CASO FARMALIN PARA ENTREGA FEBRERO 12
http://www.icesi.edu.co/blogs/casofarmalin/
Para el desarrollo y análisis del caso por favor estructuren, dibujen, analicen, describan, etc. con sus palabras la cadena de suministros y lo que está pasando en esta compañía.
Y luego, basados en su análisis, planteen, propongan, diseñen sus posibles soluciones.
Importante que en lo que escriban dejem plasmado SU CRITERIO!!
Natalia Aguilera
CASO FARMALIN PARA ENTREGA FEBRERO 12 ,
febrero 11th, 2009 at 23:22
El problema central que presenta FARMALIN es que EL FLUJO DE INFORMACION QUE MANEJAN NO ES COHERENTE NI COORDINADO por esta razón surgen otros problemas que afectan la cadena de suministro de cada una de las líneas que ellos manejan, a continuación describo brevemente lo que ocurre en el caso:
• VITAMIN1: para este producto venden todo el stock de inventario que manejan para cubrir tres meses de ventas, por lo tanto quedaron sin producto terminado. Esto lo ocasiona el mal manejo del flujo de información cuando llega el pedido 310 especificado en el caso, entonces el planeador de productos importados no hace tiempo el pedido porque no tiene la información, ahora para cubrir esto a tiempo y no quedar mal con los clientes, deciden incrementar el costo de los fletes y tener a tiempo el producto requerido.
• MEJORIN: las 300.000 unidades que estaban en proceso para ser entregadas realmente no saldrán porque aun no han pasado la prueba en cuarentena, lo que afecta el nivel de inventarios y la rotación de la línea.
• GASA PARA CIRUGIA: se concluye un negocio sin tener presente la capacidad de la planta y el ciclo de abastecimiento.
Finalmente podemos concluir que FARMACOL no está cuadrando lo que producen con lo que realmente quieren vender, debido a un flujo de información débil en toda la cadena de suministro, afectado esto el flujo de caja y el cumplimiento con los clientes.
Para solucionar esto planteo que FARMALIN debe optar por otra medida para el manejo de información puesto que todos los problemas que ocurren en la planta son debidos a esto. El sistema de información debe comprometer toda la cadena de suministro al que todas las personas responsables de cada ciclo tengan acceso y comuniquen las nuevas entradas y la información se actualice automáticamente. Así podrán tener control de cuanto pueden vender teniendo presente toda la cadena de suministro; de esta manera serán eficientes para cumplir el objetivo y entregar al cliente final.
febrero 12th, 2009 at 17:48
Leonardo Peña
Logística
Caso: Fermalin
Cadena de suministros y análisis
CADENA DE SUMINISTROS
ANALISIS
La cadena de suministros de Fermalin está compuesta por:
• Proveedores que en te caso son los que les proporcionan materia prima y algunos productos como materia las vitaminin 1.
• Empresa que es Farmelin, fundada hace más de 50 años y dedicada a la fabricación y venta de vitaminas, pastillas para el dolor de cabeza, dolores musculares, gastritis, diabetes, antibióticos, anticonceptivos, leche para niños y otras drogas especializadas, sus clientes principales son Hospitales y Clínicas privadas y del sector público, distribuidores y grandes cadenas de droguerías.
• Canales de distribución por el cual distribuyen sus productos a las sucursales como la de Medellín y a los compradores como droguerías, hospitales y clínicas y distribuidores
• Consumidores, los cuales son Hospitales y clínicas privadas del sector público, distribuidores y droguerías.
Prácticamente el caso consiste en que el departamento financiero y comercial están hablando un idioma distinto al idioma que maneja la gente de producción, planeación y compra de productos, es decir, el gerente comercial está apuntando a cumplir la cuota de ventas del territorio sin importar que cantidad de producto puede ofrecer en realidad, mientras que planeación y compra de productos debe tener en cuenta dos tipos de suministro de producto terminado, uno es el importado y otro es el que producen en la planta, donde ambos suministros se planean de acuerdo al volumen de producción; es decir el idioma del sector comercial y financiero es el dinero y el de planeación de producto y compras es la producción en volumen.
Este problema trae como consecuencia que no haya coordinación entre producción y el departamento comercial, ya que se está ofreciendo y vendiendo cantidades no planeadas, pues cuando Paulina empieza a revisar el informe de presupuesto financiero se da cuenta del problema tan serio que tienen, por ejemplo se da cuenta que en el informe hay 600.000 unidades mensuales de Musculín, pero planeación y compras trabaja con un Forecast de 300.000 unidades, 100.000 unidades de Gargantín y ella está planeando con 300.000 unidades, encuentra el presupuesto la gasa para cirugìa, donde dice 150.000 unidades mensuales y solo estamos en capacidad de producir 70.000 mensuales. Es decir que no están cuadrando ni planeando lo que hacen en planacion, producción y compras con lo que la el departamento comercial quiere vender.
Todo es producto de un mal manejo de los procesos y la coordinación que se lleva acabo entre departamentos, en este caso la logística interna está fallando mucho, ya que no hay control ni coordinación entre los procesos de producción y venta, como hay fallas en la logística interna, esto produce que haya una imprecisión del Forecast cada día y afecte el flujo de caja y el cumplimiento con los clientes.
La solución a este problema es que hagan una reunión donde cada gerente plantee lo que esa haciendo, es decir si se está manejando lenguajes diferentes e los departamentos cada gerente debe evaluar que está haciendo mal, de esta forma crear un departamento de logística si no lo hay, en el que se sincronicen las funciones de cada uno, con esto se podrán controlar pedidos, producción y cumplir con las ventas y las metas de la empresa. El departamento de logística ayudara a que las funciones de cada uno coincidan con los procesos que se están llevando a cabo en las distintas áreas de la compañía, con esto habrá más eficiencia y menos malos entendidos,
febrero 12th, 2009 at 20:20
http://img3.imageshack.us/my.php?image=farmalinfw6.png
-La cadena de suministros de FARMALIN es manejada de la siguiente forma:
Tienen unos proveedores ya sea de materias primas o de productos importados que principalmente se encargan de transformar, para cumplir con las especificaciones de los clientes.
Las materias primas y los importados son almacenados inicialmente en la bodega correspondiente, para luego se llevados a planta para su transformación. Seguidamente son evaluados por calidad para ser almacenados en la bodega de producto terminado y finalmente son distribuidos a los detallistas (grandes cadenas de droguerías), que al final proporcionarán los productos a los clientes finales (paciente, clínica y hospitales).
En la logística de abastecimiento están los proveedores de las materias primas (para gasas, vitaminas, entre otos), dentro de la logística interna encontramos entonces planeación y compras quienes realizan los pedidos a los proveedores, finanzas quienes realizan los presupuestos de toda la empresa, bdga de MP (almacenaje), planta (transformación), calidad quienes controlan las características de algunos productos para su posible uso, bdga de PT (almacenaje), y finalmente en la logística de distribución vemos a los detallistas y a los consumidores de los productos de FARMALIN.
-La cadena de suministros de FARMALIN posee una serie de dificultades especialmente en la comunicación, se presenta una distorsión y omisión de información a través de la cadena (especialmente a nivel interno). Como pudimos observar todos los departamentos hablan en un idioma distinto, solo trabajan en pro de su bienestar sin tener en cuenta que las decisiones que tomen tienen implicación en todos los procesos de la cadena: como ocurrió con el gerente de producto, quien realizó una negociación sin tener en cuenta la capacidad de planta, el lead time y sólo tiene presente al gerente comercial con su cuota de ventas; también hay una total omisión de información respecto al contrato 310 que tenían con la clínica MI SALUD.
Este problema de flujo de información también genera una complicación en la coordinación de los procesos pues se venden cantidades de productos que no están en el pronóstico formulado, quedando así comprometidos con sus clientes y actuando bajo una presión para poder cumplir con su obligación (pagando fletes más altos…). Se presenta pues meses sin producto en bodega lo que afecta el nivel de servicios y los obliga a actuar para solucionarlo.
