General

“SE ME CAYÓ EL SISTEMA”

Esta es la historia de la empresa vallecaucana Frigorífico “Moliendo La Vaca”, donde trabaja Licaela Bautista, que como muchos empleados de compañías grandes, lleva haciendo carrera al interior de una empresa por más de diez años, pasando por diferentes puestos al interior de ella, tratando de suplir las deficiencias de sus jefes para que la parte de calidad sea una realidad en la compañía. En este relato existen tres actores que tienen mucho que ver entre sí, los cuales iremos desarrollando en el transcurso del relato, y describiendo en los anexos del presente caso, para poder ir entendiendo la razón de ser del problema en el cual, a hoy, Licaela se halla enfrentada.

Estos actores no son esencialmente personas, son la organización misma, la rama de producción a la que pertenece dentro de la organización y la empresa misma a la que pertenece actualmente: International Group Cocoa Inc., Grupo Cárnico de IGC y Frigorífico “Moliendo la Vaca”.

FRIGORÍFICO “MOLIENDO LA VACA”

Empresa vallecaucana nacida en 1990 con el nombre de “Frigorífico El Establo”, por un grupo de microempresarios que surtían el mercado local en las ciudades de Cali, Palmira, Jamundí y Yumbo, la calidad de las carnes frías que procesaba esta empresa la llevó a posicionarse como una de las de mayor reconocimiento, igualando en recordación de los clientes a marcas de mayor tradición y envergadura del país.

Esta empresa posteriormente, hacia 1993 cambia su razón social a Frigorífico “Moliendo La Vaca”, por el retiro de algunos de sus dueños y la entrada de nuevos, y en este mismo año hacen alianza con otra empresa del segmento, “Carnes Molidas S.A.”, que ya pertenecía al grupo IGC Inc. (ver anexo A).

En 1995 Frigorífico “Moliendo La Vaca” es adquirida por el grupo empresarial, y entra como gerente el Dr. Alfredo Cristancho, quien solo logra mantener la empresa dentro de un rango críticamente competitivo. Alfredo Cristancho es administrador de empresas, graduado hace 35 años, tiene varias especializaciones incluyendo un MBA hecho en los Estados Unidos, tiene maestría en Contaduría Pública, trabajó en el ramo educativo superior como docente en las Universidades de Los Andes y Salle en Bogotá, y posteriormente en la ciudad de Cali en la Universidad San Buenaventura y Universidad Libre Seccional Cali; fue miembro de la Cámara de Comercio en Bogotá, asesor en varias ocasiones de los Alcaldes de Bogotá para todo lo que tenía que ver con Desarrollo y Planeación de la ciudad, hacia 1995 es contactado por uno de los integrantes de la Junta de IGC Inc. para que entrara a gerenciar una empresa recién adquirida por el grupo, Frigorífico “Moliendo La Vaca” con la perspectiva de hacer crecer dicha empresa y potenciar las utilidades en el ramo cárnico del Holding, cuando se crea como tal en 1997.

Finalmente en el año 2002, el señor Alfredo se jubila y pasa a la Gerencia de la empresa la DRA Ana Cecilia Gómez, quien estuvo encargada del manejo de industrias de carnes en el extranjero. Ana Cecilia Gómez tenía claro que la empresa debía estar al nivel de las otras empresas de la línea de cárnicos de IGC Inc. que a parte de las utilidades y rentabilidad que venían presentando, tenían un Sistema de Gestión de Calidad ya certificado, basado en ISO 9001, su visión de llevar a esta empresa hacia el desempeño en calidad tuvo su soporte en una persona que ya venía manejando el tema desde otras empresas y que desafortunadamente durante cinco años no fue escuchada al interior del Frigorífico, Licaela Bautista (ver anexo B).

En el año 2002 Ana Cecilia Gómez le ofrece todo el apoyo a Licaela Bautista, presenta un proyecto de certificación a la Junta Directiva del grupo empresarial IGC Inc. aduciendo entre otras cosas, que esta empresa se comportaba como proveedor de una empresa del grupo ya certificada, la cual tiene parte de su mercado en el exterior “Carnes Molidas S.A.”. Y allí empieza el reto mas grande para Licaela y Ana Cecilia, pues debían decidir de que manera desarrollar el proyecto; se decidieron por una consultoría con Víctor Martínez, asesor de larga experiencia en certificación de grandes empresas, además, Víctor ya había desarrollado este proyecto con “Carnes Molidas S.A.” y conocía muy bien la cultura organizacional de IGC Inc.

