ES CUESTION DE LOGÍSTICA
María Elena Botero Mejía
Ana Cristina Marín Fernandez
Grace Alexandra Ritter Meza
Estudiantes de postgrado especialización en administración
Profesores : Juan de Jesús Pinto y Andrés López
Resumen del caso
El caso relata una situación en el comité de logística de la ANDI, al cual asisten las personas encargadas el área de logística de las empresas afiliadas. Entre ellas se encuentra Juan Confundido, quien acaba de ser nombrado director de la unidad estratégica de logística de la empresa Cremaíz y asiste por primera vez ala reunión, con la esperanza de encontrar claridad respecto de lo que debe hacer en la empresa, para su desarrollo logístico.
¡Felicitaciones! ¡Excelente presentación! Clarifica muchos puntos de vista.
Así terminó la reunión mensual del comité de logística de la ANDI – Asociación Nacional de Industriales- en medio de aplausos. Juan Confundido seguía sentado en la primera fila del auditorio, mientras todos se despedían y le daban la bienvenida como nuevo integrante del comité. Estaba tan desconcertado con los resultados de la reunión que había perdido la noción sobre quienes eran sus compañeros de comité. Esperaba encontrar claridad respecto de los cambios que debía proponer en su empresa, para desarrollar la unidad estratégica de logística que le acababa de ser asignada. Se preguntaba ahora: ¿Logística es todo? ¿Por qué todas las empresas manejan el concepto de logística tan diferente? ¿En mi empresa esperan que desarrolle una logística integrada? ¿Cómo voy a hacer para manejar tantas cosas? ¿Cómo va a influir esto en la estructura de poder de la empresa? ¿Será que a Jorge Martínez, el director de mercadeo, lo bajan del trono? ¿Me voy a convertir en el pararrayos de todo? (Anexo 1).
JUAN CONFUNDIDO Y CREMAÍZ
Cremaíz es una empresa multinacional con casa matriz en Nueva York, que se estableció en Colombia en el año 1950 y se dedicaba a la producción y comercialización de materias primas industriales derivadas del maíz. Dadas las condiciones del mercado abierto, el plan para la empresa en Colombia es convertirse en la principal de Latinoamérica, para lo cual se hizo una inversión de aproximadamente $3.000’000.000 en ensanche de la planta y automatización del proceso de producción, lo cual va a permitir aumentar el volumen de 200 toneladas de maíz molido por día a 500 toneladas.
El cambio tecnológico esta modificando la estructura de la empresa, debido al incremento de la producción, el crecimiento de la empresa y la distribución a Latinoamérica, lo que definitivamente va a exigir mayor eficiencia en sus procesos. Esta pasando de funcional a matricial con una proyección hacia una gestión basada en redes, donde cada área funcional se debe constituir en una empresa de servicios para las otras, como también se convierte en un nodo donde se conecta con los demás nodos que se encuentran en la red de abastecimiento, producción y distribución; de tal manera que si no existe una satisfacción total del cliente interno este se puede contratar por fuera (Anexo 2). Para lo anterior, la estrategia de trabajo se basa en equipos de trabajo autodirigidos y organización por procesos transversales y el desarrollo de nodos.
Dentro de la nueva estructura, se creó la unidad estratégica de logística debido a las implicaciones que va a traer para la empresa tanto el cambio tecnológico efectuado como el mayor volumen de producción y la idea de que Colombia sea la planta de producción para Latinoamérica; sin embargo, su definición y alcance no son claros para la empresa (Anexo 2). Para su dirección ha nombrado a Juan Confundido, quien por varios años ha estado al mando de las áreas de distribución y transporte. Es un ejecutivo joven, de 35 años, visionario, administrador de empresas, con un postgrado en exterior de ingeniería industrial. Su trayectoria en la empresa ha sido de 10 años, durante los cuales empezó como planeador de producción y luego fue promocionado a los cargos de jefe de compras, jefe de distribución y luego gerencia de distribución y transporte; en todos ha tenido un excelente desempeño. Es la primera vez que va a ocupar un cargo en la alta dirección de la empresa, razón por la cual lo asumió con gusto y como un gran reto.
