientes, comercial excede los pedidos no se percata de mirar si la capacidad instalada puede dar abasto con sus pedidos, colocando en riesgo la relaci贸n con el cliente por incumplimientos y por problemas de calidad.
10.Tienen demasiados reprocesos y sobrecostos, por falta de planeaci贸n en los procesos
11.No hay un seguimiento de los problemas.
12.Problemas de devoluciones por falta de calidad
13.El gerente no esta comprometido con la planeaci贸n de la empresa, carece de liderazgo, no quiere hacer cambios estructurales, solo quiere tomar decisiones superficiales y no de fondo
14.Sobre el diagnostico entregado por el consultor, creo que es muy superficial, ya que lo 煤nico que hace es nombrar las falencias conocidas por toda la empresa, nunca enumera las acciones a tomar, los cambios estructurales a seguir, no hay una medici贸n de los problemas y su impacto financiero.
15.Por falta oportuna de la entrega de pedidos tienen que pagar sobrecostos como multas, descuentos etc.
16.No existe preocupaci贸n por parte de la gerencia, no le da el grado de importancia necesario, est谩 m谩s preocupada por conseguir m谩s clientes, desarrollar nuevos productos.
17.La Gerencia no quiere inversiones en infraestructura o en modelos que le permita mejorar su empresa, quiere seguir con su expansi贸n desorganizada.
18.Por falta de liderazgo, no se tiene en claro cu谩l es la misi贸n y visi贸n de la empresa.
19.No hay personal id贸neo o con las habilidades necesarias desacuerdo al requerimiento de la organizaci贸n
20.No se tiene en cuenta la demanda, fallas de proveedores, falta de seguimiento de los inventarios, control de los mismos.
21.No existe un engranaje entre las 谩reas de Compras-Producci贸n-Comercial.
Toda empresa ha sido creada para generar valor para sus accionistas o sus due帽os. Lo anterior se logra cuando se exceden las necesidades de los clientes, ofreci茅ndoles productos de alta calidad, con oportunidad, seguridad, cumplimiento, servicio postventa. Tambi茅n con la capacidad de identificar el mercado objetivo, tratar de competir con diferenciaci贸n y generaci贸n de valor agregado para el cliente.
Para que se logre lo anterior es muy importante contar con el personal id贸neo, debidamente remunerado, capacitado, con buen clima laboral, reconocimiento por labores bien hechas, y lo m谩s fundamental que es el Liderazgo el cual debe empezar desde la Gerencia, la cual debe determinar las directrices de la empresa, Inversiones, proyectos, objetivos, cambios estructurales etc.
El 谩rea de Producci贸n de la empresa tiene que generar productos que se produzcan con eficacia y eficiencia, es decir con el m谩ximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada y con la oportunidad que se le promete a los clientes.
Se puede decir entonces que los procesos de la empresa son fundamentales para alcanzar sus objetivos financieros, por lo tanto deben de ser gerenciados y liderados, para que as铆 se puedan obtener los productos planeados o deseados.
Una forma de poder gerenciar estos procesos, seria por medio de un mapa de procesos, el cual represente la situaci贸n de la empresa y lo mas primordial es que identifique las interrelaciones de los procesos, como mecanismo para mejorar la comunicaci贸n al interior de la empresa, ya que es deficiente debido a que no se conocen bien los productos y requisitos que requieren los clientes internos y en especial los clientes externos, que a la final son lo m谩s importante para la supervivencia de la empresa.
febrero 4th, 2009 at 17:56
SANTIAGO MARTINEZ
Codigo: 08422022
Antecedentes:
Empresa Pom Pom, Pyme con 18 a帽os dedicada a la producci贸n de dulces duros. Inici贸 en un garaje del que hoy es su Gerente.
Ha tenido un crecimiento acelerado los 煤ltimos 8 a帽os. En los 煤ltimos 5 a帽os tuvo un crecimiento del 20% en mercado nacional.
Actualmente opera en un local de 500 mts2 , con 谩rea de oficinas, producci贸n y bodega disponibles.
Es evidente que la Jefe de Planta est谩 sobrecargada de trabajo (encargada de apagar incendios)
debido al crecimiento del negocio y los imprevistos que surgen entre compras, producci贸n y comercial.
El gerente contrata a un asesor externo que realiza un diagnostico son las siguientes consideraciones:
La relaci贸n entre el 谩rea comercial y producci贸n est谩 deteriorada.
Hay gran descoordinaci贸n entre producci贸n, compras y comercial.
Hay problemas en la gesti贸n de compras para lograr entregas en forma oportuna de los proveedores.
Hay retrasos en los tiempos de entrega de productos a la bodega de terminado, agotados, despachos de pedidos incompletos, ventas perdidas.