Licaela y Ana Cecilia pensaron que era necesario romper la barrera que generaba ISO; debía desarrollarse de tal manera que no fuera un proceso “ladrilludo” que implicaba crear y crear documentos y que exigía muchas cosas difíciles de cumplir y Víctor era pues, la persona indicada para que iniciara y acompañara este proceso. Lo primero que dijo Víctor cuando se presentó ante Ana Cecilia y el equipo directivo era que el primer requisito consistía en “no chicanear”, no se iba a  decir, ni a escribir más de lo que se hacía y que se iba a remitir únicamente a documentar las actividades críticas y las que exigía la norma ISO 9001. Esto generó un alivio muy grande a los integrantes del equipo pues se presentó la implementación del sistema de una manera práctica y amigable. La estrategia a la que llegaron Licaela, Ana Cecilia y Víctor consistió en crear equipos de trabajo de cinco personas por proceso y nombrar a Gloria como responsable ante la gerencia por la ejecución de las actividades del proyecto de implementación.

La decisión fue muy acertada porque Gloria gozaba de credibilidad en todo el equipo, es una persona muy exigente y de carácter fuerte, pero con una posición también muy humana ante sus colaboradores; esa decisión fue la clave de éxito, pues en las reuniones mensuales de revisión de avances de tareas Gloria hablaba personalmente con quien estuviera generando el incumplimiento y lo llamaba al orden sin que se generaran conflictos o mal interpretaciones, las personas atendían e entendían el por qué de esos llamados de atención.

Fue así como durante dos años se realizaron consultorías mensuales en las que Víctor revisaba tareas y dejaba nuevas actividades por desarrollar a cada uno de los equipos de trabajo.

El momento más difícil para Licaela y el equipo de implementación eran los días de la temporada de Navidad, pues toda la compañía se volcaba a trabajar en asegurar el cumplimiento de ventas, y por más que insistía, Licaela no lograba convencer al equipo de trabajo de implementación para que continuaran con el proyecto durante cuatro meses de forma continua. Volver a arrancar, en el inicio del año, no fue fácil pues se perdió el impulso que traían las personas pero al quinto mes, con gran esfuerzo, ya estaban restablecidos los equipos de trabajo, funcionando y con las tareas ya  cumplidas.

El tercer año, se colocó como objetivo desarrollar el primer ciclo de auditorias internas y crear la cultura de documentar las acciones correctivas y preventivas. Para el equipo crear esta cultura fue la parte mas difícil durante este tercer año, pues las personas venían acostumbradas a estar apagando incendios y no documentar las acciones lo que no permitía crear memoria organizacional, Licaela entonces recordó que en las otras compañías donde había laborado las personas de los equipos de trabajo tenían estas mismas limitaciones operacionales.

Por lo anterior fue muy curioso lo que sucedió, pues al comienzo de las auditorías internas y con la implementación de asignar “no conformidades” todos le generaron “no conformidades” a todos, así al cabo de dos meses, cada responsable de proceso tenía bajo su responsabilidad hasta cincuenta acciones o más, siendo la mayoría de ellas incumplimientos puntuales, es decir, nadie entendió bien cual era el objetivo y el como de la asignación de no conformidades; por esta razón Licaela y el consultor Víctor tuvieron que enseñar nuevamente los criterios y los como, mediante los cuales se define cuando generar y asignar una acción correctiva.

Finalmente faltando dos meses para culminar el tercer año del proyecto (2005), Ana Cecilia citó al Comité de Dirección para que Licaela y Gloria informaran que la compañía ya se encontraba lista para recibir a ICONTEC.

Fue así como en el mes de Agosto de 2005 siendo un miércoles, llegan los dos auditores de ICONTEC, Nelson y Álvaro, se presentaron ante todo el equipo directivo para dar a conocer el objetivo de la auditoría y el plan a desarrollar hasta el día viernes  a las 3 p.m., fecha y hora en la que se haría la reunión de cierre.

