ASIGMACION PARA MARZO 4- INDIVIDUAL: ANALIZAR EL SIGUIENTE CASO
http://www.icesi.edu.co/blogs/hayvidadespuesdeunerp/
El comentario elaborado debe girar en torno a la estrategia de la informaci貌n y la comunicaci貌n interpretada como un sistema , la cual que debe de construirse en una Gerencia de operaciones,聽considerando como al transformar el bien o el servicio, afecta a todo el negocio. Igualmente se debe presentar una soluci貌n a la situaci貌n encontrada en el caso.
Conservar la metodolog矛a de聽estudio de caso聽elaborada en clase, donde se aborda el caso a partir del an脿lisis de problemas, identificando previamente los eventos y los hechos. Por 霉ltimo considerar los paradigmas existentes en el caso, relacionados con los sistemas integrados de informaci貌n.
febrero 28th, 2009 at 13:53
Es claro que un ERP puede ser muy beneficioso para una organizaci贸n si se hace todo el proceso correctamente, una empresa es una persona jur铆dica, y como toda persona es 煤nica. Antes de hacer una inversi贸n de varios millones de d贸lares lo m铆nimo que debe hacer el equipo consultor encargado de el proyecto es entender todos los resabios de esta persona, esto significa saber como opera la organizaci贸n en todos sus procesos, lastimosamente lo que usualmente hacen los consultores es decir como deber铆an ser los procesos para que el sistema funcione correctamente y esto es un error pues los sistemas se deben adaptar a las personas no al rev茅s (no importa si la persona es jur铆dica). Cuando se hace un proyecto de este tipo todo debe estar milim茅tricamente cuadrado para que funcione, no se puede corregir sobre la marcha como dice el caso, esto demuestra que no se invirti贸 suficiente tiempo o dinero en alguna de las etapas del proyecto.
La capacitaci贸n de los usuarios finales es la etapa mas importante y crucial en todo este proyecto, en alg煤n lado del caso habla de la capacitaci贸n con esquema multiplicador, esto no es mas que una frase elegante para justificar ahorros de gastos en temas en los que no se puede ahorrar, todo ser humano es capaz de aprender a utilizar una herramienta de estas pero esto requiere de una muy buena capacitaci贸n prologada y con evaluaciones peri贸dicas para poder hacer seguimiento del nivel de avances que han tenido los usuarios del sistema. Lastimosamente como la etapa de capacitaci贸n esta al final de proyecto cuando ya no hay tiempo ni dinero, sucede lo que sucedi贸 en el caso. Todo cambio genera resistencia, el motivo por el cual esto sucede es porque a nadie le gusta tener que volver a aprender a hacer cosas que ya sabe hacer, con esto no digo que los cambios sean malos, todo lo contrario los cambios son buenos siempre y cuando se hagan utilizando una metodolog铆a participativa en la que se involucre a la base de la organizaci贸n en el proceso, si se hace de manera impuesta no genera buenos resultados.
marzo 4th, 2009 at 13:37
Bebidas Olaya para proyectar el crecimiento de la organizaci贸n y ser m谩s competitivo se ve en la necesidad de obtener informaci贸n para realizar un plan estrat茅gico, crear se帽ales y planes ante los cambios del entorno. Debido a la estabilidad de la empresa sus funcionarios conocen muy bien la operaci贸n de la misma. Sin embargo, para la implementaci贸n del ERP utilizaron al personal menos antiguo como l铆deres del proyecto debido a que aparentemente ten铆an mayor conocimiento del lenguaje moderno de la informaci贸n. Este personal se baso en experiencias de otras empresas ya que no ten铆an conocimiento sobre toda la cadena de valor de Bebidas Olaya. Tambi茅n, contrataron programadores de bajo costo por lo que los reportes que se dise帽aron y/o modificaciones al los programas est谩ndar del sistema no estaban en su nivel 贸ptimo. Por otro lado, los consultores de SCIS no conoc铆an profundamente la funcionalidad del sistema, hab铆a barrera de idiomas entre el proveedor del ERP y la mayor铆a de los funcionarios. Por 煤ltimo, por cuestiones de costo solo unos pocos usuarios operadores fueron capacitados ya que esperaban usar el esquema multiplicador, pero no tuvieron en cuenta que las personas se pod铆an ir de la empresa al tener ese know-how en su curriculum dejando a la empresa sin expertos, y para completar, los pocos capacitados que se quedaron olvidaron lo poco que les hab铆an ense帽ado por falta de pr谩ctica. Debido a toda esta serie de eventos, el ERP no soportaba los requerimientos que necesitaba la empresa para el normal funcionamiento del sistema de informaci贸n, la prueba piloto evidencio problemas en la integraci贸n del sistema y en la salida en vivo el sistema colapso: Despachos represados debido a que no han podido facturar, congesti贸n de productos en almac茅n, inconsistencia entre el inventario del sistema y el f铆sico. Inconsistencia en los art铆culos configurados en el sistema. En consecuencia, el personal est谩 temeroso por el caos y porque no pueden aportar para reducirlo ya que no saben como operar el sistema correctamente, el problema que enfrenta la empresa es que quienes ejecutan la operaci贸n, quienes alimentan la informaci贸n del sistema integrado de informaci贸n no tienen claridad sobre la estrategia de la empresa y la importancia que tiene la informaci贸n que de ellos depende sea fiable y oportuna; as铆 mismo, no han dimensionado en cadena como cada 谩rea afecta a la siguiente cuando ya hay una automatizaci贸n y que un error en el camino implica el inicio del proceso. Por lo anterior, la empresa debe enfrentar un mes con los costos y gastos fijos que genera la empresa sin ingresos que soporten la operaci贸n ya que no han podido facturar adem谩s de los sobre costos por el representimiento del inventario que se dar谩n en este mes y los meses de estabilizaci贸n. En este caso, hay varios paradigmas: Tratar que los usuarios operadores entiendan el sistema en su conjunto y como aportan a su labor en el eslab贸n de la cadena en pocos d铆as cuando la implementaci贸n del ERP dur贸 meses. No involucrar a los usuarios operadores, porque creen que como realizan labores operativas su aporte ser谩 m铆nimo para la configuraci贸n del mismo o en vez de ayudar para la funcionalidad del sistema van a realizar aportes negativos debido a los vicios obtenidos con el anterior sistema de informaci贸n. Pensar que ahorrar en capacitaci贸n realmente genera ahorro. Se ha comprobado que son mayores las p茅rdidas que puede generar un negocio en varios meses por falta de capacitaci贸n de los usuarios operadores e incluso debido a la 鈥渋nestabilidad鈥, la informaci贸n financiera de la empresa no es confiable y ya es la empresa que empieza a perder credibilidad ante sus proveedores, clientes y accionistas. No reclutar a los profesionales de excelencia de la empresa para la fase de construcci贸n e implementaci贸n del proyecto por el temor de que la empresa puede colapsar si no se encuentra este personal a cargo en el d铆a a d铆a. Acolitar a que los proveedores del ERP no profundicen en los cursos porque habr谩n refuerzos en la etapa de prueba, momento donde hay mayor presi贸n por parte de la empresa en el cumplimiento de la fecha para salidas en vivo y hay menos tiempo para detectar posiblemente inconsistencias que pudieron salir desde la fase de construcci贸n pero no s茅 tiene la suficiente capacitaci贸n para haberlas detectado con antelaci贸n. Pensar que obtener el servidor de menor costo para minimizar el impacto de gastos del proyecto es una buena decisi贸n. Esta es una visi贸n corto placista ya que no tiene en cuenta como a futuro se est谩 proyectando la empresa y qu茅 informaci贸n que va a requerir las Gerencias y la Presidencia y por esto la importancia de un servidor que cumpla con las especificaciones que soporte la operaci贸n. Para solucionar el problema se necesitan l铆deres con conocimiento de la operaci贸n capacitados y exigir la presencia de los consultores de SICS, para detectar en d贸nde se est谩n cometiendo errores por falta de capacitaci贸n y realizar las correcciones. Al mismo tiempo, debe irse capacitando ( o capacitar de nuevo) a los usuarios operadores empezando por la estrategia de la empresa y como la informaci贸n que le va proveer el ERP a la empresa ayudar谩 a un crecimiento sostenible de la misma, c贸mo debe realizar su proceso y c贸mo afecta a las otras 谩reas tanto para atr谩s como hacia delante las funciones correspondientes a su perfil, para que as铆 al tener el contexto global de la operaci贸n en el sistema terminen de arreglar la congesti贸n con los lideres y empiecen a responsabilizarse de su nuevo rol. Las empresas que desean implementar un ERP deben tener en cuenta que no solamente se est谩 hablando de hardware, software y servidores que lo soporten, la empresa debe fundamentarse en la capacitaci贸n de los usuarios operadores, en la claridad del proceso para todos los usuarios, jefes, gerencias, presidencia y junta directiva, y la oportunidad y la calidad con que deben ingresar los datos quienes lo operan. El ERP apoya la estrategia de la empresa pero la calidad de la informaci贸n depende de todas las personas que operan el ERP.