-la solución que yo planteo para este problema es que se realicen contantemente reuniones donde se implante los objetivos que se tienen para determinado tiempo a su vez cada departamento envíe reportes diarios de su funcionamiento. En las reuniones se pacta un eje funcional, es decir, se implanta una meta y a raíz de esta se determinan las diferentes actividades entorno e ella (manteniendo siempre una unión entre los procesos de la cadena de suministros). Así pues cada negociación que se quiera realizar con un cliente, será informada y evaluada según las capacidades que la empresa tenga. Igualmente se hará mejores pronósticos de ventas según la información que genere mercadeo y con base a esto se podrán realizar los procesos de compras, producción…
Este sistema de información (reuniones, reportes diarios) permitirá claridad en la comunicación y que toda la empresa maneje un mismo pronóstico para toda la empresa (“que hablen el mismo idioma”).
febrero 12th, 2009 at 22:36
Como observamos en el caso Farmalin existe un problema en toda la empresa sobre la información y como esta no está fluyendo adecuadamente, lo que está produciendo un debilitamiento en la cadena de suministros y una individualidad en las funciones de cada miembro, es decir, cada miembro en la cadena de suministros se está preocupando por cumplir sus metas y funciones sin mayor motivación que sus propios logros o responsabilidades, lo que hace difícil que la compañía se integre y funcione como un solo organismo con información y metas solidas y unificadas. Sin embargo, el problema no es solo este, debido a que el hecho que las personas busquen cumplir sus responsabilidades sin observar el resto de la compañía puede ser una consecuencia de que no exista un sistema o una organización adecuada que permita que la empresa unifique e integre a cada miembro y de esa forma compartir la misma información que permita que cada individuo tenga una concepción más real de la situación de la empresa y las acciones y medidas que se deben tomar para cumplir los objetivos de la manera más eficaz.
Lo descrito anteriormente lo podemos encontrar cuando analizamos la cadena de suministros y el comportamiento que encontramos en el caso, en el cual podemos encontrar lo siguiente:
La cadena de suministros de Farmalin está conformada de la siguiente forma:
• Los proveedores al parecer son nacionales y extranjeros los cuales los abastecen con productos terminados o con materias primas. En el caso de los distribuidores extranjeros, la importación se realiza por medio marinos, sin embargo se pueden realizar por transporte aéreo.
• La producción se dedica a la fabricación y venta de vitaminas, pastillas para el dolor de cabeza, dolores musculares, gastritis, diabetes, antibióticos, anticonceptivos, leche para niños y otras drogas especializadas
• Por medio de sus canales de distribución abastecen sucursales en ciudades como Bogotá y Medellín, además de Hospitales y Clínicas privadas y del sector público, distribuidores y grandes cadenas de droguerías
• Sus consumidores finales, como ya se menciono, son hospitales, clínicas, distribuidores y cadenas de droguerías.
Ahora, en el caso concreto podemos observar como la cadena de suministros no maneja la información de manera ordenada, prudente y eficaz debido a que no valora la información necesaria antes de tomar cualquier decisión, esto lo podemos ver, por ejemplo, cuando se produce la venta de 3500 unidades de Vitamin 1, que equivale a 3 meses del forecast, lo que producirá ausencia de inventario durante 2 meses; además de la realización de un contrato donde se pacto la venta de 200.000 unidades mensuales de gasa para cirugía con la intención de capturar 500 millones de pesos, pero donde no se tuvo en cuenta la capacidad de producción de la empresa ni la cantidad necesaria que le distribuyan, además de la importaciones necesarias para cumplir con todos los pedidos. Con estos ejemplos podemos asegurar que los miembros de esta compañía no capturar la información necesaria antes de tomar cualquier decisión, ya sea por cumplir con las metas individuales o porque no existe un medio para que todos tengan la información adecuada antes de cada decisión.
Para mejorar las situaciones anteriores, la compañía debe integrar y crear conciencia entre cada miembro para que sus decisiones tengan de fondo un compromiso con las metas globales de la compañía, para esto, se pueden colocar limites a cada miembro y que las decisiones importantes tengan la aceptación de aquellos quienes tengan conexión, para evitar el doble lenguaje donde existen conflictos entre la parte monetaria y la producción física, para eso también puede ayudar que se cree un canal o un departamento encargado de actualizar y expandir la información por toda la empresa de esta forma poder tomar decisiones con información actual y oportuna.
Finalmente, también se puede tener en cuenta incorporar tecnología a la empresa pensando en facilitar y agilizar el flujo de la información al interior de la empresa, de esta manera en periodos de tiempo más cortos se obtiene la información necesaria con los detalles y precisiones que se pueden pasar por alto por otros medios.
febrero 12th, 2009 at 22:56
La cadena de suministros de la empresa Farmalin está compuesta por los siguientes departamentos: abastecimiento, planta, calidad, mercadeo y ventas, finanzas, comercio, y bodegas de despacho.
Esta empresa se dedica a producir y comercializar productos como vitaminas gazas y muchos artículos farmacéuticos más.
Lo que sucede en general con esta compañía es que no existe una correlación entre los pronósticos y las ventas. Por lo tanto, las ventas esperadas fueron inferiores a las reales razón por la cual se quedaran sin productos para la venta alrededor de dos meses. A continuación se explicará que es lo que sucede con cada uno de los productos que presenta el caso.
Para el producto Vitamin 1, Claudina vendió 3500 unidades del producto equivalente a 3 meses de ventas pronosticadas o presupuestadas. Debido a que este es un producto que se importa desde Vietnam, el tiempo en adquirir el producto es de 60 días por lo tanto serían dos meses en los que la empresa estaría frenada en la comercialización de Vitamin. Por lo tanto se traerán en avión lo que aumentara el costo de los fletes, ya que el costo de oportunidad de estar parados sin comercializar el vitamin 1 es muy alto. Esto reducirá el margen de utilidad.
Con respecto al mejorin, la organización tiene serios problemas en producción ya que 300.000 unidades no saldrán a la venta por qué no pasaron el control de calidad.
Por otro lado, Camilin realiza una negociación de 250.000 unidades de gaza mensuales, sin consultar a otros departamentos como los de planta para saber cuál es la capacidad de la empresa, que es de tan solo 70.000 unidades mensuales. Es sumamente irresponsable camilin ya que cerró un negocio en el cual ella no brinda una garantía de cumplirlo debido a la desinformación.
Existe un problema con el vendedor de Medellín ya que a la empresa no le llega la información de que requieren el producto vitamin 2, sin embargo avispin es irresponsable al no a cerciorarse de la disponibilidad del producto en la organización antes de cerrar la venta.
En general, el principal problema de la empresa se encuentra en la elaboración de los presupuestos de cada producto ya que no tienen en cuenta ni las proyecciones que tienen en ventas ni la capacidad en planta. Por lo tanto en el departamento de finanzas pronostican 600 mil de musculín cuando ventas solo pronosticaba 300 mil, de gargantin pronosticaron 100 mil cuando en ventas tenían planeadas 300 mil y de gasa tenían pronosticadas 150 mil cuando la empresa solo estaba en capacidad de producir 70 mil.
Las posibles soluciones que se le pueden dar a la empresa serían las siguientes, desarrollar pronósticos más acertados por medio del conocimiento de las proyecciones que tienen en venta, de la capacidad de la producción, del tiempo que se requiere para conseguir los suministros. Por otro lado, los vendedores deben de consultar antes de realizar el negocio si la empresa tiene disponibilidad de productos para los nuevos negocios. Es mejor rechazar una venta o ver primero que otros medios diferentes existen para conseguir el producto que perder un cliente.
febrero 12th, 2009 at 23:07
Publique el caso en el blog del grupo para que la imagen quedara adjuntada.
febrero 12th, 2009 at 23:32
La imagen la envio al mail profe.
Evidentemente hay serios problemas en la cadena de suministros, y uno de ellos, tal vez el más importante, es que no hay coordinación entre las áreas internas que tiene la compañía.
El producto Vitamin1, que es el importado, tiene un lead time, es decir, el tiempo que se demora en llegar el producto, de dos meses, y han hecho una venta de 3500 unidades de este producto equivalentes a tres meses del forecast, lo cual implicaría que se queden sin suministros, ocasionando una desmejora en el servicio. Por otro lado, el producto Mejorín tuvo problemas de calidad, por lo tanto, las 300.000 unidades que se fabricaron para las ventas extras no saldrán al mercado.
No había suficiente información respecto del contrato 310, lo que causó gran angustia para Jorgín. Sumado a esto, la obsesión por vender hizo perder de vista la capacidad de producción que tiene la empresa para la fabricación de los productos. Un ejemplo de esto es que en el presupuesto incluyen mucho más producto del que verdaderamente la fábrica puede cubrir, es decir, presupuestaban 600.000 unidades mensuales de Musculín pero sólo tenían la capacidad de producir 300.000, y lo mismo sucedía con Gargantín y con la gasa de cirugía.
Además de lo mencionado anteriormente, otro grave problema que la empresa tenía era que cada departamento hablaba en un idioma diferente, y no había una buena coordinación entre lo que querían hacer para poder lograr un buen nivel de ventas, es decir, no había una buena sistematización entre las áreas de mercadeo, producción, importaciones y área financiera. Por otro lado, la deficiente información entre el gerente de ventas en Medellín y el encargado de los despachos, ocasionó una demora en el pedido y así, un incumplimiento a los clientes por parte del distribuidor de Medellín.
Todo lo mencionado anteriormente, ocasiona un grave problema en los flujos de caja.