Había cierto ambiente tenso en esa reunión pues las expectativas eran muy altas; la  primera entrevista fue con Ana Cecilia, todas las personas estaban pendientes de los resultados de las entrevistas que les corresponderían a cada uno; por eso era común escuchar murmullos en los pasillos preguntando por ejemplo cómo estuvo, como les fue, que les preguntaron; hubo gente que se escondía en los baños, lloraban; un Jefe de área quedó totalmente bloqueado, casi ni podía decir cuál era su función allí. El viernes a las 5 p.m. el equipo auditor en cabeza de su líder Nelson hacen la reunión de cierre, mencionan unas pocas observaciones, resaltan la disposición y el trabajo en equipo se vive en la empresa, los felicitan y se van a las 6:10 p.m. Todos quedan entonces, en vilo.

Finalmente todos los esfuerzos rindieron sus frutos, ¡por fin!, el 27 septiembre la empresa recibe de parte de ICONTEC, en manos de la gerente Ana Cecilia Gómez y de Licaela Bautista la certificación ISO 9001:2000 del Sistema de Gestión de Calidad de Frigorífico “Moliendo La Vaca”.  De inmediato Ana Cecilia solicita la presencia de todos los gerentes y jefes de área y los líderes encargados del proceso de certificación para darles la gran noticia, mandó a comprar champagne y en una breve reunión de 10 minutos felicitó y exalto a todos por este logro tan importante.

Al día siguiente, Ana Cecilia llama a Licaela y le muestra, de parte de la Junta de IGC Inc. un comunicado de felicitaciones por el reconocimiento que les dio ICONTEC. El 08 de octubre, se da una fiesta sorpresa a todos los empleados de la empresa, con orquesta, rumba, comida, y felicitaciones públicas los líderes, y especialmente a Licaela Bautista de parte de Ana Cecilia. Licaela no cabía de la emoción.

Después de ese gran día vino la calma durante aproximadamente 3 meses, todos relajados, ya tenemos la certificación pero ¡Ah!, todos se vieron obligados a recargar baterías pues llegó el segundo ciclo de auditorías internas, que baldado de agua fría, creían que ya había acabo todo; para Licaela no fue fácil sacar este ciclo adelante porque había un ambiente de cansancio e unos, y de pereza en otros, además que ya estaban en época decembrina, pero finalmente se realizó dentro del tiempo planeado.

Para la primera auditoría de seguimiento no fue nada diferente a lo que viven las otras compañías pues tres meses antes se reactivaron las reuniones con los equipos de trabajo y se tuvo que correr como siempre para estar listos. Ya en el segundo año se aprendió que correr era muy desgastante y gracias al papel que jugaba Gloria ante todo el equipo, el segundo año fue menos estresante a los meses previos a la auditoria.

En septiembre de 2006 ICONTEC hace la segunda visita para la recertificación, proceso que fue muchísimo más relajado y rápido que la primera vez, reciben al mes siguiente la recertificación. Para el mantenimiento del sistema, se hacían reuniones de seguimiento con los líderes, los auditores internos y se presentaban los resultados trimestralmente a Ana Cecilia en los comités de Dirección.

En agosto de 2007, Ana Cecilia, decide, de acuerdo a su personalidad competitiva y emprendedora, iniciar un nuevo proceso de certificación, quería que la empresa fuera la primera de la línea de cárnicos (y la segunda en todo el holding) en tener la certificación en ambiental, ISO 14001, así que le encarga a Licaela el desarrollo para la implementación de un Sistema de Gestión Ambiental, basado en ISO 14001.

El proyecto debió ser suspendido en diciembre de 2007 por una directriz general de la Junta Directiva de International Group Cocoa Inc., todas las empresas de una línea se debían unificar bajo una sola, así que no resultaba lógico adelantar un proceso de esta envergadura si la empresa como tal ya no iba a existir sola, sino que formaría parte de una más grande.