marzo 4th, 2009 at 15:37
Bebidas Olaya ha pasado por diferentes etapas en cuanto al tema de sistemas de informaci贸n se refiere y ha incursionado en diferentes tendencias. Debido al crecimiento de la empresa y la fuerte competencia se conformo un grupo integrado por el gerente de ventas, el de operaciones y el de sistemas para evaluar diferentes alternativas de sistemas de informaci贸n bajo la filosof铆a ERP.Se tomo la decisi贸n de implementar SCIS (Supply Chain Integrator System).Se definieron 8 etapas para la implementaci贸n del ERP en la empresa y se nombr贸 al gerente de operaciones como director del proyecto. En cada una de estas etapas hay una serie de hechos que deben tenerse en cuenta.1. Selecci贸n del proveedor: se contrato los servicios de consultoria con el mismo proveedor del paquete.2. Selecci贸n del equipo interno: Se encomend贸 a Gesti贸n humana el reclutamiento de nuevo personal para encarar el proyecto. Se complement贸 el equipo con personal de las 谩reas pero no con los mejores sino con los que no eran 鈥淚mprescindibles鈥3. Capacitaci贸n al equipo implementador interno: Se capacit贸 a los responsables de cada modulo detect谩ndose que los consultores no conoc铆an a profundidad la funcionalidad del sistema.4. Elaboraci贸n del blueprint del sistema: Esta tarea se hizo bas谩ndose en experiencias personales den otras compa帽铆as pues muchos eran nuevos.5. Adquirir e instalar el nuevo equipo de hardware: Teniendo los datos del n煤mero de usuarios y vol煤menes de datos se paso a los proveedores de hardware las especificaciones m铆nimas t茅cnicas que deb铆a tener la maquina. Se seleccion贸 la cotizaci贸n de m谩s bajo costo.6. Instalaci贸n y configuraci贸n del ERP: Se dise帽aron las pr谩cticas ideales pero el sistema no soportaba los requerimientos y los consultores empezaron a evadir el tema. Pasaron 6 meses para llegar a la parametrizacion del sistema y no se ten铆a el piloto completo. 7. Capacitaci贸n a usuarios finales: Se defini贸 no capacitar al 100% de los usuarios sino a personas claves que deb铆an replicar la informaci贸n. 8. Desarrollo del piloto de prueba: Se evidenci贸 la falta de integraci贸n en la configuraci贸n del sistema, adicionalmente el modulo de producci贸n no se incluy贸 en el proyecto.
Uno de los paradigmas es que con una inversi贸n de estas ya se tienen resueltos todos los problemas de manejo de la informaci贸n de la compa帽铆a, adicionalmente se cree que un proyecto de esta magnitud se puede hacer en poco tiempo y sin invertir en capacitaci贸n para la gente (incluye tiempo y dinero), tambi茅n existe el paradigma que el consultor como conoce muy bien su software puede llegar e implementarlo en cualquier empresa sin conocer el funcionamiento m铆nimo de esta.
Al analizar toda esta informaci贸n se puede decir que el principal problema que tiene la compa帽铆a es que implement贸 un ERP sin definir una adecuada estrategia para dicha implementaci贸n y despu茅s de la salida en vivo se est谩n dando cuenta de todos los vac铆os que tienen: La informaci贸n no se esta alimentando en el sistema como debe ser, no se est谩n despachando los productos a los clientes y no hay un adecuado manejo de los inventarios ( el f铆sico no coincide con el del sistema), hay carros parados para cargue y descargue, no funciona el modulo de facturaci贸n y por lo tanto los resultados en el P&G no reflejan la situaci贸n real de la compa帽铆a. Falt贸 m谩s planificaci贸n y conocimiento del proceso por parte de la empresa de consultor铆a, igualmente se dej贸 a un lado el principal recurso con que cuentan las empresas y es el recurso humano, sin capacitaci贸n a los usuarios finales del sistema no se pueden lograr los resultados esperados.
En el punto en el que se encuentra la empresa y despu茅s de haber salido en vivo se debe primero contar con el compromiso de la gerencia y de las personas responsables del proceso para definir un plan de acci贸n a seguir identificando los puntos m谩s cr铆ticos en la cadena y capacitar al personal en el manejo de la herramienta para poder garantizar la calidad y oportunidad de la informaci贸n, es muy importante que todos sepan que un error en la informaci贸n puede repercutir en los resultados financieros del negocio. En las etapas del proyecto no se trabaj贸 en el manejo del cambio que es vital para este tipo de situaciones.
Se debe hacer un inventario de materias primas, producto en proceso y producto terminado y cargar esta informaci贸n en el sistema, igualmente los datos financieros deben ser revisados y validados por las personas responsables de cada 谩rea. Se debe solicitar un acompa帽amiento de los consultores hasta que se logre estabilizar el sistema.
Se debe lograr que todas las personas de la empresa entiendan la importancia del manejo de la herramienta y cuando se vaya a implemnetar el modulo de producci贸n deben involucrar a todos los responsables para lograr la integracion total del sistema.
marzo 4th, 2009 at 15:57
Este caso lo puedo abordar desde mi experiencia propia, actualmente trabajo en una compa帽铆a en la que llevamos m谩s de un a帽o y medio intentando sacar adelante la ERP instalada y b谩sicamente los problemas presentados para el no 茅xito son los mismos encontrados en Bebidas Olaya
Escogencia del Software
B谩sicamente se escogen grupos directivos que van a liderar el proyecto, los cuales en su inicio solo ven los procesos como actividades macros sin mucho detalle y como es de esperarse las presentaciones que se hacen de la aplicaci贸n por parte del proveedor son muy vendedoras, presentan ahorros, reducci贸n en los tiempos de los procesos, mejores formas de vender y dem谩s pero no se hace mucho 茅nfasis en todo lo requerido, los inconvenientes que se pueden presentar, recursos necesarios, etc. Estas presentaciones son hechas por profesionales del mercadeo y convencen a cualquiera. Cuando ya se ha hecho la inversi贸n y toda la compa帽铆a esta conciente de que no hay marcha atr谩s empezamos a preocuparnos por los detalles de las actividades, interacciones entre las 谩reas y el d铆a a d铆a de las empresas que difiere mucho seg煤n el tipo de industria y cultura misma de la empresa
Recursos Humanos
Los recursos que aporta el proveedor son consultores te贸ricos con conocimientos b谩sicos de la industria pero con total desconocimiento de los detalles y particularidades de la empresa, tal es el grado de desconocimiento que quisiera compartir que en algunas empresas cuando se monta un caso al proveedor de la ERP, lo remiten a personas de la misma compa帽铆a porque nunca tienen respuesta a las necesidades puntuales y los desarrollos de las 鈥淏rechas鈥 para que funcione el sistema tienen que ser desarrollados localmente con recursos internos.
Algo que es sumamente da帽ino en el proceso de implementaci贸n de una ERP es asignar al proyecto las personas que no son indispensables en las 谩reas para que se dediquen de tiempo completo al proyecto. Las persona brillantes se dejan en la l铆nea para que el negocio avance mientras se trabaja el proyecto en paralelo y, no se cuantifica el tiempo, la plata y el mercado que se pierde cuando el proyecto sale en vivo y no hay control de inventarios, materias primas, las listas y las rutas de los productos est谩n erradas, el cargue de los precios es equivocado y los tiempos de entrega se van al piso. Hay que tener presente que cuando el software se programa con basura, arroja basura. Solo en ese momento se enfilan todos los recursos necesarios para que apaguen los incendios causados por equipos con perfiles equivocados.
Tiempos de desarrollo y estabilizaci贸n
En el caso de Bebidas Olaya se presentaron todas las actividades que contemplaban la instalaci贸n y puesta en marcha del ERP pero no se tuvo en cuenta la etapa de evaluaci贸n interna donde se deben tener comit茅s con los usuarios, responsables y clientes de la informaci贸n del nuevo sistema, reuniones de trabajo en equipo para evaluar puntos cr铆ticos, expectativas, requerimientos deseables y no negociables detallados, etc. Al final de todas las etapas deber铆a haber un tiempo para la estabilizaci贸n y normalizaci贸n del proceso, esta actividad no la contemplaron y es aqu铆 donde muchas veces hay que dar la orden de apagar el sistema y volver con el anterior hasta tanto no se resuelvan muchos problemas y dudas que quedaron en el camino. Puede ser mucha la informaci贸n recolectada para el desarrollo, se pueden haber hecho todas las reuniones posibles pero al final siempre van a existir los imprevistos y los problemas de 煤ltima hora por la complejidad y el nivel tan elevado de interacciones entre 谩reas que maneja una empresa en sus operaciones cotidianas
Tecnolog铆a requerida
Este es un punto que no se toca mucho en el caso pero que afecta bastante el flujo de caja y es la tecnolog铆a requerida. Ante tanta belleza presentada en el anteproyecto de la implementaci贸n no se miden mucho los costos de las licencias, los mantenimientos y los soportes futuros. Lo m谩s com煤n es definir usuarios al por mayor, con licencias profesionales y accesos a todos los reportes posibles ya que el objetivo es tener informaci贸n certera y en tiempo real que nos ayude a tomar decisiones. La verdad es que cuando llega el contrato por parte del proveedor las reducciones en licencias, equipos y utilizaci贸n de m贸dulos van hasta un 50%. Por eso es tan importante definir cual es la informaci贸n con la que cuenta la empresa para atender su mercado y cu谩l es la que le hace falta o requiere para ser m谩s competitivo antes de embarcarse en una ERP.