En mi opinión, una solución que se le puede dar a esta empresa es que busquen la forma de mejorar la comunicación interna de la compañía, así, se puede lograr un mejor enlace entre las áreas. La planta debería estar produciendo según los pronósticos de venta que se hagan mensualmente, pero asimismo, deben tener en cuenta la capacidad que ésta tiene para producir. Esto implica que desde el ciclo de pedido al cliente, se informe eficientemente a todas los departamentos de la empresa para que los ciclos se puedan cumplir correctamente. Debe existir por supuesto, un stock de seguridad para que en caso tal que haya sucedido algo con la producción, se pueda responder de manera inmediata a lo que esté necesitando el cliente. Se deberá tener más cuidado en la fabricación, pues lo ideal es que los productos pasen la prueba de calidad para que puedan ser sacados al mercado. Y por último, si la idea es aumentar las ventas mensualmente, deberían tener en cuenta poder aumentar la capacidad de producción de la planta, tal vez adquiriendo más capital o si es del caso, más terreno.
febrero 12th, 2009 at 23:39
Cadena de suministros de Farmalin:
El siguiente gráfico muestra la estructura de la cadena de suministros de Farmalin.
Logística de abastecimiento: Hacen parte de ella los proveedores de materias primas que pueden ser nacionales o extranjeros ya que en este caso no se especifica. En cuanto a la logística de abastecimiento no se menciona que Farmalin presente inconvenientes como incumplimiento, mala calidad, etc.
Logística interna: En esta parte se encuentran todos los agentes involucrados con el manejo de las materias primas, los productos en proceso y finalmente los productos terminados. En el caso de Farmalin, la planta de producción se ve en aprietos pues su capacidad no le alcanza para cumplir con los pedidos que se han establecido en los recientes contratos que ha suscrito la empresa, y además uno de los productos (Mejorín) no fue aprobado por problemas de calidad. En cuanto a los productos terminados se especifica que Farmalin obtiene los suministros de dichos productos de dos fuentes: los que ellos producen en la planta y los que importan. En el gráfico se muestran los agentes que intervienen en la logística interna mencionados en el caso, que entre otras tienen como funciones estimar las compras necesarias de materiales (Depto. de compras), realizar los pronósticos de ventas (Planeación), realizar los presupuestos y de acuerdo con ellos aprobar o no decisiones de negocio (Depto. De Finanzas), generar acuerdos comerciales con los clientes (Depto. Comercial), evaluar la calidad de los productos que se fabrican o que se importan para ser vendidos (Depto. De control de calidad), etc. El funcionamiento de la logística interna es el punto negro de Farmalin, pues es aquí donde surgen todos los problemas, que explicaré más adelante.
Logística de distribución: En esta parte se menciona el hecho de que no se ha abastecido la bodega de Medellín con el producto Vitamin 2, sin embargo la causa de esta situación no es una falla que compete a esta parte de la logística, pues no tiene que ver con inconvenientes en el transporte de los productos, la tenencia de inventario o el diseño del empaque, sino que se debe a un problema de desinformación en la logística interna, pues el Vitamin 2 nunca había sido vendido en Medellín y además el encargado de despachar éste producto no estaba enterado de los nuevos negocios que incluían dicho producto.
Finalmente los clientes principales de Farmalin son los Hospitales y Clínicas privadas y del sector público, distribuidores y grandes cadenas de droguerías. De acuerdo con el funcionamiento que está presentando la cadena de suministros de Farmalin y si no se toman las medidas adecuadas, es muy probable que se incumplan muchos pedidos, lo cual pone en riesgo la credibilidad de la empresa y la fidelidad de los clientes hacia la misma.
Problemas de la cadena de suministros de Farmalin:
Falta de coordinación entre los contratos que suscriben y la capacidad que tiene la empresa en cuanto a la producción y disponibilidad de determinado producto. Además,existe divergencia entre la forma de pensar del depto de planeación y compras y los deptos de fianzas y el comercial, pues el primero piensa el manejo de los productos en términos de cantidades, mientras que los otros lo piensan en términos de dinero.
Falta de comunicación entre las diferentes dependencias, lo cual conlleva a que se tomen decisiones inadecuadas e imprudentes, que ponen en riesgo la confiabilidad de la empresa y generan cierto caos dentro de la misma.
El flujo de información es deficiente, pues ésta no llega de manera a adecuada y oportuna a todas los departamentos de la empresa, y además de esto se percibe que en algunos casos las personas encargadas de tomar decisiones importantes no se preocupan por averiguar toda la información q concierne a dichas decisiones, tal como ocurre con el contrato de las gasas y el 310.
Imprecisión en el forecast. Este problema desequilibra a la empresa de una manera muy significativa, pues implica que los contratos y compromisos que está adquiriendo la empresa, están sobrepasando la capacidad de producción de la empresa y los pronósticos de ventas que tienen establecidos para cada producto, y en adición no tienen en cuenta el lead time de cada producto en el momento de establecer los contratos con los clientes.
Falta de calidad de algunos productos. Esto queda evidenciado en el momento en que se comunica que las 300.000 unidades de Mejorín que se fabricaron para las ventas extras de este mes, no van a salir al mercado, debido a los problemas de calidad presentados en la cuarentena de producto, lo cual implica que se incumplirá con el forecast de este producto que previamente se había establecido, y por ende se tendrá que reacomodar el forecast, lo cual afecta el nivel de inventarios y la rotación de la línea.
Soluciones:
Dados que los problemas que se presentan en la cadena de suministros de Farmalin se originan al interior de la empresa, se debería crear un sistema de reuniones consuetudinarias a las que deben asistir los encargados de cada departamento, con el fin de informar de sus acciones y novedades a los demás, lo cual permitiría que todos los agentes involucrados en la cadena hablen el mismo idioma y de esta forma sea posible sincronizar todas las actividades de la empresa, evitando que se presenten los problemas antes mencionados. Sin embargo, es necesario cada agente conozca toda la información de la empresa, tanto sus limitaciones de producción, las condiciones que establecen los proveedores, los pronósticos de ventas, entre otra información que es relevante a la hora de tomar decisiones, pues ésta es la única manera de las reuniones tengan éxito y cumplan el objetivo por el que fueron creadas.
Por otro lado, aunque es común que en las empresas se presente el efecto látigo debido a la presión que ejerce el cumplimiento de una cuota de ventas, sería favorable para la empresa que el gerente comercial y el financiero no se enfocarán únicamente en cumplir con dicha cuota, pues en su afán por hacerlo podrían tomar o inducir decisiones apresuradas que finalmente terminarán perjudicando a la empresa, y lo más importante al cliente. Por tanto, a pesar de que cumplir las metas de ventas es uno de los principales objetivos de una empresa, los encargados de la misma deben procurar mantener una visión global de la cadena de suministro, pues así todos sus esfuerzos y acciones estarán encaminados a cumplir con el objetivo más importante: la satisfacción del cliente.
febrero 13th, 2009 at 0:15
Cadena de Suministros.
http://i165.photobucket.com/albums/u50/Maco16/Logistica/Farmelin.jpg
En este caso, la cadena de suministros empieza desde el abastecimiento, o sea, los proveedores, que son los que proporcionan la materia prima para producir Vitamin 1. En segundo lugar esta a fabricación, donde se recibe la materia prima, se hacen los debidos procesos de fabricación y empaque, y donde se define el producto final o terminado. Después se encuentran los canales de distribución, donde distribuyen sus productos a la sucursal de Medellín, y hacia sus clientes, como Hospitales y Clínicas privadas, como clínica Mi Salud, y otros distribuidores y droguerías.
La Empresa Farmelin parece tener problemas de gerencia, donde cada departamento hace lo que le parezca para cumplir su trabajo sin contar con la dependencia que tiene con los demás departamentos, por templo, el gerente comercial solo quiere cumplir la cuota del periodo, mientras que el departamento de plantación y compra de productos tiene que cumplir con la distribución de 2 productos, su producto terminado y el producto importado, donde sus clientes demandan mas de la cuota del periodo, no pronosticada por la gerencia, agotando el inventario, y por lo que se teme tener una aparente inactividad de 2 meses, que es lo que dura tener inventario de producto terminado. En pocas palabras, el presupuesto financiero no da talla al forecast de planeación.
Para solucionar este problema, los gerentes de cada departamento deben reunirse al menos una vez a la semana para estar de acuerdo y tener la información del presupuesto financiero, y que concuerde con los objetivos de plantación, además que se cumplan los acuerdos contractuales con los clientes, y para ello, crear una lista de prioridades, donde se identifique que productos deben tener terminados primero y a que clientes y cuantos se les debe distribuir.
febrero 13th, 2009 at 1:16
CASO FARMALIN
Cadena de suministros de FARMALIN:
Etapas
Abastecimiento: en esta etapa es donde FARMALIN consigue las materias primas para fabricar sus productos.