El presidente de la compañía, al describirle sus nuevas funciones le dijo: “su trabajo es llegar al cliente final en el menor tiempo, con el menor costo y en las condiciones establecidas por el mercado. En sus manos esta colaborar con la ventaja competitiva de la empresa, porque va a permitir una diferenciación: el producto debe estar siempre presente cuando el consumidor quiera comprarlo.” Esto le causó gran preocupación porque en su mente estaba seguir haciendo distribución y transporte en un mayor volumen, buscando una mayor integración entre las áreas, en especial las de mercadeo y manufactura. Ahora resulta que le estaban planteando una situación de un alto nivel de compromiso, la que exigía una visión total de la empresa y por la cual iba a ser el centro de atención de todos.
¿A QUIEN CREERLE?
En la reunión del comité de logística de la ANDI se encontraban gerentes de logística, vicepresidentes de logística, jefe de distribución y transporte, gerentes de suministro y en general, personas que tenían a su cargo el manejo de logística de su empresa. La agenda de este día era particularmente interesante para Juan, porque se iba a compartir la experiencia de las empresas de mayor trayectoria en desarrollo logístico. Estas reuniones se caracterizaban por un alto nivel de informalidad y camaradería y se compartía mucha información.
| Expositor: Diego ValverdeCalvin InternacionalVP de Logística |
| Juan ConfundidoCremaíz S.A.Directo Unidad Estratégica de Logística |
| Jairo SánchezDulces SpiffDirector de Logística |
| Enrique OrdóñezHobbes S.A.Gerencia de Distribución Física |
| María Eugenia PérezCosmo S.A.Directora de Logística |
| Mario RendónAceites OlafoGerente de Logística Comercial |
| Carlos ObandoMafalda S.A.Gerente de Logística |
Figura 1. Algunos Miembros del Comité de Logística de la ANDI que participan en la discusión.
La sesión se inició con la presentación de los nuevos integrantes, en la cual se le dio la bienvenida a Juan Confundido, director de la unidad estratégica de logística de Cremaíz S.A., y a otras personas que asistían por primera vez. La presentación de las empresas se inició con Diego Valverde, vicepresidente de logística de Calvin internacional, empresa multinacional con tres grandes áreas de producción: dulcería, productos de tocador y aseo y farmacéuticos, como también la comercialización de marca internacionales de esos mismos productos. Explicó el concepto de cadena de abastecimiento, la cual daba origen a la logística integrada (Anexos 1 y 3); mediante ella se pretende controlar una operación desde que se compra la materia prima, pasando luego por la producción, hasta cuando llega al destinatario final. Luego hizo una presentación de la empresa y su desarrollo logístico (Anexo 4), en la cual enfatizó que es responsabilidad de logística calcular qué productos tiene que haber, cuando tienen que estar, que plan de producción en fábrica debe existir, que materiales hay que comprar y cuando hay que comprarlos, determinados a través de S&OP implementado en la empresa.
En este momento de oyó en el salón la exclamación: “este tiene más poder que el presidente de mi empresa”, con lo cual todos se empezaron a reír. Tomó la palabra entonces, Enrique Ordóñez, gerente de distribución física de Hobbes S.A. empresa con actividades semejantes a la de Calvin internacional. Este hizo una breve descripción de lo que se considera logística en su empresa (Anexo 5), señalando que lo importante no es agrupar todas las funciones bajo una misma cabeza, sino la comunicación e integración entre las diferentes áreas funcionales que forman parte del proceso.
Se oyó un rumor de aceptación por parte de muchos y aprovechó la oportunidad para intervenir Mario Rendón, Gerente de Logística Comercial de Aceites Olafo, empresa nacional dedicada a la producción y comercialización de grasas vegetales y sus derivados (Anexo 6). Esta persona firmó en forma despectiva que no era necesario complicarse con toda la cadena de abastecimiento, cuando había áreas especializadas que lo hacían muy bien; logística debía encargarse entonces, básicamente de lo que se llama logística comercial, la que comprende la distribución y el transporte. Juan se sintió identificado con Mario, pues hasta allí el entendía su función. Su emoción duro poco, ya que varios exclamaron que no tenía sentido hablar de logística para hablar solo de distribución y transporte; que eso había pasado a la historia, ya que constituía una visión fraccionada del proceso.