En Bebidas Olaya se puede observar que las personas del piso no son muy conocedores de estas herramientas y no est谩n familiarizadas con el nuevo lenguaje adquirido, tan es as铆 que asignan personas de otras 谩reas, y lo que es peor aun, personal nuevo para que resuelvan los problemas actuales de la compa帽铆a. Es muy importante tener un software que sea f谩cil de manejar por las personas que trabajan en la compa帽铆a, que la informaci贸n y la terminolog铆a est茅n en el idioma local.
Dentro del factor de tecnolog铆a se debe evaluar el costo de todo el recurso humano requerido para administrar el sistema y alimentar todo el nivel de informaci贸n que exige, es muy com煤n encontrar 谩reas con el doble del personal por las exigencias de la ERP
Procesos cr铆ticos
Cuando se monta la ERP previamente se han presentado los alcances de todos los m贸dulos de la herramienta pero sin que a esas presentaciones hayan asistido las personas que viven los procesos cr铆ticos. Todos los modelos de ERP van a presentar y vender el concepto de aplicaciones totalmente personalizadas a las necesidades de las empresas, pero cuando se va a la pr谩ctica la experiencia es otra, esto se puede apreciar en el modulo de manejo del almac茅n instalado en bebidas Olaya, las personas que ingresan los datos y viven el proceso les cuentan como van a ser sus actividades futuras sin haber hecho un previo an谩lisis de si sus actividades son eficientes tal y como estaban o cual ser铆a el modelo que les permitir铆a mejorar. Es vergonzoso que asista una persona que no tiene ni idea de un proceso a explicarle a otro lo que el mismo no entiende.
Uno de los problemas bastante frecuentes en las ERP y que se pudo observar en el caso de Bebidas Olaya es la falta de normas y legislaciones locales en estos programas, sin esto las empresas no pueden operar y se congestionan los pedidos, los flujos de las facturas y pagos por parte de los clientes. La normatividad y legislaci贸n de los pa铆ses de los proveedores de sistemas es muy diferente a la Colombiana y esto se debe tener en cuenta al momento de liderar un proyecto de ERP.
La empresa donde trabajo vende proyectos instalados (Muebles de oficina) y para esto es necesario entregarle la factura al cliente una vez se instala el proyecto a satisfacci贸n. Como la ERP no permite eso por ser un programa est谩ndar que imprime facturas tan pronto se despacha el proyecto, y al cual la empresa se tiene que adaptar porque no se puede obligar al cliente a que reciba factura contra despacho, la soluci贸n ha sido refacturar o hacer Notas cr茅dito mensualmente por sumas astron贸micas, con todos los reposesos y problemas que esto trae, para poder seguir operando sin generarle inconvenientes a los clientes. Este tipo de ejemplo son el tipo de realidades de cada negocio que se deben evaluar muy bien antes de.
Las variables para llevar a cabo la implementaci贸n de una ERP con 茅xito son tantas, que antes de pensar siquiera en comprar uno, la empresa tiene que hacer un ejercicio de autoevaluaci贸n de sus procesos donde descubra cuales son sus puntos d茅biles, donde se va el tiempo, Cuales son sus procesos repetitivos, Qu茅 procesos son clave para su negocio, Qu茅 tipo de informaci贸n para la toma de decisiones no me entrega mi sistema actual, Como son los lenguajes entre las 谩reas, etc. Todo esto pensando en entregar un bien o servicio mas eficientemente y a mejores costos a los clientes.
marzo 4th, 2009 at 16:00
La lectura nos plantea todos los inconvenientes que tuvo la
empresa en la implementacion de un software que integra los
modulos de finanzas, inventarios, ventas y distribucion, y
que finalmente no funciono en el momento de su presentacion
oficial.
Sin embargo, esta situacion no se presento por la mala
calidad del software, uno de los mas costosos en su genero,
sino por la complejidad de sus aplicaciones que no fueron
integradas a las verdaderas necesidades de la empresa y por
la falta preparacion del personal.
Hay bastante directivo desorientado, buscando soluciones a
sus requerimientos de informaci贸n, en el lugar equivocado. O posiblemente han encontrado el ERP adecuado, pero no est谩n siendo asesorados de la manera correcta. Para mi esa es la situacion que esta aconteciendo.
La empresa selecciono un software por ser uno de los mejores y mas costosos en su genero, sin haber previamente evaluado internamente a traves de sus directivos de area y operarios de planta, las ventajas y desventajas del actual sistema y los requerimientos minimos que deberia tener uno nuevo si se llegara a implementar. Por ejemplo, algo muy critico, que el nuevo sistema fuera compatible con el viejo modulo WM indispensable para el manejo de bodega.
Por otro lado, no se tuvo en cuenta el servicio postventa del proveedor, el cual mostro deficiencias en su servicio de capacitacion.
Implementar un ERP es cuesti贸n de orden, visi贸n, entrega al
proyecto, calidad del software, calidad de consultores,
confianza en la empresa y sus usuarios, y la necesidad de un cambio cultural en la empresa.
Para el caso puntual, yo volveria a utilizar el viejo sistema, mientras se comienza de nuevo todo el proceso
de integracion del nuevo ERP con la estructura de la empresa de manera paralela.
marzo 4th, 2009 at 16:18
El caso es la historia de una compa帽铆a nacional con 50 a帽os de existencia, de inicio familiar dedicada al sector de las bebidas, principalmente la cerveza. La empresa paso por muchos sistemas de control inventarios, desde las cuentas manuales en libros y fue actualizando a medida que su situaci贸n econ贸mica lo permit铆a y la posici贸n de mercado lo exig铆a. Contaba con su propio personal de sistemas que conoc铆a en detalle el funcionamiento del negocio, y daba respuesta r谩pida y conveniente a los requerimientos de los usuarios. Dado su crecimiento, incursi贸n en exportaciones y a la necesidad de fortalecer su competencia en las condiciones del mercado, surge la necesidad de adquirir un ERP para tener informaci贸n de sus operaciones en tiempo real; aqu铆 se apostaba a obtener una ventaja competitiva a partir de fortalecer el sistema de abastecimiento y distribuci贸n. Se conforma entonces un equipo integrado por gerentes de algunos departamentos para seleccionar una aplicaci贸n, ellos escogen el paquete m谩s costoso, basados en la mayor presencia de 茅ste en el mundo y en la competencia de sus consultores. Desafortunadamente la competencia de los consultores no fue acorde a las necesidades de la empresa, no se realizo una formaci贸n adecuada al personal, no se prob贸 el buen funcionamiento de todos los m贸dulos adquiridos y se decidi贸 iniciar en vivo la integraci贸n de todo el sistema, derivando entonces de all铆 que el resultado no sea el esperado.
En los proceso de selecci贸n, direcci贸n y ejecuci贸n del proyecto se presentaron una serie de errores que tratare de abordar a continuaci贸n. La selecci贸n del ERP se hizo con los estudios presentados por el mismo proveedor en cuanto al retorno a la inversi贸n y a casos de implementaci贸n exitosa en otros clientes del exterior, la empresa confi贸 en ello y no realizo sus propias investigaciones, como por ejemplo contactar a otras empresas que adquirieron el mismo sistema para conocer su experiencia y confirmar o descartar su elecci贸n; tambi茅n se pudo indagar en las empresas de la misma naturaleza para conocer que sistema inform谩tico aplican y porque.
Se eligi贸 al gerente de operaciones para liderar el proyecto, quiz谩s pudo ser m谩s oportuno seleccionar a una persona con menos responsabilidades, talvez una persona de sistemas, que como se manifiesta, conocen en detalle las operaciones de la compa帽铆a y las necesidades de informaci贸n y comunicaci贸n de los usuarios. El director de operaciones no considero conveniente vincular al proyecto al personal de planta, con la excusa de que estaban llenos de vicios y paradigmas a destruir, tampoco integro al director de log铆stica. Con estas decisiones no debe sorprender que nadie en la log铆stica de la planta conozca como poner a funcionar el sistema, el responsable por la realizaci贸n de los despachos y centros de distribuci贸n no se puede dejar de lado, si 茅l no conoce del proyecto sencillamente no le dar谩 importancia y no se preocupar谩 porque su personal quede bien formado. Normalmente funciona bien la pr谩ctica de que la gente que hace el trabajo en la empresa es quien debe probar y validar los cambios.