En una de las fiestas de fin de año en diciembre de 2007, fiestas que tradicionalmente organizaba la empresa, se sentaron solas Ana Cecilia y Licaela, comenzaron a hablar e indefectiblemente llegaron al tema de la certificación, recordaron todo el proceso, se reían de todos los problemas sorteados, como la gente se estresaba y ahora como se volvieron más exigentes, el ¡gran cambio cultural! que siempre mencionan en todo lo que tiene que ver con certificación, pero Ana Cecilia ve entonces con nostalgia que todas esas vivencias, el desgaste, los trasnochos, en últimas, con la decisión que tomó el grupo IGC Inc., mandó todo esto al traste, quedan entonces con el sin sabor que todo se perdió prácticamente, pues ahora se fusionarán con empresas de la línea que no tienen certificación, que irán casi en coche, los proyectos ya no los podrán llevar a cabo, quien sabe con todo ese proceso de unificación en que cargos quedarán, y además, replica Licaela, “con toda esa hipertrofia que está teniendo el grupo en los niveles superiores, vamos a quedar como mucho cacique y poco indio para trabajar”, quedan ambas pensativas…

¿Y EL PROBLEMA?

La directriz general de la Junta Directiva de International Group Cocoa Inc., fue la de adoptar un novedoso sistema de información llamado ERP-SAP (www.sap.com/index.epx). Para decidirse por ERP-SAP se tomaron un año, para esto se le encargó a la Gerencia de Informática de IGC Inc. junto con un grupo de consultores investigar en el mercado nacional e internacional por la mejor opción que permitiera integrar todos los procesos, que permitiera también garantizar la trazabilidad que exige la ley de bioterrismo de EEUU, y que mantuviera en red y bajo la misma plataforma todas las compañías de la organización. Después de revisar las opciones quedaron dos sistemas Oracle y ERP-SAP, finalmente se decidieron por esta última.

¿De qué se trata ERP-SAP?, básicamente para poder entender de que se trata, debemos saber cuál era el sistema que venía manejando la empresa y en si, todo el grupo empresarial. Antes todo el holding venía funcionando con el sistema JD Edwards donde básicamente los reportes para el sistema de calidad salían de el, dado que el 100% de las actividades  estaba relacionado con casi todos los procesos, excepto aseguramiento de la calidad, es decir, son las entradas para aseguramiento de la calidad, pero las salidas del aseguramiento no afectaban para nada el resto del sistema; es así como estas actividades estaban desligadas totalmente del sistema y no contaban con ningún tipo de interacción con el resto, con la consecuencia inevitable que las decisiones de calidad no afectaban las transacciones de JDE y podía tomarse una decisión en un comité de calidad y hacerse otra cosa en el sistema.

Por lo anterior es que la Junta Directiva de IGC Inc. tomó la decisión de cambiar el sistema de información, además porque no todas las empresas tienen el mismo sistema, lo que hace no comparables los datos o las fuentes de información y por otro lado, no hace posible tener acceso a la información de las diferentes plantas pues los sistemas no “conversan” entre sí pues son distintos software, que es la mayor restricción hoy día. Al unificar a las empresas bajo un solo sistema de información, lo que se espera es poder sortear estos inconvenientes, y tener una visión unificada desde las directivas del grupo IGC Inc.

Pero al nivel operativo, lo que implica este sencillo cambio en el sistema de información que llevaba el grupo en todo su holding, es que primero, todas las empresas del grupo, todas las líneas, deben estar cobijadas bajo un mismo NIT, lo que conlleva entonces a que se deba hacer cambio de razón social, con esto, la relación con los proveedores cambia, pues se centralizan en Pereira, a su vez, se centralizan procesos como los de compras, gestión humana, planeación y calidad, las gerencias de cada empresa ya no son autónomas, más bien el comportamiento es de Dirección, pues deben ceñirse estrictamente a las pautas de la gerencia general.