Los ánimos estaban acalorados cuando se presentó Jairo Sánchez, quien era el director de logística de Dulces Spiff, empresa multinacional colombiana (Anexo 7) dedicada a la producción y comercialización de dulces a nivel nacional y extranjero, como también la comercialización de varias líneas de productos internacionales del mismo ramo. Él al empezar, dijo que en Dulces Spiff la logística dependía de la vicepresidencia comercial y que la empresa era consiente de la necesidad de ampliar el concepto al de una logística integrada, para solucionar los problemas que se tiene cuando existe el “bache” en el proceso, reflejándose en objetivos no compartidos: manufactura quiere menos referencias y mercadeo más referencias; finanzas quiere menos inventarios y ventas más inventarios.
Enrique Ordóñez, de Hobbes S.A., volvió a intervenir, poniéndose de pie para hacerse notar y dijo: “Eso que se plantea es retrógrado de acuerdo con los nuevos avances de teoría administrativa basada en redes, pues el resultado de ese esquema es una alta centralización y concentración del poder. Mientras todas las empresas están tratando de aplanarse…, moverse agilmente, en redes de operación, con enfoque lean; no podemos manejar un simple problema de comunicación y coordinación, montando una especie de supervisor con pinta de gerente.” Un poco a la defensiva, le contestó Diego Valverde, de Calvin Internacional, quien afirmó que no estaba hablando de comunicación y coordinación sino que más bien se trataba de que se establecieran unas estrategias y una cabeza que visualizara todo el proceso, desde la planeación de producción a partir de los pronósticos de ventas, hasta llegar al consumidor final, señalando para cada cabeza de subproceso unos objetivos precisos para el cumplimiento del objetivo estratégico… en última instancia de lo que se hablaba era de reducir y costos y ser competitivos en un mercado global. Por ejemplo, explicó lo ocurrido en su empresa, cuando la planeación de producción se independizo de manufactura, la cual comenzó a operar como fiscal, para evitar manipulaciones. Se empezó entonces, a producir la mezcla apropiada en la cantidad apropiada, en vez del mayor volumen y el menor número de referencias, que era lo que en últimas interesaba a manufactura.
En ese momento, alguien afirmó:”En eso usted tiene razón. Cuando se creo el departamento de logística en mi empresa, con un trabajo basado en S&OP, con un WMS, se acabaron los problemas entre mercadeo y producción, quienes se mantenían enfrentados y creaban muchos problemas de manejo”.
María Eugenia Pérez, directora de logística de Cosmo S.A., empresa nacional fabricante de productos de aseo, quien había estado muy pasiva en la reunión, expresó que eso era un proyecto un poco utópico, pues los grandes jefes eran los primeros afectados, ya que obviamente se necesita un gran trabajo en equipo y los gerentes estaban acostumbrados a trabajar por sus propios objetivos. Además, que era claro que en las empresas había áreas de primera y áreas de segunda y, en este caso, logística sería como el área reina, cuando siempre había sido de segunda.
Esto le causo risa a Diego Valverde, quien en forma un poco burlona le contestó que si esto fuera una utopía, el no estaría enfrente de esa reunión, ni tendría sentido la existencia del comité de logística. Ya más clamado le dijo que pensar que el director de logística monopolizara el poder en la empresa supondría un súper gerente que concentrara todo, de manera que no se lograría el objetivo. Logística es una unidad estratégica de servicio que se encarga de integrar a las diferentes áreas, en función de un objetivo común definido por todos, creando las condiciones para que la coordinación sea natural y no forzosa. El poder no lo da el cargo, sino el acceso y la gestión a la información y, para que esto funcione se requiere de un sistema integrado de información basado en redes, que interactúe con todas las áreas, mostrando el estado del proceso en todo momento, como también la capacidad de hacer proyecciones y simulaciones para la toma de decisiones. Este ejercicio involucra a todos; asigna a cada quien las responsabilidades y evita el problema de buscar culpables frente a lo que no funciona.
Carlos Obando, gerente de logística de Mafalda S.A., empresa multinacional productora y comercializadora de productos de aseo y tocador, quien estaba sentado al lado de Juan Confundido, le comentó que desde que en su empresa se había comprado un sistema integrado de información que contenía módulos de MRP II, DRP y WMS-MRP, además de haberse conectado todos los computadores a la red corporativa, la comunicación entre las áreas había mejorado y había elevado el nivel de eficiencia, hasta el punto que hoy en día logística tenia su propia área de sistemas, ya que, en su funcionamiento y desarrollo, el acceso permanente al sistema de información era vital.