Para abaratar costos en formaci贸n se opto por formar a una sola persona y que luego 茅ste sirviera de replicador al personal, pero como 茅sta sali贸 de la empresa se perdi贸 la estrategia trazada. Se invirti贸 una cifra importante en el sistema y luego no se invirti贸 en la formaci贸n del personal, no se puede dejar en las manos de una sola persona todo el conocimiento de una nueva aplicaci贸n; en este caso el problema no es la gente, el problema fue la direcci贸n del proyecto que no garantizo la buena ejecuci贸n de cada una de las etapas del proyecto. En esta situaci贸n conviene dejar procedimientos e instrucciones por escrito para que cualquiera con una formaci贸n b谩sica y que sepa leer pueda realizar la operaci贸n.
En la instalaci贸n y configuraci贸n del ERP, el l铆der funcional dise帽o las practicas ideales en los diferentes m贸dulos, con el objetivo de que el sistema soportara estos requerimientos, pero desafortunadamente las personas encargadas de hacer la configuraci贸n no ten铆an competencia en el tema y evad铆an estas solicitudes, y m谩s grave a煤n fue que contaron con la complicidad de algunos miembros del equipo. Esto obligo a la contrataci贸n de nuevos consultores especializados en la programaci贸n de aplicaciones paralelas al sistema, para realizar las adaptaciones, sin embargo, el tiempo de elaboraci贸n de estas no fue el 贸ptimo, pues para ahorrar se contrat贸 a muchos programadores de bajo costo en lugar de pocos con experiencia comprobada. De all铆 que el tiempo transcurriera y el m贸dulo piloto no estuviera completamente configurado.
Muchas de las personas asignadas al proyecto para trabajar de tiempo completo lo hac铆an a tiempo parcial, puesto que ellos eran los que conoc铆an todos los detalles de su puesto funcional en la compa帽铆a. Una vez m谩s se evidencia que la empresa delegaba sus operaciones en una sola persona, sin que nadie en su reemplazo pueda realizar la misma funci贸n. Por otro lado, la parametrizaci贸n del sistema fue hecha por personas que acababan de llegar a la compa帽铆a, estas no conoc铆an el funcionamiento de la empresa y realizaron el trabajo basadas en experiencias anteriores, que no necesariamente funcionar铆an en esta empresa y de esta manera no fueron programadas aplicaciones como el WM.
En conclusi贸n, para resolver los problemas expuestos se requiere que en la direcci贸n del proyecto se considere y garantice la realizaci贸n efectiva de todas las actividades planeadas, no se debe ahorrar en formaci贸n, si se adquiere la herramienta m谩s costosa se debe poner a disposici贸n todos los recursos para sacar el m谩ximo provecho. Se requiere confirmar la competencia de los consultores y elaborar un documento en donde se formalice todo el contenido de las aplicaciones. Desde las etapas iniciales del proyecto se debe vincular al personal que va a operar el sistema, estos deben recibir la formaci贸n adecuada y probar a conformidad el funcionamiento de todos los m贸dulos, tanto por separado como en conjunto. El sistema debe probarse en una situaci贸n real antes de lanzarlo a la operaci贸n y realizar si posible una calificaci贸n de su funcionamiento. Tambi茅n, se deben crear instrucciones que describan el modo de funcionamiento, y estas deben estar en la lengua local.
marzo 4th, 2009 at 18:50
Bebidas Olaya es una compa帽铆a de bebidas que ha diversificado su portafolio de productos: cerveza, gasesosas, jugos, bebidas energ茅ticas, jugos importados y ha extendido su cobertura a nivel nacional. A trav茅s del an谩lisis de los procesos, de la cadena de valor y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento requiere crear una ventaja competitiva, para lo cual necesita un sistema de informaci贸n robusto que integre las diferentes 谩reas de la compa帽铆a y permita tener en tiempo real la informaci贸n acerca de ventas, inventarios, entre otras garantizando que la toma de decisiones este basada en informaci贸n oportuna y veraz.
A pesar de la inversi贸n tan elevada que realiz贸 la compa帽铆a adquiriendo un nuevo sistema no se consideraron detalles importantes que han obstaculizado el proceso de implementaci贸n y puesta en vivo de la aplicaci贸n, a continuaci贸n se identificaron estas fallas.
1. Elecci贸n del programa. La decisi贸n acerca del sistema de informaci贸n a adquirir se baso en los resultados exitosos del aplicativo en compa帽铆as en el exterior y en el retorno de la inversi贸n realizada . La compa帽铆a no tuvo en cuenta el soporte t茅cnico que el proveedor pudiera ofrecerle en el pa铆s, las implementaciones en otros pa铆ses difiere de una implementaci贸n en Colombia, en teor铆a los procesos puede ser similares, las aplicaciones en ventas son diferentes, la liquidaci贸n de impuestos. No es lo mismo cuando la empresa manufactura bienes a cuando ofrece servicios, pues la parametrizaci贸n resultar ser m谩s especializada.
Se requiere verificar el soporte que puede dar el proveedor con otro cliente, de igual manera antes de haber tomado la decisi贸n se debi贸 realizar una visita en la cual se pudiera apreciar como funcionaba en vivo el programa y la facilidad del manejo del usuario con este, de manera que se tenga una idea clara de c贸mo funciona el paquete y en el momento de hacer la parametrizaci贸n se puedan establecer los procesos de una manera l贸gica y en la cual se contemplen todos los posibles escenarios que pueden presentarse.
Bebidas Olaya no confront贸 las experiencias de los otros clientes con el manejo del programa, la confiabilidad del proveedor.
No hubo alineaci贸n entre las expectativas de los socios con respecto a lo que el Gerente de Operaciones y Director del Proyecto.
2. No se elabor贸 un informe al proveedor en el cual se describiera el funcionamiento del programa anterior, los reportes que se generaban y las expectativas con el nuevo programa.
3. No se incluyeron todos los m贸dulos, no incluy贸 desde el inicio el modulo de producci贸n, ni mantenimiento lo que ocasiona un doble trabajo una vez se ha implementado lo dem谩s m贸dulos adem谩s se pueden presentar conflictos de informaci贸n por que no hay estandarizaci贸n en el programa.
4. No se continuo alimentando paralelamente el sistema viejo de manera que una vez saliera en vivo se pudiera hacer el corte de un sistema a otro sin tanto traumatismo y se pudiera comprar su funcionamiento.
5. Los consultores no contaban con la experiencia en el tipo de operaciones que se realizan en bebidas Olaya, esto impidi贸 que situaciones como el manejo de inventarios, rotaci贸n de los mismos, despachos empezaran a tener conflicto en el momento de cargar la informaci贸n pues no se consideraron criterios adecuados en los proceso para que la parametrizaci贸n fuera adecuada, que permitiera al usuario final una ingreso de la informaci贸n r谩pida y certera de igual manera obtener la informaci贸n confiable del sistema.
6. No hubo una Integraci贸n del personal operativo en la estandariz贸 del programa.
7. Capacitaci贸n al personal. El proceso de entrenamiento y capacitaci贸n personal fue muy corto, sumado a que el programa posiblemente no era amigable lo que ocasionaba que el usuario ingresara la informaci贸n de manera errada, causando fallas en el desempe帽o del mismo. La estrategia de multiplicar el conocimiento fue una buena estrategia para reducir costos sin embargo no fue eficaz pues el personal seleccionado para ello no era el responsable del d铆a a d铆a lo cual no dio resultado. No hubo un seguimiento efectivo a las capacitaciones que se realizaron.
8. Aunque hubo una asignaci贸n de tiempo completo de alg煤n personal para llevar a cabo la implementaci贸n del sistema, en la pr谩ctica no se llevo a cabo lo que disminuy贸 considerablemente la interacci贸n de los usuarios finales con el nuevo sistema de informaci贸n.
9. No se realiz贸 un adecuado cierre de pruebas en el cual se involucrara a los usurarios finales, los del d铆a a d铆a, estas personas son los que conocen ampliamente del proceso y por ende pueden identificar el correcto funcionamiento o mejoras del programa.
10. Inexperiencia en la implementaci贸n de proyectos por parte del director asignado
11. Poca integraci贸n y coordinaci贸n entre 谩reas.
12. Falta de seguimiento al cronograma de actividades.
Soluciones:
鈥 Listar los problemas puntuales en cada modulo para establecer las soluciones a seguir, y como afecta los diferentes procesos.
鈥 Exigir a los consultores arreglar los conflictos que se han presentado, solicit谩ndoles que se determine si ha sido por mala parametrizaci贸n o por que la informaci贸n cargada no ha sido la correcta.