Fabricación: luego de almacenar sus materias primas, la empresa comienza con el proceso de fabricación de sus diferentes productos: vitaminas, pastillas para el dolor de cabeza, dolores musculares, gastritis, diabetes, antibióticos, anticonceptivos, leche para niños y otras drogas especializadas. Para realizar estos productos la empresa necesita de unos procesos específicos, con unos controles de calidad determinados.
Distribución: FARMALIN distribuye sus productos por medio de sus bodegas ubicadas en otras ciudades.
Clientes: Sus principales clientes son clínicas, hospitales y grandes cadenas de droguerías.
El problema de esta empresa básicamente es que hay una mala comunicación dentro de los departamentos de producción y ventas, los gerentes de este último sector, vendían más productos de los que la empresa estaba en condición de fabricar, esto ocasionaba muchos problemas dentro de FARMALIN.
Una de las dificultades que presentaba la compañía, era que se estaban aceptando unos pedidos que implicaban tener y gastar una gran cantidad de inventario para cumplirlos, esto hacía que se quedaran sin producto terminado (inventarios) para el futuro.
La anterior situación se estaba generando porque la empresa estaba confirmando unos pedidos de unos productos los cuales no podían efectuar, ya que no se tenía la capacidad para fabricarlos ni para almacenarlos, este es el caso de la gasa para la cirugía.
Otro problema que tiene la compañía es que no se están llevando bien los procesos de control y fabricación de los productos, mucho de ellos no pueden salir al mercado, debido a que no pasaban los controles de calidad (cuarentena). Esto afecta el nivel de inventarios y la rotación en línea.
Todo lo anterior estaba ocasionando que la empresa no pudiera cumplir con los pedidos a sus clientes, haciéndola entrar en unos sobrecostos muy altos (fletes).
Una solución para este problema de comunicación es que se hagan reuniones a menudo para que todos los gerentes y empleados de las diferentes áreas de la empresa estén al tanto de lo que está ocurriendo con los diferentes procesos de fabricación y venta de los diferentes productos. De esta manera no se cometerán tantos errores, y se podrá vender de acuerdo a la capacidad de producción de la empresa.
febrero 13th, 2009 at 4:16
CASO FARMALIN:
Problema 1: Existe un contrato (310) para entregar 35000 unidades de Vitamin 1, lo cual corresponde a las ventas de 3 meses, en una sola entrega. La ejecutiva de cuenta encargada de la clínica que solicitó el pedido no informó al planeador de productos importados de la decisión que tomó y por ende, no habrá stock de este producto en 2 meses.
Problema 2: Camilín el Gerente de Producto de la línea de vitaminas, nutrientes y insumos para cirugías, está brindando información imprecisa sobre los contratos de sus líneas, lo cual ha ocasionando que no se estime correctamente el stock que deben tener para las ventas extras de Mejorín y por ende no se podrá cumplir con las metas del mes.
Problema 3: Se cerró un negocio para vender 200 mil gasas mensuales cuando la planta solo tiene capacidad para 70 mil y el “lead time” es de 60 días. El negocio lo cerró el mismo Camilín apoyado en Jaimín, el Gerente Comercial, quien vio en dicho negocio una alternativa para conseguir lo que le hacía falta para cumplir la cuota de ventas del territorio.
Problema 4: En Bogotá no tienen información sobre los nuevos negocios con la clínica de Antioquia y por ende, no hay inventario en la bodega de Medellín.
Es evidente el problema de coordinación en todas las áreas de la que termina por afectar los flujos de caja de FARMALIN, ya que no hay una verdadera interacción entre los jefes de dichas áreas. El gran problema de FARMALIN es la descoordinación entre el inventario que mercadeo calcula, el presupuesto de producción y compras importadas que suponen en unidades y por último el presupuesto de dinero que del área financiera. Existe una total irresponsabilidad de muchos ejecutivos de la empresa al tomar decisiones y cerrar negocios sin preocuparse por la capacidad de producción de la planta o el lead time de algunas líneas de productos, solo se interesan por generar plata sin saber si las unidades que se venden para conseguir dicha plata podrán ser producidas o importadas. Los anteriores desaciertos conllevan a un efecto látigo que genera una gran presión en muchas partes de la cadena.
Para solucionar toda esta descoordinación, yo implementaría comités de áreas mensuales, donde se fijen metas claras y las áreas de producción, de mercadeo, financiera y comercial puedan hablar y coincidir en metas comunes de ventas, producción, distribución, importación etc.
La calidad es de nuevo un punto débil en la empresa estudiada, para evitar estos inconvenientes la empresa debe buscar la forma de certificar sus procesos de producción para así asegurar que los procesos cumplen con todas las normas de calidad y así evitar contratiempos por rechazos por baja calidad
Otro aspecto importante es que FARMALIN debe implementar como parte de su cultura inventario de seguridad para poder responder a los clientes en caso de que el punto de reorden se dé muy tarde.
febrero 13th, 2009 at 4:18
DESARROLLO CASO FARMALIN
Básicamente el problema que plantea este caso hace referencia a la falta de comunicación entre los diferentes departamentos operativos de la empresa FARMALIN. Este problema es el principal factor que impide que los departamentos operen bajo un esquema de sinergia; lo que explica en gran medida las dificultades por las que atraviesa la empresa.
En el caso, se pueden determinar 4 síntomas a causa de ese problema de comunicación que impide la coordinación de tareas y los cumplimientos de sus objetivos. El primero es que el planeador de productos importados (Jorgin) no está al tanto del contrato 310 que FARMALIN tiene con la clínica MI SALUD. Seguido a esto, la empresa enfrentara una situación de agotamiento del producto Mejorin destinado a suplir las ventas extras del mes debido a que tuvieron problemas de calidad. El tercer síntoma se observa cuando describen el cierre de una negociación por parte del gerente de producto de la línea de vitaminas, nutrientes e insumos para cirugías con el Hospital Militar Niño de Jesús; en unos términos no plausibles para la firma (entre ellos la fecha de inicio de entrega del pedido de gasa, debido a que el lead time de la materia prima de la gasa es de 60 días y el pedido que se determino en el contrato excede la capacidad de la planta). Un cuarto síntoma se hace presente cuando se comunica el gerente de ventas de Medellín (Avispin) y reclama la falta de existencia del producto Vitamin 2 en sus bodegas.
En estos cuatro síntomas, se ve como desde el planeador de productos importados, Paulina la jefe de planeación y compras, el gerente de productos Camilin, el gerente comercial Jaimin y el gerente financiero Alejin se ha omitido información relevante para desarrollar los procesos operativos.
Otro problema relevante, a parte de la falta de integración en los procesos de los departamentos relacionados en el desempeño de a los largo de la cadena de distribución, es la deficiencia en el departamento financiero al aprobar negociaciones en las cuales la empresa no está en capacidad de cumplir los términos acordados. Lo anterior debido a que este departamento está combinando los dos tipos de suministros de producto terminado; lo que conlleva a que los pronósticos de ventas se alteren y por lo tanto las cifras y el cumplimiento de las metas no se lleven a cabo.
Las posibles soluciones a estos problemas están en reorientar la cultura organizacional de tal manera que se mejore el flujo de información del personal; para así, poder implementar en cada uno de los departamentos operativos la planeación estratégica determinada por la empresa con el fin de alinear los intereses y la ejecución de las tareas internas. Cuando en una empresa se logra crear sinergias entre los departamentos, la firma consigue obtener mejores índices de desempeño. Por otro lado, se debe evaluar la manera en que los directivos articulan la información entre los jefes de cada departamento para así analizar en conjunto las decisiones más relevantes con reuniones frecuentes y participación activa de todos lo integrantes. Además de lo anterior, para prevenir problemas de exceso o escases de inventario por alguna situación en particular, se pueden usar los conceptos aprendidos en la clase pasada de stock de seguridad y punto de reorden.
febrero 13th, 2009 at 4:27
Al igual que en todas las organizaciones, FARMALIN cuenta con una Cadena de Suministros que contiene todas las actividades y la logística que se realizan en ella. De esta manera, las actividades que se repiten a lo largo del canal de flujo, desde que se obtienen las materias primas hasta que se convierten en medicamentos, se desarrollan así:
Primero, FARMALIN realiza una logística de abastecimiento, ya que cuenta con proveedores extranjeros, pues no solo elaboran sus productos con materiales colombianos, sino también con materiales importados que tienen características y propiedades diferentes. Además, la misma empresa produce suministros primarios para la elaboración de sus medicinas. El departamento de planeación y compras es el encargado de concretar los proveedores. La materia prima que importan es transportada vía marítima y posteriormente almacenada en la bodega de materias primas. Segundo, la empresa realiza una logística interna que empieza con la transformación de las materias primas en vitaminas, pastillas para el dolor de cabeza, dolores musculares, gastritis, diabetes, antibióticos, anticonceptivos, leche para niños y otras drogas especializadas. Antes de la fabricación de los productos, hay dos departamentos que desarrollan actividades de mercadeo, ventas y finanzas, los cuales resultan vitales para la estimación de producción de la empresa. Finalmente, la empresa realiza una logística de distribución, de manera que los productos terminados se distribuyen por los principales canales de distribución del mercado de las medicinas, es decir, Hospitales y Clínicas privadas y del sector público, distribuidores y grandes cadenas de droguerías.