Juan Confundido, quien seguía peor de confundido viendo que la reunión se iba acabando y no se había dicho nada sobre cómo lograr la competitividad por medio de logística, que ahora era el asunto suyo en la empresa, le preguntó a Diego Valverde, tímidamente: “¿y qué pasa, entonces, con la competitividad de la empresa?” Diego le contestó: “Ahora va más allá de la logística tradicional de los problemas entre las áreas. La logística se va a utilizar como ventaja competitiva porque va a hacer la única que va a permitir la diferenciación. La tendencia actual de las grandes multinacionales de autoservicios es que los proveedores manejen sus propios inventarios dentro de los autoservicios, o sea, que deben abastecer su propio espacio y lo conservaran, dependiendo de que en las estadísticas del autoservicio se descubra que el consumidor siempre encontró disponible el producto cuando lo necesitó; así, si no hay abastecimiento permanente, se perderá espacio en la góndola, que seguramente será otorgado a la competencia. Además, con la entrada a los hipermercados, como los hard discount y los negocios e-commerce a Colombia, competir con precios, servicios y entrega, va a ser muy difícil.
El dilema es entonces cómo hacer para que el producto siempre este en el momento en el que el consumidor quiera comprarlo; para esto, logística calcula que productos debe haber, cuando tienen que estar, que plan de producción de fábrica debe existir, que materiales hay que comprar y cuando hay que comprarlos. Todo lo anterior involucra costos de inventario, porque se depende de dos grandes clientes internos: mercadeo, el cual quiere que llegue al cliente en el momento indicado, y finanzas, porque quiere que se haga al menor costo y con las menores implicaciones financieras. El que compra tampoco desea tener grandes cantidades de inventario porque esto le implica costos.
Las empresas en los últimos diez o quince años han entendido la importancia de las áreas de logística, para que controlen la cadena de abastecimiento:
- A) Mercadeo cumple el rol de entender el mercado en cuanto a qué es lo que necesita, pero no sabe en qué momento el cliente lo va a comprar, las redes en e-commerce ha generado mucho ruido.
- B) Producción sabe cuántas máquinas tiene, cuánto puede producir y en qué tiempo, sabe que puede satisfacer el mercado y, para ello necesita materiales y requiere la utilización de la capacidad instalada.
- C) La logística, cuando se aísla de la manufactura, no maneja el concepto de productividad manufacturera que busca producir más al menor costo y con la menor variedad, pues la persona de logística es consciente de que se vende lo que el consumidor quiere comprar y no lo que se pueda producir muy seguramente a menor costo.
Logística busca el equilibrio en tres niveles: del consumidor, mercadeo, porque sabe qué es lo que el consumidor quiere; de producción, porque sabe qué cantidad tiene que producir para satisfacer ese mercado; y de finanzas, porque se construye un inventario de tal manera que no constituya un costo adicional para la compañía, que satisfaga las expectativas del consumidor y que no cueste tanto mantenerlo. Este equilibrio lo maneja logística que busca tener el inventario justo; es no hacer más para que no afecte el flujo de caja, ni menos para poder tener satisfecho al cliente. Esto se logra planeando, haciendo estadística de las desviaciones de las ventas, viendo los tiempos en los que se puede llegar, los tiempos en que se puede abastecer de materiales y los tiempos de producción.
Logística se mueve entre dos mundos: la incertidumbre del mercado y la incertidumbre del abastecimiento. Dado que nunca hay seguridad sobre estos aspectos, se busca entonces minimizar el riesgo que ellos generan; sobre todo en Latinoamérica, donde las economías son erráticas y sus mercados inestables.
A raíz de la globalización, ha habido una tendencia a centralizar la planta de producción en un país y tener comercializadoras en el resto de países, debido a que es más favorable en costos. La logística es entonces fundamental para que las comercializadoras puedan llegar a los clientes de esos países, a tiempo y con el menor costo.”