鈥 Mantener la alimentaci贸n de la informaci贸n en el sistema viejo hasta tanto no se haya solucionado las deficiencias con el nuevo sistema.
鈥 La soluci贸n definitiva a mi juicio consistir铆a sacarlo de l铆nea el programa, realizar una auditoria para identificar las desviaciones, y evaluar si se debe volver a cargar los saldos nuevamente.
Paradigmas.
鈥 Todo se entiende porque nadie pregunto. Se debe eliminar el suponer que no exciten dudas cuando el auditorio no pregunta y evitar la elusi贸n de preguntas de las cuales no se cuenta con la respuesta.
marzo 4th, 2009 at 19:22
El caso de bebidas olaya presenta un claro problema de comunicacion en todas las areas. Es tan obvio observar que ninguna de las fases tenia una coherencia comunicativa con las areas que intervienen en el desarrollo de la implementacion del software. Se llega a un punto tan absurdo sobre el contenido de software y la manera de almacenar con los procesos instaurados de hace muchos a帽os que tiene la compa帽ia. Hay hechos evidentes como el mal escogido grupo de capacitacion, como el dejarle todo el conocimiento a una persona que se fue a otra empresa, los tiempos mal estructurados de planeacion escogido por pocas personas, el pensar que un nuevo sistema facilitaria de forma inmediata un mejor flujo de informacion y mejora en los procesos de almacenamiento y logistica, la no evaluacion de los impactos externos con proveedores y transporte.
La solucion ante este impase es retroalimentar la informacion con la empresa que dio el software, seguir con los sistemas y procesos que se venian manejando hasta no tener una plena seguridad de que este conocimientos es replicado a todas las areas y dependencias y asi suene absurdo hasta la persona de los tintos, puesto que esa area tiene un manejo de informacion de insumos para la parte administrativa y de aseo, en fin鈥.cuando se quiera implementar una herramienta compleja y sofisticada y este intente cambiar habitos en las personas es como volver a nacer, toca paso por paso y eso si, tener a las personas mas abiertas al cambio y sin paradigmas que obstaculicen la implementacion.
marzo 4th, 2009 at 19:35
La implementaci贸n de una ERP suele ser vista como un proceso en el que intervienen los consultores, los vendedores del software y los usuarios o clientes finales de esos m贸dulos de informci贸n que van a a yudar a mejorar sustancialmente los procesos en la organizaci贸n, sin embargo, suelen tener infinades de problemas en sus procesos de implementaci贸n pues las personas, que para mi son lo m谩s importante, terminan siendo las 煤ltimas que se tienen en cuenta.
Para no profundizar en los temas que con suficiente amplitud el caso aborda (hechos y eventos) me gustar铆a sugerir que el problema y la soluci贸n, pues desde mi perspectiva (ciencia social como la comunicaci贸n) es el m谩s importante.
Pienso que el proceso de cambio que SUFRE una organizaci贸n con la implementaci贸n de una ERP es m谩s profundo de lo que se considera, pues todos los empleados ser谩n impactados de una manera poderosa.
Ese cambio afectar谩, sin duda, a las PERSONAS y es precisamente lo que yo veo que NO se trabaj贸 en el caso— se preocuparon mucho por todos los elementos, pero no por la gente.
Preparar a las personas para el cambio es tal vez, desde la organizaci贸n, lo m谩s importante y all铆 me gustar铆a explorar鈥unque no necesariamente es el problema de la empresa, pues se da m谩s en la necesidad de adaptar a la compa帽铆a al cambio鈥s m谩s un cambio organizacional y no necesariamente un cambio tecnol贸gico.
Entonces, si van a realizar una inversi贸n tan importante o significativa (2.000.000 US$) c贸mo es posible que no se tenga en cuenta a la gente (la organizaci贸n) que va a asumir la operaci贸n y de qu茅 manera esto va a afectar su entorno m谩s cercano.
Preparar a la organizaci贸n para el cambio es entonces la gran tarea鈥
Primero hay que identificar el tipo de cultura (caracter铆sticas o cualidades de las personas que habitan esa comunidad) y para ello es necesario observarla detalladamente y tratar de entender como es la din谩mica entre ellos y qu茅 tipo de interdependencia existe entre ellos (entendiendo a la interdependencia como una condici贸n de la existencia de las personas en las organizaciones). Es necesario conocer cu谩les son las capacidades ce aprehensi贸n de conocimiento y de los integrantes, su nivel de escolaridad y otras cualidades que me permitan dise帽ar acciones enfocadas, especialmente, para que todos (enti茅ndase bien TODOS: sin excepci贸n) entiendan y se comprometan con lo que va a suceder en adelante. Ser谩 necesario dise帽ar acciones que permitan que todos se integren a l proceso de cambio que est谩 sufriendo la empresa.
Es necesario quitarse de cabeza la idea de que las personas no va a ser capaces de cambiar, eso es subestimar mucho la capacidad de las personas de transformar su entorno. Seguramente, sufrir谩 el rigor de los paradigmas, pero las personas somos capaces de adaptarnos, siempre y cuando nos involucren y nos sintamos PARTE integral de una organizaci贸n.
Las ERP son cambios tecnol贸gicos que pueden llevar a una empresa a experimentar el climax de la efectividad y la eficiencia, pero la gente es la que har谩 eso posible鈥 pensar en la gente debe ser relevante.
marzo 4th, 2009 at 19:46
Los hechos identificados son los siguientes:
1. El problema va bajando por el organigrama de la empresa y peligra el puesto de todos.
2. Compran el SW mas costoso. Generalmente este tipo de aplicaciones requiere de recursos de maquina para poder operar en condiciones normales.
3. La capacitaci贸n no es efectiva. Generalmente, en este caso se esta realizando una capacitaci贸n con datos que muy seguramente no tienen nada que ver con la funcionalidad de la empresa.
4. Se dejan meter gato por liebre con los consultores. Las grandes compa帽铆as de SW tienen diferentes niveles de consultores y muchas veces no todos est谩n en un buen nivel.
5. Adquieren el HW mas barato. Esto no es consistente con el SW que se adquiere (el que mas consume recursos). Es como si se comprara la ultima versi贸n de Windows y un equipo con 500 b de RAM.
6. No necesariamente los consultores son los que se las saben todas. A veces no saben nada del tema especifico del negocio.
7. Personalizaci贸n de un sistema a las caracter铆sticas de un negocio con programadores poco experimentados.
8. La estrategia de capacitar a algunos para que luego repliquen el conocimiento no siempre funciona.
9. Cuando en una empresa se realiza un proyecto de implementaci贸n de un sistema de informaci贸n y la empresa es nueva o nunca ha tenido un sistema, es f谩cil. Pero cuando vienen de un sistema 鈥渧iejo鈥, los usuarios est谩n adaptados a otra cosa y siempre piensan que el sistema viejo era mejor.
Cual es el problema de la empresa:
1. La empresa debe cumplir sus metas de ventas y distribuci贸n, con o sin sistema de informaci贸n.
2. Los socios necesitan ver su negocio producir y no esta ocurriendo esto. Esto no los deja dormir y empiezan a rodar cabezas.
3. El sistema de informaci贸n entra como un apoyo a los procesos de la empresa, pero el cambio es costoso.
Posibles Paradigmas:
1. El experto es la persona con estudio, diplomas, etc y con el titulo consultor. Y el operario que lleva 20 a帽os en la empresa y que conoce absolutamente todo NO ES EXPERTO.
2. Los problemas viajan cuesta abajo por lo organigramas con amenazas de puesto.
Posibles soluciones:
1. Realizar un plan de capacitaci贸n continuo que incluya todo el personal.
2. Verificar el tema de CONOCIMIENTO de los consultores. Se necesita gente que aporte, no que venga a dar un discurso
3. Revisar el tema de soporte t茅cnico. Cuando un sistema se esta estabilizando se necesitan t茅cnicos experimentados que no la embarren.
marzo 11th, 2009 at 16:59
Bebidas Olaya compa帽铆a nacional con casi 50 a帽os de operaci贸n, busca como muchas organizaciones mejorar sus procesos y conocer el detalle de la operaci贸n para aprovechar todas las oportunidades que se presenten y alinearlas a la estrategia, esto lo hacen realizando grandes inversiones tecnol贸gicas con el fin de ser m谩s competitivas. Su fin es tener control y acceso permanente a la informaci贸n para realizar la mejor toma de decisiones y competir en el mercado, sin embargo subestimo su objetivo cometi贸 constantes errores los cuales le est谩n saliendo costos y la pueden llevar a la quiebra sino se act煤a de inmediato pero sobre todo sino procede adecuadamente.