El cambio también conlleva a que el direccionamiento estratégico de cada empresa debe cambiar, al igual que la política de calidad, visión, misión, objetivos estratégicos, metas, indicadores de primer, segundo, tercer nivel, toda la plataforma documental cambia, comenzando por ejemplo con la codificación de los formatos, la estructura de las auditoría internas, hasta la revisión por la dirección; a parte de esto cada línea de negocio se debe consolidar como una sola, trabajar como una empresa y no separadamente; este gran cambio estructural significa que se cambie el modelo de trabajo de las empresas, creando una gerencia única y que en ellas se manejen direcciones de manera que se garantice que todas trabajan bajo el mismo lineamiento; esto además implica que todos los procesos al interior se homologuen, como los criterios de trabajo, los procedimientos y los indicadores de gestión. Lo anterior afecta también el contrato con ICONTEC, pues para esta empresa todas las compañías estarán bajo un solo Nit. y los alcances del sistema serán los mismos para todas y ya no independientes como están actualmente.

Esto quiere decir que existirá una sola cabeza por línea, como un gerente de línea o Unidad de negocio, así que en la línea de cárnicos, y específicamente la empresa Frigorífico “Moliendo La Vaca” no tienen claro como proceder de ahora en adelante, y más teniendo en cuenta que uno de los componentes de la visión del grupo empresarial es tener sus empresas certificados los Sistemas de Gestión de Calidad basados en ISO 9001:2000. Y ¿por qué esta empresa no tiene claro como proceder?, iniciando, esta línea de cárnicos esta compuesta por seis empresas: “Carnes Molidas S.A.”, “Congelados Amagro”, “Embutidos Leoncio S.A.”, “Molino Pollitos”, Frigorífico “Moliendo la Vaca” y “Helmo S.A.”, de estas solamente tienen certificación en ISO 9001:  “Carnes Molidas S.A.”, Frigorífico “Moliendo la Vaca” y “Helmo S.A.”, luego solo la mitad tienen certificación, así que cual de las tres empresas tomará el liderato para desarrollar el nuevo sistema, lo otro es que como solo la mitad de la línea tienen sus Sistemas de Gestión de Calidad certificados, las otras empresas no tienen cultura organizacional enfocada en calidad, luego el trabajo en ellas probablemente hará más lento el proceso, además de todo lo que ello implica, vencer la resistencia de los empleados a un modelo de mayor exigencia, teniendo en cuenta que llevan poco más de diez años al interior del grupo empresarial y nunca se les había exigido trabajar en este enfoque, la resistencia de los directivos de cada una de ellas, y la estructuración de nuevos procesos, procedimientos y generación de plataforma documental, etc. que todo ello conlleva. Este cambio también implica el cambio de una de las empresas de certificación de la línea cárnica que debe cambiar de SGS a ICONTEC, y cambios en los contratos de IGC Inc. con ICONTEC.

¿Qué va hacer Licaela Bautista de la mano con Ana Cecilia Gómez para enfrentar este reto que la Junta Directiva del grupo empresarial les ha impuesto, para desarrollar el nuevo Sistema de Gestión de Calidad del Frigorífico y estar en el marco de toda la línea de cárnicos de International Group Cocoa Inc. teniendo en cuenta que deben impulsar a las empresas que aún no tienen desarrollado un Sistema de Gestión de Calidad?

ANEXOS

ANEXO A

INTERNATIONAL GROUP COCOA Inc.

Hacia 1890, en Pereira, Colombia, se crea una empresa familiar, en cabeza del señor Alberto Mejía, “Pereira Cacao”, esta empresa que se encarga de la producción y distribución de cacao, inicialmente regional y posteriormente se expande a toda la región Andina, la costa pacífica y atlántica. Hacia 1930, la segunda generación de la familia, en cabeza de Humberto Mejía y Mauricio Mejía, deciden incursionar en el negocio de las galletas, adquiriendo tres empresas encargadas de este negocio, una en Medellín y las otras dos en Bogotá, “Polvorosa S.A.”, “Tostadas y Galletas S.A.” y “Saladitas S.A.” respectivamente, cada una de las empresas, incluyendo la original, tienen su propia estructura, gerente y demás, solo que con únicos dueños; hacia 1977, adquieren otra pequeña empresa encargada de la comercialización de cacao en el Valle del Cauca, “Chocolates Holguines S.A.”.