A pesar de la estructura tan completa de esta Cadena de suministros, FARMALIN, se presentan muchos problemas durante su trascurso de manera que se pone en juego la efectividad de los procesos de la empresa y por lo tanto la maximización de beneficios para ella. A mi criterio, esta empresa tiene dos problemas fundamentales que le impiden manejar correctamente la información de pronóstico de ventas, para tener la mayor precisión posible. El primero, es la falta de comunicación efectiva entre las diferentes dependencias de la compañía y, en consecuencia, el segundo, la desarticulación de las actividades incluidas en la cadena de suministros. El caso evidencia dichas falencias a través de ciertos problemas puntuales que obstruyen la misión de la dirección de la cadena de suministros. Estos problemas se describen a continuación:
•La empresa debe hacer una entrega de 3500 unidades de Vitamin 1, para cumplir con el contrato 310 y así evitar una multa de $200 millones de pesos. El problema es que esa cantidad es la equivalente a 3 meses de ventas y por lo tanto no habrá inventario de Vitamin 1 durante dos meses, lo que reducirá el nivel de servicio. Además, traer el producto para cumplir con la cantidad pedida, aumentara los costos de transporte. No hubo coordinación entre planeación de productos importados y la ejecutiva de cuenta quien no informo a al planeador de su contrato.
•300.000 unidades del producto Mejorín, que pretendían ser las ventas extras del mes, no saldrán al mercado por problemas de calidad, lo cual implicara sobre cargar los estimados a futuro, afectando el nivel de inventarios y la rotación de la línea. No hubo comunicación entre la jefe de planeación y compras y el jefe de planeación de importaciones.
•Se acaba de cerrar una negociación, en la cual, se venderán 200.000 gasas mensuales al Hospital Militar del Niño Jesús. El problema es que la empresa solo tiene capacidad productiva para 70.000. Están a cargo el Gerente de producto y el Gerente comercial.
•Finalmente, el Gerente de ventas de Medellín, hace un reclamo acerca de la falta de existencias en sus bodegas de Vitamin 2. Esto se debe a que en Bogotá todavía no tienen información acerca de los nuevos negocios con la Clínica de Antioquia y por lo tanto la mercancía nunca se ha desplazado hasta allá. La falta de comunicación es entre el jefe de bodega y el jefe de planeación y compras.
Considero que la empresa debe solucionar sus problemas a partir de una correcta administración de la cadena de suministros. Este proceso debe empezar con estrategias que permitan que la comunicación fluya adecuadamente. Es decir, los departamentos, a través de sus jefes deben mantener al tanto de lo que pasa en la empresa. La Gerencia general debería planear reuniones semanales para discutir la forma en que responderán a los negocios que se lleven a cabo durante ese periodo y mensualmente una reunión que tenga por objetivo la planeación estratégica de los procesos y metas a cumplir durante el mes.
Por otro lado, en aras de mitigar las consecuencias de la falta de inventario, la empresa debería fortalecerse en el tema de mantener un stock de seguridad para evitar así los contratiempos y pérdidas económicas. Adicionalmente, es necesario cambiar la cultura organizacional dentro de FARMALIN, pues es necesario que tanto jefes como trabajadores comprendan la importancia de la comunicación y la coordinación en el desarrollo de las actividades. Recursos humanos podría encargarse de capacitar al personal acerca de los beneficios que trae consigo un buena comunicación y además, tratar de identificar cual es la especialidad de cada trabajador en su área de trabajo, pues así aumentaría la eficiencia de los procesos.
febrero 13th, 2009 at 4:30
Básicamente el problema que plantea este caso hace referencia a la falta de comunicación entre los diferentes departamentos operativos de la empresa FARMALIN. Este problema es el principal factor que impide que los departamentos operen bajo un esquema de sinergia; lo que explica en gran medida las dificultades por las que atraviesa la empresa.
En el caso, se pueden determinar 4 síntomas a causa de ese problema de comunicación que impide la coordinación de tareas y los cumplimientos de sus objetivos. El primero es que el planeador de productos importados (Jorgin) no está al tanto del contrato 310 que FARMALIN tiene con la clínica MI SALUD. Seguido a esto, la empresa enfrentara una situación de agotamiento del producto Mejorin destinado a suplir las ventas extras del mes debido a que tuvieron problemas de calidad. El tercer síntoma se observa cuando describen el cierre de una negociación por parte del gerente de producto de la línea de vitaminas, nutrientes e insumos para cirugías con el Hospital Militar Niño de Jesús; en unos términos no plausibles para la firma (entre ellos la fecha de inicio de entrega del pedido de gasa, debido a que el lead time de la materia prima de la gasa es de 60 días y el pedido que se determino en el contrato excede la capacidad de la planta). Un cuarto síntoma se hace presente cuando se comunica el gerente de ventas de Medellín (Avispin) y reclama la falta de existencia del producto Vitamin 2 en sus bodegas.
En estos cuatro síntomas, se ve como desde el planeador de productos importados, Paulina la jefe de planeación y compras, el gerente de productos Camilin, el gerente comercial Jaimin y el gerente financiero Alejin se ha omitido información relevante para desarrollar los procesos operativos.
Otro problema relevante, a parte de la falta de integración en los procesos de los departamentos relacionados en el desempeño de a los largo de la cadena de distribución, es la deficiencia en el departamento financiero al aprobar negociaciones en las cuales la empresa no está en capacidad de cumplir los términos acordados. Lo anterior debido a que este departamento está combinando los dos tipos de suministros de producto terminado; lo que conlleva a que los pronósticos de ventas se alteren y por lo tanto las cifras y el cumplimiento de las metas no se lleven a cabo.
Las posibles soluciones a estos problemas están en reorientar la cultura organizacional de tal manera que se mejore el flujo de información del personal; para así, poder implementar en cada uno de los departamentos operativos la planeación estratégica determinada por la empresa con el fin de alinear los intereses y la ejecución de las tareas internas. Cuando en una empresa se logra crear sinergias entre los departamentos, la firma consigue obtener mejores índices de desempeño. Por otro lado, se debe evaluar la manera en que los directivos articulan la información entre los jefes de cada departamento para así analizar en conjunto las decisiones más relevantes con reuniones frecuentes y participación activa de todos lo integrantes. Además de lo anterior, para prevenir problemas de exceso o escases de inventario por alguna situación en particular, se pueden usar los conceptos aprendidos en la clase pasada de stock de seguridad y punto de reorden.
febrero 13th, 2009 at 4:31
CASO FARMALIN:
Problema 1: Existe un contrato (310) para entregar 35000 unidades de Vitamin 1, lo cual corresponde a las ventas de 3 meses, en una sola entrega. La ejecutiva de cuenta encargada de la clínica que solicitó el pedido no informó al planeador de productos importados de la decisión que tomó y por ende, no habrá stock de este producto en 2 meses.
Problema 2: Camilín el Gerente de Producto de la línea de vitaminas, nutrientes y insumos para cirugías, está brindando información imprecisa sobre los contratos de sus líneas, lo cual ha ocasionando que no se estime correctamente el stock que deben tener para las ventas extras de Mejorín y por ende no se podrá cumplir con las metas del mes.
Problema 3: Se cerró un negocio para vender 200 mil gasas mensuales cuando la planta solo tiene capacidad para 70 mil y el “lead time” es de 60 días. El negocio lo cerró el mismo Camilín apoyado en Jaimín, el Gerente Comercial, quien vio en dicho negocio una alternativa para conseguir lo que le hacía falta para cumplir la cuota de ventas del territorio.
Problema 4: En Bogotá no tienen información sobre los nuevos negocios con la clínica de Antioquia y por ende, no hay inventario en la bodega de Medellín.
Es evidente el problema de coordinación en todas las áreas de la que termina por afectar los flujos de caja de FARMALIN, ya que no hay una verdadera interacción entre los jefes de dichas áreas. El gran problema de FARMALIN es la descoordinación entre el inventario que mercadeo calcula, el presupuesto de producción y compras importadas que suponen en unidades y por último el presupuesto de dinero que del área financiera. Existe una total irresponsabilidad de muchos ejecutivos de la empresa al tomar decisiones y cerrar negocios sin preocuparse por la capacidad de producción de la planta o el lead time de algunas líneas de productos, solo se interesan por generar plata sin saber si las unidades que se venden para conseguir dicha plata podrán ser producidas o importadas. Los anteriores desaciertos conllevan a un efecto látigo que genera una gran presión en muchas partes de la cadena.