Esta empresa subestimo su inversi贸n porque la implementaci贸n de un sistema de informaci贸n toma tiempo y es complejo, si analizamos lo sucedido la empresa procedi贸 bien al contratar proveedores con experiencia lo que es clave, sin embargo cometi贸 errores considerables; no estimo que es un sistema robusto lo que indica complejidad y necesita inversi贸n de tiempo, cambios de procesos con el fin de alinearlos, evaluaci贸n y si es necesario cambio de personal, entrenamiento de los funcionarios, y seguimiento de este entrenamiento lo que permita garantizar manejo del sistema y le falto compromiso de todas las 谩reas y que asumieran la importancia del proceso.
En este caso considero que la empresa tiene dos alternativas;
1. Parar Operaciones (esto debi贸 considerarlo desde el principio de la implementaci贸n) sin embargo es una mediada muy costosa y considerando las perdidas que suman a este momento es probable que esta opci贸n no sea tomada en cuenta.
2. La otra alternativa es seguir con el programa que se estaba utilizando y proceder hacer bien las cosas, planear una nueva implementaci贸n, hacerlo por etapas y por plantas, cuando queda funcionando bien se va extendiendo a las dem谩s 谩reas y/o plantas pero no abandono totalmente el viejo programa como medida de contingencia y hasta que este total y bien implementado. Para esto es clave el personal ya que requiere entrenamiento, yo me atrevo a sugerir que se deber铆a evaluar a los funcionarios y seleccionar a los mejores para ser los l铆deres en el manejo de la nueva herramienta y por 煤ltimo les exigir铆a a los proveedores hacerse responsable de su parte del proceso.
marzo 30th, 2009 at 22:04
En este caso la situacion actual se ha dado por:
1. No se definio la estrategia de negocios y los procesos que acompa帽an esta estrategia antes definir que ERP es mas adecuada a la empresa.
2. No se negocio por resultados en beneficos economicos y optimizacion de la implementacion de ERP con un porcentaje sobre el valor de esos ahorros o alcances del proyecto
3. Se subestimo el personal operativo que esta mas cerca de los procesos para sugerir mejoras al proceso e incluirlos en la parametrizacion dels sistema.
4. Los consultores del proveedor segmento el proceso en varios modulos generando division y no una cadena de valor
5. Los consultores deberain haber conocido todo el proceso actual, para ser orientadores y cuestionadores en los procesos de capacitacion e implementacion
6. El proceso de capacitacion por replica, no tuvo control y seguimiento para revisar las deficiencias y debilidades en el conocimiento transmitido
La vision de esta empresa fue que con solo comprar el programa, solucionaria todo los procesos y no fue asi, se les olvido el principio, defino la estrategia luego busco un ERP que se adecue a ella
marzo 30th, 2009 at 22:06
Por ultimo no se definio un plan de contingencia, que tuvieran el ERP anterior que diminuyera en el area de operaciones el impacto logistico y de mercado el hecho de no tener disponibilidad de producto en sus clientes
marzo 31st, 2009 at 0:00
El caso de Bebidas Olaya en la implementaci贸n de su ERP, es un caso t铆pico de muchas empresas que deciden incursionar en este tipo de Proyectos sin tener claros los objetivos estrat茅gicos de la compa帽铆a y sin tener definido el alcance final del proyecto y su proyecci贸n a todas las 谩reas funcionales de la compa帽铆a.
Para mi existieron ciertas fallas durante el desarrollo de este proyecto que llevaron a generar un caos organizacional y un mal desempe帽o de la herramienta. Estas fallas fueron:
飪 Las estrategias no comprendieron el dise帽o de los procesos de negocios.
Queda claro que la compa帽铆a quer铆a incurrir en la implementaci贸n del sistema ERP buscando entrar a la vanguardia de las compa帽铆as modernas cuyo sistema de informaci贸n es manejado a trav茅s de este tipo de herramientas y por esta raz贸n nunca se establecieron estrategias claras que marcaran el camino del 茅xito de tan ambicioso proyecto el cual podr铆a conducir al fracaso absoluto de la organizaci贸n.
飪 La implementaci贸n no abarc贸 todas las 谩reas primarias de la compa帽铆a
La implementaci贸n de esta ERP no tuvo en cuenta en su primera etapa de implementaci贸n algunas 谩reas funcionales que son primordiales para este tipo de proyectos y que marcan el fun flujo de la informaci贸n de los procesos desde su fase inicial hasta la salida del producto final. Estas 谩reas, entre las que est谩n Producci贸n, Compras y Planeaci贸n, son de vital importancia en la cadena de abastecimiento de toda organizaci贸n y por esta raz贸n son de primordial aplicaci贸n en un sistema como el ERP donde se busca integrar dicha cadena en un sistema inform谩tico.
飪 Los costos de implementaci贸n fueron mayores a lo esperado
Al leer el caso es f谩cil darse cuenta que no hubo una buena planeaci贸n de la estimaci贸n de los recursos y del presupuesto del Proyecto ya que durante el transcurso del mismo fue necesario realizar recortes en los costos de aplicaci贸n los cuales perjudicaron el buen desempe帽o de la implementaci贸n y trajo consecuencias graves en la aplicaci贸n y utilizaci贸n de la herramienta.
飪 Las actividades previas a la implementaci贸n fueron deficientes
El Gerente del proyecto en su rol de implementador, no se tom贸 el tiempo suficiente para definir los criterios que determinar铆an las tareas a desarrollar durante la implementaci贸n lo cual gener贸 dudas en el equipo y permiti贸 que se crearan brechas entre la gerencia del proyecto y los implementadores lo cual trajo consigo un mal desempe帽o de algunos de los procesos vitales del proyecto.
飪 El personal no fue adecuadamente preparado
Otro aspecto que cabe resaltar es la deficiencia en el equipo implementador del proyecto el cual genera fallas desde los mismos l铆deres funcionales los cuales en algunos casos no ten铆an claras sus funciones y generaban mas dudas que soluciones a los usuarios del sistema. As铆 tambi茅n el gerente no obtuvo el equipo de trabajo que deseaba debido a falta de apoyo de los cargos directivos dela compa帽铆a lo que gener贸 que fuera necesario trabajar con los recursos que se ten铆an y no con los que se quer铆an.
飪 Existi贸 una falta de metodolog铆a en el manejo del proyecto.
Es claro tambi茅n que la metodolog铆a empleada en la aplicaci贸n del proyecto no fue la ideal, todo esto se gener贸 desde la mala planeaci贸n que se tuvo desde el comienzo y principalmente de una errada definici贸n de Alcance que en este caso fue demasiado ambicioso para esta compa帽铆a.
飪 Existi贸 una falta de apoyo por parte de la alta gerencia.
La alta gerencia se limit贸 a patrocinar el proyecto mas nunca se involucr贸 de la manera esperada y esto gener贸 en los usuarios poco inter茅s por la aplicabilidad del producto y poca dedicaci贸n por parte de los implementadores ya que utilizaban gran parte del tiempo en resolver sus tareas del d铆a a d铆a y no dedicaban el tiempo suficiente a la herramienta.
飪 Falta de Plane de Contingencia.
Al ver que el cumplimiento del cronograma tan ajustado iba a tener baches los cuales iba a poner en riesgo el flujo normal de la operaci贸n, debi贸 haberse evaluado por la alta gerencia y el grupo implementador la fecha de la salida en vivo, evaluando su 茅xito vs que ocurrir铆a si las cosas no sal铆an como se esperaba y haber desarrollado planes de contingencia para tener un As debajo de la manga y evitar los inconvenientes que se tienen en el momento como la paralizaci贸n de los despachos y no solo nacionales sino internacionales.
Como conclusi贸n es importante se帽alar que el 茅xito en este tipo de herramientas tecnol贸gicas depende en gran medida del capital humano, adem谩s del apoyo otorgado por la direcci贸n, la buena planeaci贸n y la comunicaci贸n por los diversos niveles de la organizaci贸n.
Por otra parte, los sistemas ERPs ofrecen un sinn煤mero de ventajas, sin embargo, en sus inicios traer谩 algunas implicaciones como la resistencia al cambio, una nueva manera de hacer negocios y/o reingenier铆a empresarial. Por lo tanto, cuando se quiere por primera vez llevar a cabo la implementaci贸n de un sistema ERP es necesaria una metodolog铆a estructurada y seguir ordenadamente una serie de pasos establecidos para el seguro 茅xito del sistema.