Una característica importante de este grupo creciente es que delegan en terceros el manejo de sus empresas, pero en la Junta Directiva del grupo participan integrantes de la familia. En 1980, cambian el nombre original de la empresa a “Cacaos de Colombia” y deciden ingresar al mercado del café, adquiriendo pequeñas microempresas y formando tres compañías con base en ellas: “Pasilla Café”, “Granitos Colombia” y “Cafetos S.A.”; esta nueva generación es liderada por Gabriel Mejía y su esposa Alice Echavarría. Hacia 1987, el grupo familiar decide incursionar en la línea cárnicos, llegando a tener seis empresas en esta línea en 1996: “Carnes Molidas S.A.”, “Congelados Amagro”, “Embutidos Leoncio S.A.”, “Molino Pollitos”, Frigorífico “Moliendo la Vaca” y “Helmo S.A.”.

En 1997 se deciden por la estrategia de la creación de un Holding de inversión, lo que llevó entonces a la creación de un nombre para este grupo empresarial, naciendo entonces International Group Cocoa Inc. así, cada unidad de empresa contaba con una estructura independiente, como fue la idea original, pero todas se hallaban alineadas estratégicamente con lo establecido por la Junta Directiva General, es decir, cada empresa tiene su propia estructura, autonomía propia, y desempeño aislado del resto de las otras empresas, solo que cada 3 meses los gerentes de las empresas de este grupo respondían por sus resultados de gestión ante la Junta Directiva del grupo, a su vez el grupo decidió consolidar por líneas las empresas que poseían, con lo que se fue consolidando la idea a futuro de unificarlas,. Este holding llevó al grupo a una mejora significativa tanto en la eficiencia productiva como financiera.

Ahora bien, la línea de cacao a través de la empresa “Cacaos de Colombia”, la empresa de café “Cafetos S.A.” y las empresas de la línea cárnica “Carnes Molidas S.A.” y “Helmo S.A.” comienzan a incursionar en mercados internacionales, pero deben iniciar procesos de certificación en calidad basados en ISO 9001, logrando las certificaciones de estas empresas hacia el año 2001, y siguiendo esta orientación, la Junta Directiva, en su direccionamiento estratégico y visión hacia el año 2010, decide que todas las empresas del holding deberán tener certificados sus propios Sistemas de Gestión de Calidad basados en la norma ISO 9001. Hacia el año 2007 el grupo empresarial tiene entonces cuatro líneas o unidades estratégicas de negocio: Cacao, Café, Galletas y Cárnicos. (Figura 1).

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En noviembre de 2007 las empresas que ya tenían certificados sus Sistemas de Gestión de Calidad basados en ISO 9001 eran, de la línea de cacao “Cacaos de Colombia”, de café “Granitos Colombia” y “Cafetos S.A.”, de las galletas “Polvorosa S.A.” y “Tostadas y Galletas S.A.” y de la línea de cárnicos “Carnes Molidas S.A.”, “Helmo S.A.” y Frigorífico “Moliendo la Vaca”. La certificación de los Sistemas de Calidad ha sido a través de ICONTEC, excepto el de la empresa “Helmo S.A.” que se halla certificada por  SGS, contrato que para el año 2008 se cancelará y se unificará con el resto de las empresas para que lo continúe ICONTEC, además por razones de costos. La única firma del grupo empresarial que a esta fecha ya tenía certificación en Sistema de Gestión ambiental basado en ISO 14001 era “Cacaos de Colombia”.

El 10 de diciembre de 2007 la Junta Directiva decide adoptar un nuevo sistema de información de última tecnología denominado: ERP-SAP, con unas condiciones de operación que implicaba modificaciones importantes al modelo de administración y gerencia que el grupo venía manejando, todo ello para llevar a la empresa de ganancias de 7500 millones de dólares al año (2006) a 9600 millones de dólares al cierre del año 2010. Esta decisión será el epicentro de este caso. Antes de este sistema de información, todo el holding venía funcionando con el sistema JD Edwards donde básicamente los reportes para el sistema de calidad salían de el, dado que el 100% de las actividades  estaba relacionado con casi todos los procesos excepto aseguramiento de la calidad, es así como las actividades de aseguramiento de la calidad estaban desligadas del sistema y no contaban con ningún tipo de interacción, con la consecuencia inevitable que las decisiones de calidad no afectaban las transacciones de JDE y podía tomarse una decisión en un comité de calidad y hacerse otra cosa en el sistema.