Para solucionar toda esta descoordinación, yo implementaría comités de áreas mensuales, donde se fijen metas claras y las áreas de producción, de mercadeo, financiera y comercial puedan hablar y coincidir en metas comunes de ventas, producción, distribución, importación etc.
La calidad es de nuevo un punto débil en la empresa estudiada, para evitar estos inconvenientes la empresa debe buscar la forma de certificar sus procesos de producción para así asegurar que los procesos cumplen con todas las normas de calidad y así evitar contratiempos por rechazos por baja calidad
Otro aspecto importante es que FARMALIN debe implementar como parte de su cultura inventario de seguridad para poder responder a los clientes en caso de que el punto de reorden se dé muy tarde.
febrero 13th, 2009 at 7:31
Cadena de suministros
La cadena de suministros inicia con la logística de abastecimiento, la que tienen los proveedores, que no se enuncian dentro del caso, sólo Paulina tiene el cargo de Gerente de compras.
Luego viene la logística interna, la que empieza con los requerimientos de materiales o productos terminados, el encargado es Jorgín, quien es el encargado de la planeación de los productos importando de la empresa, el se entera del problema de manejo de inventarios en la empresa; luego, en planta y piso, entran los gerentes mencionados, iniciando con la producción y la bodega de materias primas, que en la lectura no se nombra mucho, además, entra aquí los que hacen parte de toda la cadena de valor: calidad y control, finanzas, manejadas por Alejín, el que valida la contratación de las gazas por medio de sus cálculos contables, el gerente financiero, es quien maneja las cuentas de la empresa; luego de la producción, está la parte conflictiva de la empresa, la parte de comercio, ventas y bodega; que inicia con Camilín, el gerente de la línea de producto en vitaminas, quien es de encargado la suscripción de contratos con los detallistas, seguido está Jaimín, quien le conjuntamente hace parte de la labor de Camilín, es el Gerente Comercial, quien interviene con los contratos con detallistas, especialmente el contrato 310, con el que hay mucha confunción en FARMALIN, luego está Ricardín, el Gerente de ventas, quien es el encargado de la distribución de la mercancías, el que maneja la distribución de las mercancías con respecto al contraro 310, mercancía que es almacenada por Don Alvarín, el que informa de la falta de distribución a la bodega de Medellín a Paulina.
Finalmente, está la logística de distribución, donde están los detallistas y distribuidores, entre los detallistas locales (Bogotá), está Claudina, la que se encuentra muy preocupada por la falta de cumplimiento del contrato 310, la ejecutiva encargada de la distribución en la Clínica Mi Salud, por último está Avispín, quien es el encargado de las ventas en Medellín, y quien no ha recibido la Vitamina 2 en Medellín.
Toda la cadena de suministros es coordinada por Paulina, quien, además de ser gerente de compras, es Gerente de Planeación, la que se encuentra bastante preocupada por toda la situación de la empresa.
Problemas:
– Falta de información con respecto al manejo de inventarios hace que algunos participantes de la cadena realicen movimiento sin información de los inventarios, por ejemplo, la subscrición de nuevos contratos.
– Esta falta de manejo de inventarios genera otros problemas, como el ya mencionado, la falta de coordinación en los contratos que realiza la empresa, estos contratos a pesar de ser rentables para FARMALIN, no son viables, dado que el manejo de inventarios no los puede aguantar.
– La falta de información de debe en gran medida a la falta de comunicación entre las gerencias de la empresa, algunas como la comercial y finanzas que si llevan un buen manejo de la información entre ellas, pero no con el resto de la empresa, así que este es un gran ocasionante del mal manejo de los inventarios.
– El mal manejo de inventarios, es inadecuado, este es un problema porque no se pueden subscribir los contratos como el 310 y el de las gazas, no sólo los importados (productos terminados), sino los producidos que entraron en cuarentena muy tarde.
– La sobreproducción puede ser algo malo para la empresa, dado que se tiene que esforzar las máquinas y esto genera problemas futuros.
– Finalmente, la cantidad de contratos y compromisos a la que se adhiere la empresa es muy grande, por lo que también es otro problema por la capacidad de la misma.
Soluciones:
Lo que se debe hacer en gran medida es a la falta de coordinación e información entre las partes, para solucionar esto, se debe realizar continuas reuniones entre las partes para poder tener los dos componentes faltantes, así, todos tiene información de lo que la empresa está en capacidad de realizar. Si la solución del problema llega a realizarse, esto generará otras soluciones en la empresa.
Entre las soluciones nuevas, está la coordinación en la subscrición de contratos, lo que genera para la empresa no las mejores ganancias, pero si las ganancias optimas, dado que están minimizando costos innecesarios como la sobreproducción o la importación descoordinada. Además, con esto se puede tener un control del inventario mejor.
Así con todo lo anterior, la coordinación entre las partes de la cadena de valor mejoraría en términos de accionar, por ejemplo, Ricardín no hubiera subscrito el contrato de las gazas si estuviera mejor informado, además la información fluiría y con ello al manejo de inventario sería óptimo, por ejemplo, Don Alvarín ya hubiera llevado la mercancía necesaria a Medellín.
febrero 13th, 2009 at 8:06
La empresa FARMALÍN es una compañía farmacéutica nacional, que tiene más de 50 años en el mercado y se dedica a la fabricación de vitaminas, pastillas para el dolor de cabeza, dolores musculares, gastritis, diabetes, antibióticos, anticonceptivos, leche para niños y otras drogas especializadas: alguno de éstos son fabricados, otros importados (Vitamín1).
Los consumidores de productos farmacéuticos son, básicamente, todas las personas, sin embargo, debido a que la empresa fabrica y vende drogas especializadas, la demanda implícita de sus productos es reducida par cada línea que ésta tiene. El departamento que debe encargarse de entender al consumidor es el departamento de Ventas, y éste debe proporcionar dicha información al resto de la cadena de suministro para que sea posible encontrar estrategias para la incertidumbre asociada a la demanda y por lo tanto lograr mayor eficiencia. Se debe tener en cuenta la importancia de la calidad en el proceso de producción, de diseño de producto y de empaque, y la cantidad demandada “estándar”. Debido a que la demanda de éstos productos no es personal sino inducida por factores externos (en el sentido de que, se consumen como una cura, y por lo tanto su demanda está determinada por la enfermedad) no hay mucha incertidumbre de la demanda, ésta suele comportarse de manera regular, lo cual hace que la necesidad de tiempo de respuesta en ésta parte de la cadena no sea la prioridad en el momento de diseñarla.
Sus principales clientes son Hospitales y Clínicas privadas y del sector público, distribuidores y grandes cadenas de droguerías. El ciclo de pedido del cliente tiene lugar cuando los consumidores adquieren sus drogas en éstos y los demás canales de FARMALIN.
Respecto a los canales, cuando FARMALIN vaya a hacer sus estimaciones, tiene que ser consciente del tipo de clientes a los que se enfrenta directamente para poder garantizar que se mantenga una buena relación con éstos. Algunos aspectos que se deben tener en cuenta en el mercado de farmacéuticos y el tipo de clientes de FARMALIN maneja es que su demanda es muy sensible al precio al que se ofrezcan sus medicamentos, ya que tienen la disponibilidad efectiva o potencial de comprar grandes lotes de ciertos productos cuando el precio esté bajo y almacenarlos en sus inventarios; dado a que el poder que tienen como clientes es muy alto, es necesario que se garantice para éstos un buen nivel de servicio y tiempo de respuesta en el caso de que se tenga un pedido de emergencia (teniendo en cuenta que, dado que son medicamentos, este tipo de pedido no es muy frecuente, ya que la demanda es menos incierta). Otros aspectos importantes en ésta parte de la cadena de suministros es la calidad de los medicamentos: la anterior información debe ser estudiada por el departamento de mercadeo y ventas, y ser suministrada en las demás dependencias de la cadena de suministros. La información de las ventas que se hagan en ésta parte de la cadena es parte crucial de la planeación de la demás logística de la empresa: con esa información es posible ofrecer un buen servicio al cliente y tener planes de producción coherentes con la demanda del producto.
Para apoyar la entrega de los productos al cliente, la empresa cuenta con varios centros de distribución (al parecer 2: Bogotá y Medellín) en las principales ciudades del país: desde éstos centros y el producto que se encuentra en la bodega de PT la empresa hace la distribución a los clientes y es donde tiene lugar el ciclo de re-abasto. El proceso de distribución está íntimamente ligado con el almacenaje, una buena estrategia debe tratar de coordinar la ubicación de los centros de distribución, la cantidad de inventario de seguridad, el tiempo de re-orden y el tope ideal para lograr un adecuado manejo de éstos, ya que los inventarios están íntimamente relacionados con los recursos monetarios.