Con esto terminó la reunión, en medio de aplausos y exclamaciones de “¡Muy bien, muy bien!; ¡Qué reunión tan interesante! Nos ubica donde tenemos que estar.” Mientras se ponían de pie, de despedían y se acordaba la fecha de la próxima reunión, Juan Confundido seguía sentado.
¿Y AHORA QUÉ HAGO?
Juan Confundido se dio cuenta de que si no aplicaba y desarrollaba una estructura empresarial que permitiera la gestión de una logística integrada en un corto plazo basada en redes, perdería competitividad rápidamente, frente a la competencia del sector que se desarrolla en redes de supply network management y en un entorno de transformación digital
¿Cuál sería la estrategia por seguir para desarrollar la unidad estratégica de logística y se supply network management de Cremaíz S.A.?
Anexo 1.
LOGÍSTICA Logística, según el CLM – Consejo de Gerencia de Logística -, se define como el proceso de planear, implementar y controlar de manera efectiva y eficiente, en costos, el flujo y el almacenamiento de la materia prima, el inventario en proceso, el producto terminado y la información relacionada, desde el punto del origen hasta el punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.
La misión de logística es llevar los bienes o servicios correctos al punto correcto, en el momento correcto y en las condiciones deseadas, a la vez que la empresa obtiene los mayores beneficios.
Actividades principales de logística:
1. Estándares de servicio al cliente.
Cooperar con el mercado para:
A) Determinar las necesidades del cliente, en cuanto a logística y servicio al cliente.
B) Determinar la satisfacción del consumidor con respecto al servicio.
C) Establecer niveles de servicio al cliente.
2. Transporte:
A) Selección del método y servicio de transporte.
B) Consolidación de cargas.
C) Rutas de transportadoras.
D) Programación de vehículos
E) Selección de equipos
F) Proceso de reclamos
G) Auditoria de indicadores
3. Manejo de inventarios:
A) Políticas de almacenamiento de materia prima y producto terminado
B) Pronóstico de ventas en el corto plazo
C) Mezcla de producto (mix) en los puntos de inventario
D) Número, tamaño y ubicación de los puntos de inventario
E) Estrategias de justo a tiempo, halar y empujar.
4. Procesamientos de órdenes de compra:
A) Procedimiento de interfase con inventarios, órdenes y ventas
B) Métodos de información sobre el estado de las órdenes
C) Reglas para hacer pedidos.
Actividades de soporte de logística:
1. Bodega:
a) Determinación del espacio
b) Diseño de ubicación de inventarios y puntos de carga
c) Configuración de bodegas
d) Colocación de inventarios
2. Manejo de materiales:
a) Selección de equipos
b) Políticas de reemplazo de equipos
c) Procedimientos de alistamiento y separación de pedidos (“order-picking”)
d) Almacenamiento y retiro de inventarios
3. Compras:
a) Selección de proveedores
b) Tiempo de compras
c) Cantidades de compras
4. Embalaje:
a) Manejo
b) Almacenamiento
c) Protección contra daños y pérdidas
5. Cooperación producción para:
a) Especificar cantidades agregadas
b) Secuencia y tiempos de producción
6. Mantenimiento de información:
a) Obtención, almacenamiento y manipulación de la información
b) Análisis de datos
c) Procedimientos de control
Tipos de Logística: Dependiendo del tipo de desarrollo logístico de la empresa y de las funciones que desempeña, existen cuatro tipos de logística:
- Logística de producción o de operaciones: Tiene que ver con la planeación de la producción, incluyendo las necesidades de materia prima, mantenimiento y equipos.
- Logística comercial: Tiene que ver con la comercialización, la venta, las entregas, las devoluciones y el transporte.
- Logística internacional: Tiene que ver con importaciones, exportaciones, bancos, agentes de aduana y transporte internacional.
- Logística integrada: Parte desde el plan estratégico e incluye los tres tipos de logística anteriores. Participa en la planeación estratégica, en aspectos tales como producción, compras, sistemas de información, estructura de la organización, investigación y desarrollo, economía y finanzas, desarrollo de productos, clientes, ventas y servicios.
Tomado de:Roland H. Ballow, Business Logistics Management, págs. 57-58.
Anexo 2.
CREMAÍZ S.A.
Producto o servicio: producción y comercialización de materias primas industriales derivadas del maíz.