Por lo anterior es que la Junta Directiva de IGC Inc. tomó la decisión de cambiar el sistema de información, por un lado no todas las empresas tienen el mismo sistema, lo que hace no comparables los datos o las fuentes de información y por otro lado, no hace posible tener acceso a la información de las diferentes plantas pues los sistema no “conversan” entre sí pues son distintos software, que es la mayor restricción hoy día.

Figura 1

ANEXO B

¿QUIÉN ES LICAELA BAUTISTA?

Licaela Bautista es una mujer de treinta y nueve años, casada, proveniente de la costa atlántica colombiana, quien se gradúa de la Universidad como Ingeniera en Alimentos hace dieciocho años. Inició labores en Bogotá como Ingeniera auxiliar del programa de alimentos de la ONU para Colombia, donde estuvo cerca de dos años trabajando, posteriormente entra a trabajar en una productora de leche local de la ciudad de Bogotá, “La Vaca Lechera”, como Jefe del Departamento de Calidad Láctea, trabajando tres años, cosechando frutos en la mejora de procesos, eficiencia y disminución de costos de producción, y comienza a desarrollar una de sus grandes cualidades, la capacidad de hacer entender a su personal a cargo, de forma muy didáctica, todo el complejo engranaje de funcionamiento de una organización y lograr alinearlos con lo que las empresas siempre sueñan, que su visión, misión, objetivos, y en si, el direccionamiento estratégico, sea aplicado en el día a día de su respectivo trabajo. Esta cualidad, hizo que se ganara el aprecio de sus superiores y fue acreedora de capacitaciones múltiples en manejo de grupos, además de una que quería, que tenía mucho que ver con su cargo en ese momento, adiestramiento en todo lo que tiene que ver con calidad.

Posteriormente pasa a trabajar como Jefe de Calidad de una empresa de comida preservada (enlatados) durante tres años, “Enlatados Cundinamarca”, donde desarrolla aún más sus habilidades de comunicación y liderazgo, y despliega todos sus conocimientos en calidad hasta ahora aprendidos. La empresa la envía a diferentes seminarios, talleres que desarrolla el gremio en diferentes ciudades del país, hasta que fue contactada en una de esas convenciones por uno de los gerentes de la línea de cárnicos del International Group Cocoa Inc., el DR. Alfredo Cristancho, que en dicha época se desempeñaba como gerente del Frigorífico “Moliendo la Vaca” quien le ofrece la oportunidad de trabajar en la empresa con un salario muy llamativo y perspectivas de crecimiento profesional atrayente.

Allí inició como analista de calidad de la producción, posteriormente pasó como jefe de área de calidad del área de producción, estando allí participa en el COPASO de la empresa, y participa en los comités de gestión de la calidad de la empresa en general. Aquí, a diferencia de las otras empresas en las que había laborado, se encontraba con un jefe inmediato que no le prestaba mayor atención, el día a día era una lucha constante para que pudiera ser escuchada y sus ideas al menos tenidas en cuenta. Cinco años después el DR. Alfredo Cristancho se jubila y lo reemplaza la DRA Ana Cecilia Gómez, quien venía de empresas de alto desempeño, oportunidad que aprovecha de inmediato Licaela, y le propone a Ana Cecilia, que la empresa puede iniciar un proceso hacia la calidad, para que dentro de las empresas de IGC sea reconocida como la compañía que lidera un verdadero Sistema de Gestión de Calidad basado y certificado por ISO 9001:2000. Ana Cecilia Gómez le encarga entonces liderar el proceso de certificación de la empresa en ISO 9001:2000, lográndolo tres años después.

Posteriormente, luego de casi dos años, Ana Cecilia Gómez le encarga a Licaela una nueva tarea, iniciar el desarrollo para que la empresa logre la implementación en un Sistema de Gestión Ambiental y sea certificada bajo la norma ISO 14001, proceso que hasta Diciembre de 2007 se estaba desarrollando, y decimos se estaba, pues apareció una decisión corporativa hacia esta fecha que es la razón de ser del problema que más adelante describiremos.