Cuando se hace una orden de producción en la empresa para algunos productos, ésta se puede demorar en tener los productos listos (teniendo en cuenta todo el tiempo de la cadena) unos 60 días para algunos productos, como Vitamín1, que viene desde Tailandia. Algunos de los productos que la empresa vende son importados, como también hay algunos que necesitan insumos importados para su fabricación. En el ciclo de fabricación es crucial trabajar con los planes de producción suministrados por la empresa, los cuales a su vez, para ser elaborados, deben contar con la retroalimentación respecto a la capacidad de producción de la planta.
Como se mencionó anteriormente, la empresa utiliza insumos importados y nacionales para su fabricación. La disponibilidad de éstos en la empresa al momento de empezar la fabricación es crucial para tener buenos tiempos de respuesta. La relación con los proveedores es indispensable para lograr buenos precios de compra y negociaciones que favorezcan el flujo de efectivo de la empresa.
La calidad de los bienes que se mueven en el ciclo de fabricación y de abasto son controlados por el departamento de calidad.
Dado que la empresa trabaja con clientes que hacen grandes pedidos, los contratos pueden ser acordados con más de 2 meses de anticipación (en la mayoría de los casos) por lo tanto la producción puede estar hecha sobre pedido, con lo cual los planes de producción y venta de cada periodo pueden ser realizados con mayor precisión y por lo tanto lograr eficiencia en el manejo de los costos. Sin embargo, se encuentran los pedidos de menor tiempo, para lo que la empresa necesita tener siempre un stock para la venta (ya sea de producto terminado, en proceso y/o insumos), de acuerdo como se haya planificado con el departamento de ventas y con la información que se tenga respecto a los tiempos de respuesta que los clientes frecuentan tener.
Para que la cadena de suministros de FARMALIN pueda aumentar el valor generado, es necesario que haya un ajuste estratégico entre las dependencias que laboran con la incertidumbre del cliente (como los departamentos de ventas, mercadeo, servicio al cliente, financiero, contabilidad y comercial) los departamentos que hacen parte directamente de la cadena de suministros )como los centros de distribución la planta y compras) e internamente entre cada grupo, así es posible lograr disminuir los costos operacionales y funcionales, se eliminan los conflictos interfuncionales, se disminuye la velocidad de respuesta y aumenta el superávit de la cadena de suministros. Es decir, todo lo anterior es respuesta a un ajuste estratégico interfuncional de la compañía.
Sin embargo eso sólo es posible cuando la información fluye ágilmente y de manera coordinada por todas las dependencias de la empresa: Esta es el principal problema de FARMALIN, lo cual le ha quitado la posibilidad de actuar con precisión y se ha evidenciado en varios síntomas a lo largo de toda la cadena de suministros que en resumen consisten en choques entre las decisiones de las diferentes dependencias; cada una está haciendo bien su trabajo, pero pensando solamente en sus metas individuales, no en los de la compañía en conjunto. Porque, como lo dije anteriormente, la información no debe circular en línea recta, el trabajo de una dependencia depende del de todas las demás, por lo tanto así debe correr la información a lo largo de la empresa.
En FARMALIN el problema de la información se resume en 3 aspectos que en definitiva afectan la ARC, ACSI y ARP :
Primero está en el problema con la comprensión de la capacidad de la planta, tanto en volumen como en capacidad de respuesta, lo cual afecta la coordinación entre lo que se planea en la producción en planta y lo que se espera en términos de venta del producto y servicio al cliente. Esto es evidente en el problema que surge con la venta realizada por el Jefe del Producto, que realizó una negociación para la venta de Gasas, cuyo volumen superaba la capacidad productiva de la planta y por lo tanto era casi imposible de fabricar: esto muy posiblemente va a generar mayores problemas en la relación con el cliente y aumentos en la fabricación del producto, sin que, necesariamente la capacidad de respuesta de la empresa aumente lo suficiente para cumplir con el contrato.
Lo anterior es complementado con el problema del lenguaje utilizado por cada dependencia y su individualidad, lo cual genera choque de información. Esto es evidente en las diferentes proyecciones que tiene el departamento de planeación de planta, el de ventas y financiero: cada uno trabaja bajo supuestos diferentes de capacidad de fabricación, con expectativas diferentes frente a lo que hacen las demás dependencias e información asimétrica.
Primero se ve claramente en el departamento que hace los presupuestos, que tienen en cuenta otra capacidad diferente a la que ellos tienen efectivamente instalada. En Musculín y Gargantín ellos cuentan con el doble del forecast, y de Garantín tienen al tercera parte del forecast de planeación. Claramente eso genera que las responsabilidades que un departamento le adjudica a otros puedan en ocasiones no ser cumplidas con eficiencia y por lo tanto se generen mayores problemas internos y costos para la empresa. Como también se refleja en usos ineficientes de la planta y problemas con el flujo de efectivo.
Ahora bien, uno de los limitantes para que haya coordinación entre las dependencias están en la falta de entendimiento de la información. Cada uno piensa en sus indicadores de resultados, y sus unidades de medidas para cumplirlos y les falta conocer, o no tienen idea, de lo que implica en términos de otra dependencia, como tampoco entienden las implicaciones que sus decisiones tienen para los demás. Lo cual termina en las mismas consecuencias anteriores y se da, principalmente, choques de información. De nada sirve que mercadeo haga un estudio sobre el mercado y su demanda, si esto no se usa para hacer los planes de venta, y si a su vez esa información no es acorde con las posibilidades de la empresa o si no es informado a la planta. Un ejemplo de esto es la falta del producto que se va a vender en Medellín pero no estaba a disposición en el centro de distribución correspondiente y el hecho de que el Jefe de Producto no supiera del contrato de Vitamin1 (lo cual también responde a negligencia en su trabajo).
El departamento de planeación tiene claro cómo funcionan las cosas en planta, el de finanzas sabe cuánto necesita para cumplir sus ventas. Pero ninguno tiene completa claridad de lo que hace el otro.
Todo esto concluye en aumentos del costo, en producto agotado en los centros de distribución, en mal servicio al cliente (se juega con el tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar): si hay un peldaño suelto toda la planeación se viene al piso
El problema con la comprensión de la capacidad de la planta, tanto en volumen como en capacidad se puede solucionar brindándole informes sobre las posibilidades de las instalaciones físicas y sobre los limitantes en tiempo de respuesta al momento de hacer una venta a todos las dependencias de la empresa, principalmente al encargado de la coordinación de las ventas, al de las finanzas y planeación; de tal forma que las ventas que se hagan se ajusten a lo que la firma puede hacer.
También, por supuesto, debe haber retroalimentación en el sentido contrario: que la planta se ajuste a la planeación estratégica del campo administrativo y haga sus planes de acuerdo a lo que se tiene pensado hacer: nuevamente, la planta se acomoda a ese plan según sus posibilidades, y los departamentos administrativos adaptan sus negociaciones de venta a la capacidad de respuesta que la firma tenga para pedidos no previstos.
La solución que propongo en cuanto a los choques de los planes de los diferentes departamentos consiste en que éstos estén integrados. Es decir, que por el departamento de ventas, en el de finanzas (entre otros) no haya una persona encargada de la planeación en cada uno, sino que haya un departamento de planeación con diferentes dependencias: las de finanzas, las de ventas (entre otros), así la empresa puede garantizar la posibilidad de tener un plan maestro unificado, y la necesidad de cada departamento por tener esa información, va a generar que éstos se unan más entre sí y por lo tanto tomen conciencia de las repercusiones que sus decisiones tienen en las de los demás.
Además considero que esto puede ser mucho más fácil, como también se puede ganar eficiencia si se invierte en un sistema de información unificado para todos los procesos de la empresa, como el APS (Advanced planning system) para que no sea tan complejo la coordinación de los procesos y la información sea entendible en el lenguaje de cada dependencia.
No olvidar de invertir en recursos humanos para mejorar el entendimiento del trabajo en equipo y de entender la forma en que funcionan todas las partes de la empresa.
Algo que también noté, es que las negociaciones parecían estar varadas por la capacidad de respuesta de la empresa. Considero que se podría estudiar hasta qué punto las negociaciones hechas para corto plazo tienen lugar en la empresa. En el caso de que no sea algo ocasional, podría considerarse la posibilidad de asumir una disminución de la eficiencia, y por lo tanto del margen de utilidad, a cambio de un menor tiempo de respuesta a ése tipo de pedidos (el de las gasas): por ejemplo, se pude considerar la posibilidad de tener un sistema de transporte de insumos importados especial y negociado previamente para ciertos tipos de negocios o insumos especiales, que hagan más lento el proceso. Otra forma de hacer esto es adquiriendo nueva tecnología que reduzca la frontera eficiente costo-capacidad de respuesta.