Otra conclusi贸n hay que tener en cuenta que una ERP permite a una organizaci贸n integrar todos sus procesos, el cual le permite a la direcci贸n y alta gerencia tener la panor谩mica de los resultados de la compa帽铆a de una forma veraz y din谩mica para el desarrollo de estrategias que lleven a dar un real valor para el cliente satisfaciendo sus necesidades y permitiendo se cumplan los objetivos del negocio.
marzo 31st, 2009 at 22:47
Pienso que las herramientas tecnologicas de las ERP estan a la vanguardia de lo que el mundo pide en cuanto a manejo de informacion, son el boom tecnologico que lidera la evolucion comercial, operativa y de gerenciamiento de las compa帽ias. La capacitacion es factor fundamental para un exito y el compromiso de cada area es vital para un correcta implementacion y satisfaccion de la compa帽ia en pro del beneficio de los clientes. El caso expuesto es una clara representacion de los errores mas comunes que se cometen en una empresa, seria repetir lo que mis compa帽eros han enunciado en sus comentarios, pero como aporte mio puedo decir que la falla mas importante fue la poca vision que se tuvo sobre el que hacer con la herramienta, como hacer con la herramiento y para que hacer con la herramienta (ERP)
abril 13th, 2009 at 13:02
Hechos:
1. Centro de distribuci贸n alistaba mas unidades en un turno antes de la implementaci贸n del ERP
2. La salida en vivo del ERP se hizo para cumplir el cronograma pactado, pero no cuando todo el sistema estaba 100% integrado.
3. No se capacito al 100% del personal, ni siquiera las personas directamente involucradas con cada uno de los procesos que se estaban integrando al ERP. Implementaron un sistema de transmisi贸n de conocimiento: 鈥渕ultiplicador鈥. El problema es que algunos quienes recibieron la informaci贸n se fueron de la compa帽铆a y se perdi贸 la informaci贸n.
4. En la etapa de selecci贸n del proveedor y de planeaci贸n del proyecto se hizo a nivel gerencial, excluyendo a los lideres de equipo que est谩n permanentemente involucrados con la operaci贸n.
5. Se escogi贸 el equipo de hardware de mas bajo costo, se minimizo en el reporte los costos de crecimiento en el futuro del equipo
6. Los consultores evadieron las recomendaciones de los lideres funcionales, por su inexperiencia. Hubo p茅rdida de tiempo en discusiones que no aportaban al proyecto y basaron su estrategia en practicas ideales que no estaban ajustadas a la realidad de la compa帽铆a.
7. El sistema no se ajustaba a algunos procesos actuales, por lo tanto se incurri贸 en aplicaciones paralelas con consultores poco experimentados para ahorrar costos y los tiempos eran muy extensos.
8. No hab铆a disponibilidad del 100% del tiempo de los lideres y equipos de trabajo, por lo tanto la capacitaci贸n se dilato
9. Se vieron afectadas entre otras cosas: pago a proveedores, confiabilidad de inventaros, facturaci贸n, inventario de materiales y pedidos de clientes.
Eventos:
1. Consultores extranjeros que no manejaban bien el idioma espa帽ol, esto provoca deficiencias en la capacitaci贸n y en la comprensi贸n de los lideres y de quienes est谩n involucrados con las actividades; en su gran mayor铆a personal operativo.
2. Consultores inexpertos que no conocen la compa帽铆a ni sus procesos. Su estrategia es omitir la informaci贸n valiosa que dan los lideres funcionales e implementar sus propias ideas en el sistema.
3. Represamiento en el cargue y descargue de materias primas, producto terminado, producto para despachar a clientes nacionales e internacionales.
4. La planta debe parar de producir para ayudar en la evacuaci贸n de todo lo que esta represado.
5. Exceso de trabajo, personas doblando turnos, el rendimiento es cada vez menor y se evade el compromiso.
6. No hay espacio para el almacenamiento de devoluciones
7. No coincide el inventario f铆sico con lo que dice el sistema, por lo tanto no puede haber una correcta planeaci贸n de los despachos a los clientes, de la facturaci贸n, de la solicitud de materia prima, etc.
Paradigmas:
1. El crecimiento de la organizaci贸n exige un sistema integrado de informaci贸n, que solucionara todas ineficiencias de una compa帽铆a y aportara a la toma de decisiones.
2. El ERP mas costoso y de mas renombre a nivel internacional es el mejor y el que mas se ajusta a las necesidades de la empresa.
3. Las personas involucradas en la implementaci贸n del sistema no deben estar viciadas por viejas y err贸neas practicas.
4. La compa帽铆a no cuenta con los suficientes talentos para involucrarlos en la implementaci贸n del sistema. Deben traer consultores de otros lugares y contratar nuevas personas mas capacitadas.
5. Los m贸dulos de producci贸n y mantenimiento no estaban programados dentro de la primera fase.
Problemas:
La presidencia de la compa帽铆a apoyada por la junta directiva consideran importante la implementaci贸n de un sistema integrado de informaci贸n que provea datos confiables para la toma de decisi贸n. La historia demuestra que los sistemas implementados con anterioridad gozaban del manejo global de todos los funcionarios quienes finalmente aportaban a su mejoramiento continuo. Sin embargo, esta tendencia fue erradicada con la implementaci贸n de un nuevo ERP, el cual fue implantado en la compa帽铆a sin un conocimiento previo de la misma, con unos de visi贸n miope que no indagaron a profanidad sobre todas las actividades que estar铆an involucradas en el ERP y que adem谩s no advirtieron de grado de compatibilidad con el sistema actual y de la flexibilidad que podr铆a tener para hacer cada vez mas parametrizaciones. Esto sumado a que se excluyo del proceso de implementaci贸n el personal con mas conocimiento y manejo dentro de la organizaci贸n y que podr铆an aportar mucho al proceso.
En conclusi贸n, la toma de decisi贸n frente a un sistema de informaci贸n integrado, si bien de ser una iniciativa gerencial, debe contar con la participaci贸n de jefes de 谩rea y personal experimentado y de mucha trayectoria en la compa帽铆a. El crecimiento de la empresa no es en si mismo la principal raz贸n por la cual deba tomarse una decisi贸n de este tipo, sino las ineficiencias que por este motivo se est茅n presentando en las 谩reas de producci贸n, inventarios, log铆stica, despachos, contabilidad, facturaci贸n y comercial y las oportunidades que brinda el mercado y que deban ser mejor aprovechadas por la compa帽铆a a partir de un integraci贸n permanente de todos los actores de la cadena de valor.
La salida en vivo de este proyecto fue muy pronto y todav铆a con muchas deficiencias. Esta situaci贸n podr谩 perdurar por muchos meses y la compa帽铆a no puede darse el lujo de no facturar durante ese tiempo o de incumplirle a sus clientes o dejar de producir para que os centros de distribuci贸n evacuen producto represado. Es necesario mientras tanto recurrir al sistema antiguo de informaci贸n y realizar paralelos durante un tiempo determinado. De otro lado es fundamental involucrar en la capacitaci贸n al 100% de las personas o como m铆nimo a todos los jefes de 谩rea para que estos bajen la informaci贸n a sus equipos de trabajo.
abril 13th, 2009 at 14:45
Hechos
– La junta directiva no tiene claro como es el proceso de implementaci贸n de una ERP, creen que la responsabilidad es de una sola persona y no de la empresa como un todo.
– Las personas que hicieron la implementaci贸n se basaron en sus experiencias personales m谩s que en la realidad, lo anterior por contar con personal muy nuevo para la implementaci贸n.
Evento
– No tuvieron en cuenta a las personas claves de cada uno de los procesos durante el proceso de implementaci贸n. Esto ocasiona que no se tengan en cuenta los pasos cr铆ticos, no se tiene en cuenta lo que realmente sucede en el piso.
–
– Durante las sesiones de capacitaci贸n las personas no podian asistir por cumplir sus obligaciones del d铆a a d铆a. Esto ocasiona que cuando se sale en vivo no se sepa que hacer.
– Falta de profundo conocimiento de la herramienta por parte del mismo proveedor del ERP.
– Los consultores y responsables de los m贸dulos durante la salida en vivo estaba en la oficina central, en lugar de en la Planta, la bodega y en general donde esta la acci贸n, en donde en realidad se presentan los problemas. Dejar la salida en vivo en manos de los lideres funcionales fue un error.
Problemas
– El proceso de despacho y facturaci贸n no est谩 funcionando.
– No se va a alcanzar el presupuesto de facturaci贸n.
Paradigmas
– Se piensa que la gente no quiere colaborar. Cuando en realidad lo que sucede es que el sistema no fue dise帽ado para el proceso que se tiene en piso, o que la gente que lo esta operando no tiene la capacitaci贸n suficiente.
– La junta directiva solo esta interesada en la facturaci贸n del mes.
– Se piensa en solucionar los problemas cuando aparecen, en lugar de ocuparse de ellos durante la fase de planeaci贸n e implementaci贸n.
Es muy corriente que durante los inconvenientes de las salidas en vivo se piense que es la gente la que no quiere colaborar, sin tener en cuenta la capacitaci贸n que ha recibido el personal. Se tiende a creer en lo que dice el proveedor de la ERP, y no cuestionar si realmente la ERP quedo lista para que resista el d铆a a d铆a de operaci贸n de la empresa. Si bien durante las pruebas piloto es muy com煤n que los ensayos funcionen, se debe tener en cuenta que en la realidad los datos no son tan perfectos como se arreglaron durante el piloto.