La Jefe de Planta cree que el diagnostico es superficial, que el problema es m谩s de fondo. Considera que es necesario realizar cambios en la estructura organizacional y los procesos de la organizaci贸n para que est茅n acordes al crecimiento que ha tenido la empresa.
An谩lisis del caso:
Yo considero que el Gerente y due帽o de la Empresa no se ha dado cuenta que el tama帽o al que ha llegado la empresa necesita ajustes significativos en su estructura y en la metodolog铆a de trabajo desde su planeaci贸n. Este es un problema t铆pico de las empresas familiares.
La comunicaci贸n 茅ntrelas jefaturas de los departamentos es deficiente, es necesario buscar mejores canales de comunicaci贸n tanto horizontal como vertical.
Gracias a deficiente comunicaci贸n entre las jefaturas de los departamentos, la coordinaci贸n de los procesos es deficiente. La empresa est谩 llegando al punto en que los presupuestos se vuelven incumplibles, lo que genera incertidumbre. Esta incertidumbre genera sobrecostos en compras, producci贸n y almacenamiento (inventarios) y una inadecuada programaci贸n de la producci贸n.
Es necesario que la Gerencia dise帽e nuevos planes estrat茅gicos para la empresa y alinear las pol铆ticas y los procesos al nuevo direccionamiento estrat茅gico. Para mi existe falta de liderazgo de la gerencia en este aspecto
Al replantear la estructura de la empresa, tambi茅n es necesario garantizar que en cada cargo exista el personal id贸neo y capacitado para ejecutar las actividades que le corresponden. Sugiero dise帽ar un proceso formal de reclutamiento y selecci贸n de personal.
febrero 7th, 2009 at 23:28
No esxite una adecuada planeacion del proceso y ademas no hay una adecuada comunicacion y sinergia entre las areas de compras,pn, ventas y gerencia gral, esto ocasiona que se le incumpla a los clientes con sus pedidos y tiempos de entrega, otro problema radica en que la empresa crecio y la siguieron manejndo de la misma manera de siempre, con los mismos requerimientos de mp, tiempos de entrega, inventarios, y la misma logistica, la mentalidad no cambio dese la cabeza que deberia haberla cambiado (gerente gral) y acerlo bajar en cascada, existe una falta d liderzgo clara y de compromiso por parte de los empleados, ademas no se ha llevado a cabo una adecuada seleccion de personal que cumpla con los perfiles de cada area y que garanticen el cumplimiento de los objetivos comunes para la empresa.
No se esta llevando a cabo la adecuada programacion y planeacion para los nuevos requerimientos de pn, por lo cual se comprometen sin saber si la empresa puede o no cumplir es decir si tiene o no la capacidad suficiente.
Dentro de las posibles soluciones se debe tener en cuenta en el proceso de planeacion no solo las ordenes de produccion actuales sino tambien considerar el ingreso de otros pedidos del exterior y garantizar que exista el espacio, el RH, la capacidad, los insumos, la mp y todo loque se necesitaria para cumplir con estos nuevos pedidos.
Si llevan a cabo una buena programacion, sabran si pueden aceptar o no nuevos pedidos.
La falta de trabajo en equipo dificulto aun mas la acertividad de la produccion, todos tenian metas y objetivos diferentes, eso hizo que imcumplieran todas las areas con las especificaciones de la ordenes de produccion, la imagen de la empresa se ve afectada y su crecimiento se puede estancar debido a la perdida de credibilidad por parte de los clientes.
Para solucionar estos problemas yo empezaria por aclarar e interiorizar nuevamente la vision y mision de la empresa y me aseguraria que todos los empleados la tengan clara, cambiaria el personal donde detectara que no cumplen con el perfir y me aseguraria de que los nuevos empleados tengan toda las capacidades conocimiento y experticia en el manejo del negocio, estableceria nuevamente funciones y responsabilidades de cada area y lideraria la interaccion de todas las areas de la empresa llevandolas a un solo objetico que debe ser claro para todos, la comunicacion seria directa entre todas las areas y ninguna podria tomar desiciones sin tener en cuenta que pueden afectar a otra area, por ejemplo el vendedor no podra comprometerse con todos los pedido que le hagan antes de verificar con produccion que exista el espacio, la capacidad y el tiempo para cumplir y con compras para que le asegure si es posible cumplir con los requerimientos de material e insumos en el tiempo esperado, asi mismo con almacenamiento y trasporte.
A la par con esto haria un minicioso analisis con todas las areas implicadas en el proceso de pn de todos los problemas presentados con causa y efecto, estableceria un plan de accion por area con tiempo de ejecucion y indicadores de gestion y seguimientos periodicos para garantizar que no se vuelvan a cometer los mismos errores y evitar perdidas y demoras en el proceso en todos los aspectos.