Antes de terminar vale la pena mencionar que los tiempos en los controles de calidad pueden reducirse certificando a sus proveedores y haciendo auditorías a los mismos, mejorando las relaciones con los proveedores: de ésta forma además se pueden reducir la cantidad de bienes en inventario, disminuyendo los costos.
febrero 13th, 2009 at 9:29
Hola Profesora, mira el trabajo te lo envie al e-mail porque montandolo aqui en el blog me tocaba montarlo muy desordenado y entonces no tenia coherencia nada. Muchas gracias por la comprension.
Betty J. Millan Villa
febrero 13th, 2009 at 11:03
CASO FARMALÍN
Farmalin es una empresa farmacéutica con más de 50 años de funcionamiento, presta servicios a nivel nacional produciendo diversos medicamentos o comercializando estos, ya que también importa algunos productos.
Medicamentos que produce Farmalin
Pastillas para el dolor de cabeza
Dolores musculares
Gastritis
Antibióticos
Leche para niños
Vitaminas
Diabetes
Anticonceptivos
Medicamentos importados (Vitamín1)
Al interior de Farmalin, se considera de vital importancia la calidad atribuida al producto, el diseño y el empaque, ya que la eficiencia en este campo se traduce como acceptacion del producto en el mercado.
Dada la importancia atribuida a lo anteriormente mencionado, Farmalin ha creado un departamento de ventas, que se encarga de atender todo lo relacionado con el producto y la demanda del mismo.
Estos medicamentos en su mayoría, son para dar cura a enfermedades de las personas, razón por la cual los principales clientes resultan ser clínicas, hospitales, centros de rehabilitación, droguerías, entre otros. Lugares donde inicia el proceso de adquirir uno de los productos de la empresa farmacéutica.
Basándome en que Farmalin produce medicamentos, no es posible pasar por alto el alto poder de negociación que tiene cuando hablamos de medicamentos necesarios o vitales para las personas, ya que estas depende de adquirirlo de una u otra manera. Pero así mismo una de las desventajas, son los medicamentos genéricos así como las posibles políticas de eliminación de barreras a los productos farmacéuticos de países más industrializados que nosotros.
Para evitar inconvenientes no previstos, al interior de la empresa debe reducirse la incertidumbre al máximo para asi lograr cumplir con las metas planteadas; en este caso, esa responsabilidad debe quedar asignada a los departamentos de ventas, producción y mercadeo para luego ser difundida al resto de la empresa, esto para que toda la empresa sepa tras que objetivo se marcha y así lograr la meta.
Conociendo la cobertura nacional de la empresa atreves de sus dos centros de distribución ubicados en Medellín y Bogotá, la empresa debe de tener en cuenta las rutas de distribución y almacenamiento más adecuadas para dar cumplimiento a los procesos de despacho de pedidos, abastecimiento, re-abastecimiento, etc. No podemos pasar por alto que la correcta ejecución de lo anterior mente dicho, recae en el departamento de logística, y es responsabilidad de ellos, tratar de reducir costos, sin poner en riesgo la integridad del producto.
No obstante y como un departamento esta engranado con otro, el departamento de logística, no puede hacer nada, si el departamento de producción, no maneja de manera idónea sus tiempos en cuanto a la forma y tiempo que lleva elaborar los pedidos para satisfacer la demanda. Este departamento debe de saber que manejan productos importados, proveedores, ciclo de transformación, entre otros, razón por la cual, la correcta sincronía de estos, es el eje principal de una empresa eficiente.
Farmalin debe de tener en cuenta que las relaciones con proveedores y clientes no se puede descuidar, ya que el correcto balance que se le dé a estas partes, va a significar la creación de reconocimiento en el campo de la producción de farmacéuticos o por el contrario, un rotundo fracaso.
Partiendo de la frase “la cadena se rompe por el eslabón más débil” Farmalin no se puede dar el lujo de descuidar alguna parte de su proceso, es por esto que se debe prestar minuciosa atención a la forma de negociar (contratos de compra y venta), a los procesos realizados para suplir esos pedidos y a los posibles canales de control y supervisión de todo lo anterior mente dicho, es decir todos aquellos procesos que facilitan los pasos para lograr que el producto llegue a las manos de el cliente, de la mejor manera posible.
febrero 14th, 2009 at 18:46
Ana María Tabares J.
Código: 0426023
FARMALIN cuenta con una cadena de suministros que está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. De esta manera, dicha cadena es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas; de esta forma las diversas actividades que están comprendidas en los canales de flujo de esta compañía se desenvuelven de la siguiente manera:
En primera instancia tenemos que la empresa practica las actividades de abastecimiento las cuales incluyen dos actores, pues vemos que los principales proveedores de materia prima de FARMALIN son empresas extranjeras por lo cual deben hacer un proceso de importación; y por otro lado el mismo FARMALIN se encarga de la elaboración y producción de sus materias primas para la fabricación de los medicamentos y demás productos farmacéuticos que ofrece a sus clientes, quienes en este caso son contactados por el área de compras y planeación de la compañía. En cuanto a la importación de sus materias primas, vemos que FARMALIN busca traerlas por transporte marítimo con el fin de reducir el costo de sus fletes y el paso a seguir es llevar y localizar esa mercancía en las respectivas bodegas de almacenamiento de materias primas.
Después de ya tener la materia prima necesaria para la elaboración de sus productos, la compañía empieza entonces el proceso de transformación de dicha materia prima para lograr obtener de esta los diversos medicamentos y demás productos farmacéuticos que ofrece la empresa.
Por otro lado encontramos entonces las áreas encargadas del mercadeo, las finanzas y las ventas quienes de acuerdo a la capacidad de abastecimiento y producción gestionan la precisión en la capacidad de ventas y provisión a sus diversos clientes antes de sacar la producción requerida. Como instancia final, tenemos que FARMALIN después de los pasos anteriores se encarga de dirigir y manejar la distribución de sus diversos productos a sus canales de distribución quienes en este caso son las clínicas y las grandes cadenas de farmacias.
En cuanto a las falencias de esta compañía, podemos ver que aunque cuenta con los departamentos y áreas suficientes y necesarios para el eficiente desempeño de la empresa como tal, se aprecian muchos percances e inconvenientes en los canales de flujo de la cadena de suministros de FARMALIN lo cual repercute directa y negativamente en el margen de rentabilidad y ganancias de la organización.
De manera trascendental, en primer lugar se percibe un problema muy riesgoso que es el manejo de la información que además es imperfecta y se deriva de la mala comunicación entre los diversos departamentos y áreas de FARMALIN y como consecuencia de ello se está dando una falta de precisión en las órdenes y ventas de acuerdo a la capacidad de abastecimiento y producción con la que cuenta la compañía. Por ende, podemos ver que en segundo lugar el mal manejo de dicha información está derivando en otro problema que es exactamente el ineficiente cumplimiento y desempeño de las diversas actividades que están incluidas en la cadena de suministros de FARMALIN y que de una u otra forma conllevan a no lograr satisfacer las necesidades de sus diversos clientes.
Como consecuencia de todo lo anterior, podemos decir entonces que la principal solución a los problemas por los que atraviesa FARMALIN radica esencialmente en darle una nueva dirección y orden a la administración de la cadena de suministros; pero como aspecto a resaltar debe empezar por crear métodos y sistemas más eficaces en cuanto a los canales de comunicación con el fin de que la información fluya de manera adecuada entre los diversos compartimientos de la empresa y siendo perfecta y precisa con el fin de lograr generar pedidos y ordenes de compra y venta de la manera más eficiente cumpliendo así el principal objetivo de atender las necesidades de los clientes tanto por el lado de calidad como por el lado de tiempo y volumen requeridos.
Con lo anterior, se quiere llegar a que todas las personas que hacen parte de la compañía estén al tanto de cualquier solicitud, cambio, modificación o reorden que se haga con el fin de no dejar distorsionar la información y generar desequilibrios en la cadena de suministros de FARMALIN. Respecto a ello, también es importante que la empresa mantenga un eficiente stock de inventarios debido a que los productos que ofrecen pueden generar órdenes que impliquen mayores volúmenes o nuevos clientes y pedidos en cualquier momento del tiempo, y teniendo esta medida preventiva en cuanto al manejo de inventarios la empresa podrá entonces responder de la mejor manera con dichos pedidos evitando así percances y contratiempos en el flujo de la cadena de suministros.
Como última opinión, diría que es también de vital importancia que FARMALIN genere un ambiente de pertenencia y sensibilización por parte de los empleados hacia la firma con el fin de crear un ambiente de trabajo apto y con un mejor manejo de la comunicación entre los diversos funcionarios para así lograr el mejor desempeño posible de cada uno de ellos en sus respectivas funciones asignadas y como consecuencia lograr una efectiva, eficaz y eficiente administración de la cadena de suministros de FARMALIN.