Se necesita un apoyo de toda la organizaci贸n, la junta directiva y presidencia debe estar involucrada en la implementaci贸n, no solo deben poner el dinero.
abril 16th, 2009 at 1:19
Bebidas Olaya es una compa帽铆a nacional que ha demostrado tener a trav茅s de sus 50 a帽os de funcionamiento, un gran 茅xito en el mercado de las bebidas, su r谩pida expansi贸n hizo que su portafolio de productos cada vez fuera m谩s completo, principalmente cerveza, incluyendo gaseosas, refrescos de frutas y recientemente bebidas energ茅ticas. La distribuci贸n nacional se hace a trav茅s de agencias propias en las grandes capitales del pa铆s como Bogot谩, Cali, Medell铆n, Barranquilla y Bucaramanga, y su gran expansi贸n le ha permitido incursionar en el mercado internacional con grandes resultados en sus ventas.
La situaci贸n inicial, antes de la implementaci贸n del ERP, era buena, gracias al servicio prestado por el departamento de sistemas el cual hab铆a logrado tener el control sobre las aplicaciones en sus procesos logrando ser eficaces en todas las 谩reas de la compa帽铆a. Entonces la pregunta que uno se har铆a, 驴por qu茅 el cambio de sistema operativo?, A pesar que la compa帽铆a estaba dando buenos resultados y aparentemente operativamente hablando estaba bien, podr铆an estar mejor. Por lo menos esa ser铆a el racional el cual los llevo a realizar modificaciones a sus procesos integr谩ndose al los nuevos conceptos de implementaci贸n de sistemas de informaci贸n, como el ERP, motivados b谩sicamente por las amenazas del medio ya que cada vez estaba m谩s competitivo, y en v铆a de obtener cada vez mas informaci贸n que les permita realizar oportunamente planes estrat茅gicos acorde a la din谩mica del mercado y lograr ser m谩s competitivos en el medio.
Los pasos que se tomaron todos tuvieron sus tropiezos, ya sea por diferencia de conceptos o problemas de aplicaci贸n:
鈥 Selecci贸n del proveedor de servicios de consultor铆a para la implementaci贸n del software.
Se decidi贸 mantener al mismo equipo que hab铆a vendido el software, por su experiencia en el mismo.
鈥 Selecci贸n del equipo interno implementador del SOFTWARE
El primer inconveniente se genero a partir de este paso, donde el concepto de los implantadores definieron que el personal actual de la compa帽铆a estaba muy atrasado en cuanto a nuevos conceptos de abastecimiento y manejo de sistemas de informaci贸n, generando problemas en el tiempo de aplicaci贸n ya que les tocaba conseguir personal id贸neo para los cargos a desempe帽ar, adicionalmente al ambiente laborar que esta toma de decisiones pueda generar ya que eran muy pocos, por lo general los nuevos en la compa帽铆a, los que ten铆an algunos conocimientos en estos aspectos y posiblemente los que no ten铆an este tipo de conocimientos serian despedidos.
Otro problema identificado, fue la metodolog铆a utilizada para capacitar al personal, ya que capacitaban a unos pocos para que estos a su vez se convirtieran en multiplicadores, sin tener en cuenta que estaban dependiendo de unos cuantos elementos para que este paso tuviera 茅xito, pero este factor, el humano, es muy impredecible, depende de la actitud de la persona en cuesti贸n tenga, el estado de anima, la disposici贸n a multiplicar sus conocimientos, a que estos tomen la decisi贸n de cambiar de compa帽铆a, etc.
鈥 Capacitaci贸n de dicho equipo en el manejo de la herramienta.
Se detect贸 que algunos de estos consultores no conoc铆an profundamente la funcionalidad del sistema. Esto caus贸 malestar en el equipo
鈥 Elaboraci贸n del blueprint del sistema.
Algunos consultores aportaron muchos de sus conocimientos en las mejores pr谩cticas pero otros, los m谩s j贸venes, se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les dec铆an.
鈥 Adquisici贸n e instalaci贸n del nuevo equipo de hardware
Los precios para adquirir los equipos necesarios para la implementaci贸n del sistema eran supremamente elevados al igual que sus las actualizaciones, al final, decidieron escoger el equipo de mas bajo costo.
鈥 Instalaci贸n y Configuraci贸n del ERP
Otro problema era el modulo de planeaci贸n, el cual ten铆a que soportar y dise帽ar los procesos de planeaci贸n de la demanda y que el pron贸stico deber铆a ser multivariado y deber铆a considerar todas la variaciones de la demanda, que el ERP deb铆a soportar estas operaciones, el tema es que consultores no eran muy experimentados generando otro roce con la compa帽铆a.
鈥 Capacitaci贸n a usuarios finales
No se logre capacitar a todo el personal, se tuvo en cuenta el factor de multiplicador de los empleados que tuvieron acceso a la capacitaci贸n.
鈥 Desarrollo del Piloto
鈥 Salida en vivo
No se pudo facturar nada
EL sistema de WM, quede mal cargado, la confiabilidad en inventarios bajo a 45 %.
No se pod铆an ingresar los materiales despachados por los proveedores, por lo cual, tampoco se pod铆an liquidar las cuentas por pagar.
Los pedidos tomados a los clientes no se pod铆as grabar en el sistema de manera colectiva, era necesario cargar los pedidos manualmente.
La informaci贸n financiera, se cargaba de manera errada.
Todos estos factores generaron incertidumbre por parte de los directivos, los empleados y los consultores, por un lado el no poder cumplir las cuotas del mes, por otro el tener que trabajar a media marcha en un lado para poder cumplir en el otro, los trasnochos afectando la calidad de vida y en el otro caso los incumplimientos permanentes, el no haber podido prever estos inconveniente de forma anticipada para lograr hacer una proyecci贸n m谩s acertada, y el factor predominante en este caso fue el tiempo y los recursos invertidos en este proceso de implementaci贸n del nuevo sistema. Solo quedara esperar que los inconvenientes detectados se logren solucionar los m谩s pronto posible y que realmente esta sea una herramienta verdaderamente generadora de valor para la compa帽铆a y sus clientes.
abril 21st, 2009 at 10:41
CASO. HAY VIDA DESPUES DE UN ERP.
En mi concepto los hechos corresponden a una problematica que parece ser generalizada y muy peligrosa, muchos gerentes se entusiasman con LA MODA TECNOLOGICA y no conceptualizan que la tecnologia es una gran ayuda PERO bien manejada por el recurso humano de la organizacion.
Un grupo de gerentes lideres adquirieron un programa SCIS, con un precio superior a los dos millones de dolares y olvidaron que ningun software por famoso que sea se puede adaptar a una empresa sin que la estructura operativa lo aprenda y exista una buena temporada de transicion.
En mi concepto, parte importante de la problematica es la MIOPIA de estos gerentes en la capacitacion. Invirtieron 2 millones de dolares y se olvidaron de la inversion en capacitacion, que debio ser parte IMPORTANTISIMA del proyecto de inversion. Adicionalmente, si los funcionarios claves no era sano que se movieran de sus puestos de trabajo en horas laborales, entonces se debio cuantificar el pago de horas de capacitacion extra hora fabrica. Tambien que los capacitara una persona que estuviera interesada en ENSE脩ARLES y no solo en vender su programa de software y capacitar a la alta gerencia.
Encuentro 2 paradigmas,uno de los cuales comentan varios de mis compa帽eros en el blog, creer que comprar el costoso software ya es el ERP y que la inversion en capacitacion SI se puede recortar. Creer los gerentes que a punta de gritar a sus subalternos, a quienes nunca involucraron en la etapa de seleccion del software es la solucion, caso Director de Logistica.
El segundo paradigma lo tomo de mi lectura del libro El Efecto Valor, los consultores no se preocupan – salvo honrosas excepciones- de como es la empresa a la cual llegan a asesorar y menos de conceptualizar si su lenguaje,generalmente para la alta gerencia , es entendido por nivel del grueso de la corporacion. En el caso indican en la pagina 3, que no contaron con funcionarios de muchos a帽os en la cervecera porque 篓dizque estabamos llenos de vicios y paradigmas por destruir篓. Evidentemente, en el caso estaban muy interesados en vender el software y que las capacitaciones en las cuales pretendieron dar dar hasta algunas en ingles a un grupo no 100% bilingue-en algunos casos-, FUERAN RENTABLES.
Para concluir, considero que este caso y el de UN CIERRE MAS, nos invita como alumnos a pensar en un gerente mas cercano a su equipo de trabajo y mas integral. Un gerente que sepa de la planta, aunque no ejecute, un gerente que hubiera podido tener la vision para ampliar la temporada de ajuste al ERP, como en un momento del caso sugiere uno de los funcionarios. Un gerente que TENGA CRITERIO frente a las modas tecnologicas y que sepa entender y ESCUCHAR a su gente.
Atentamente
Victoria Saldarriaga Primero.
Alumna curso Procesos Miercoles