Estructura:
Elementos de cultura organizacional:
- Ética en los negocios
- Preservación del medio ambiente
- Mejoramiento continuo de la efectividad
- Satisfacción integral del cliente, tanto interno como externo
- Participación, compromiso, reconocimiento
Visión de la unidad estratégica de logística: ser líder en el manejo de sistemas logísticos que permitan a Cremaíz S.A. convertirse en un proveedor de clase mundial, basado en la satisfacción de sus clientes, las mejores prácticas de negocio, desempeño financiero, innovación y aprendizaje.
Misión de la unidad estratégica de logística: Ejercer liderazgo en el desarrollo de sistemas logísticos que permitan lograr:
- Calidad con categoría mundial
- Costos competitivos
- Los menores tiempos de ciclo del proceso
- Mejoramiento continuo de procesos, productos y ambiente laboral, con la participación directa y activa de los equipos autodirigidos.
- Cumplimiento de las regulaciones gubernamentales
- Crecimiento de las utilidades de la empresa.
Anexo 3.
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Anexo 4.
CALVIN INTERNACIONAL
Tipo de empresa: multinacional extranjera
Producto o servicio: dulcería, productos de tocador y aseo y farmacéuticos, como también la comercialización de marcas internacionales de estos mismos productos. Actividades realizadas por logística: planeación, compras, almacenamiento, transporte, distribución y comercio exterior.
Estructura del departamento de logística:
Indicadores:
- Nivel de servicio al cliente
- Nivel de la rotación de los inventarios
- Ahorro de costos
Sistemas de información como apoyo para logística:
Sistema integrado de información que contiene: · MPS (Master Planning Schedule)· MRP II (Material Requirement Planning)· DRP (Distribution Requirement Planning) sencillo
Anexo 5.
HOBBES S.A.
Tipo de empresa: nacional
Producto o servicio: dulcería, productos de tocador y aseo, y farmacéuticos, como también la comercialización de marcas internacionales de estos mismos productos. Actividades realizadas por logística: planeación, compras, almacenamiento, transporte, distribución y comercio exterior.
Estructura del departamento de logística:
Indicadores:
- Tiempos en distribución física centrada en el servicio al cliente: tiempos de entrega, nivel de reclamos por pedido, porcentaje de averías por transportador.
- Presupuestos para control de costos
- Niveles de inventario
- Cantidad de mano de obra por área y por tipo de trabajo especializado
- Control de errores en el proceso de separación
Sistemas de información como apoyo para logística:
Sistemas independientes entre los que se encuentran: · MRP I actualmente y MRP II en desarrollo· Proyecto de compra de software para distribución (DRP)· Sistema de ventas
Anexo 6.
ACEITES OLAFO
Tipo de empresa: nacional
Producto o servicio: producción y comercialización de grasas vegetales y sus derivados. Actividades realizadas por logística: almacenamiento, transporte y distribución.
Estructura del departamento de logística:
Indicadores:
- Tiempos de entrega
- Niveles de inventario
- Cumplimiento en despachos
- Órdenes completas
- Manejo de agotados
Sistema de información como apoyo para logística:
Los sistemas de información son independientes en cada distrito; con la central se comunican telefónicamente, mediante transmisión de archivos planos. Se maneja rudimentariamente un MRP en una hoja electrónica. Próximamente se tendrá un sistema integral que cuenta con MRP, DRP y contabilidad; se está en la segunda fase de implementación.
Anexo 7.
DULCES SPIFF
Tipo de empresa: multinacional colombiana
Producto o servicio: producción y comercialización de dulces, a nivel nacional y extranjero, como también la comercialización de varias líneas de productos internacionales del mismo ramo.
Actividades realizadas por logística: planeación, almacenamiento, transporte, distribución y comercio exterior.
Estructura del departamento de logística:
Indicadores: ·
Cumplimiento del plan de ventas, lo que significa el 100% de órdenes cumplidas.·
Nivel de inventarios de producto terminado (no se maneja en Logística ni materia prima ni producto en proceso).·
Ahorros en fletes.
Sistemas de información como apoyo para logística:
Sistema integrado de información que contiene: · MPS (Master Planning Schedule)· MRP II (Materials Requirement Planning)